مدیریت پروژه

استفاده از تکنولوژی‌های جدید، جهت کاهش زمان اجرای پروژه‌ها

شرکت‌های ساختمانی چینی با استفاده از تکنولوژی آماده‌سازی و ساخت متریال پیش ساخته در محل کارخانه و نصب سریع در محل اجرای پروژه، برج‌ها و آسمانخراش‌های بلندی را تنها طی سه هفته به اتمام می‌رسانند. ویدئوی زیر را ببینید: (اگر ویدئو را در پایین نمی‌بینید، اینجا کلیک کنید)

 

در منحنی‌های زمان و هزینه پروژه، نقطه‌ای وجود دارد که زمان پروژه در حداقل‌ترین حالت ممکن و بهینه‌ترین شرایط آن است و افزایش سرعت پروژه و عبور از آن نقطه ممکن است سبب ایجاد هزینه‌های بیشتر شود. شرکت‌های چینی با استفاده از تکنولوژی پیش ساخته، این نقطه زمانی را به پایین‌ترین حد ممکن رسانده‌اند و پروژه‌های برج‌های ساختمانی را در کم‌ترین زمان ممکن به اتمام می‌رسانند. اگر ویدئوی بالا را دیده باشید تمام اجزای یک برج در محل کارخانه ساخته می‌شوند و بعد برای نصب به محل پروژه منتقل می‌شوند. حتی اجرای کف و سقف یک طبقه نیز در محل کارخانه انجام می‌شود و کف بتن‌ریزی شده و حتی کاشی و سرامیک شده از کارخانه به محل نصب در پروژه منتقل می‌شود.

شرکت‌های ساختمانی ایرانی نیز اگر به سمت این فن‌آوری بروند، قطعن با بازخوردهای خوبی از جانب کارفرماها روبه‌رو خواهند شد، کدام سرمایه‌گذاری است که از ساخته شدن پروژه‌ش در سه هفته لذت نبرد؟

اجازه بدهید با یک مثال توضیح بدم که چه طور چنین روش اجرایی باعث کاهش هزینه‌های پروژه می‌شود. فرض کنید شما بخواهید یک پروژه ساختمانی را اجرا کنید. در فاز ساخت پروژه شما یک سری پرسنل نگهبان، نیروی ایمنی، سرپرست اجرا، دفتر فنی، مسئولین اداری و مالی و امثالهم دارید. علاوه بر آن هزینه‌هایی مثل برق و آب تجهیز کارگاه هم هست. اینها هزینه‌های غیرمستقیم پروژه هستند و چه پروژه یک ماه طول بکشد و چه ده سال شما در پروژه مجبور به پرداخت این هزینه‌های غیر مستقیم هستید. حال هرچه بتوانیم زمان پروژه را کاهش بدهیم و به آن نقطه بهینه در منحنی زمان-هزینه برسیم، در هزینه‌های غیرمستقیم صرفه‌جویی کردیم. از طرفی هزینه هایی مانند فرصت از دست رفته بابت بهره برداری از پروژه، هزینه اجاره انواع پمپ بتن و امثالهم هم به پروژه تحمیل خواهد شد.

اما چند نکته در کاهش زمان پروژه وجود دارد. تا یک جایی می‌شود زمان پروژه را با افزایش منابع و موازی‌سازی فعالیت‌ها کاهش داد و از آن نقطه بهینه به بعد دیگر کاهش زمان پروژه سبب افزایش شدید هزینه‌ها می‌شود یا اصلن کم‌تر از آن زمان اجرای کار غیرممکن خواهد بود. از طرفی در پروژه‌های ساختمانی بزرگ (مثل ساخت یک برج مسکونی یا اداری) اگر از تکنولوژی پیش ساخته جدید استفاده نشود، اصلن امکان کاهش زمان پروژه به کم‌تر از شش ماه میسر نیست.

به عبارتی شیوه سنتی ساخت ساختمان در ایران که تقریبن اکثریت مطلق پروژه‌ها با آن روش اجرا می‌شوند، جوابگوی کاهش زمان پروژه مشابه عملکرد شرکت‌های چینی نیست. علت این امر هم این است که عمده ساخت و ساز پروژه‌های ساختمانی در ایران یا توسط معماران و سازنده‌های سنتی انجام می‌شود یا توسط خود شخص مالک. شرکت‌های ساختمانی بزرگ سهم کمی از این بازار بزرگ دارند. البته در ایران هم تجربه‌های موفق استفاده از تکنولوژی پیش‌ساخته جهت کاهش زمان پروژه را داشته‌ایم. مثل ساخت پل طبقاتی صدر در شهر تهران که پایه‌های پل و قطعات بتنی آن در محل کارخانه ساخته می‌شد و در اتوبان صدر نصب می‌گشت. فقط تصور کنید اگر قرار بود همانند شیوه‌های سنتی ساخت، پایه ها و قطعات بتنی این این پل در محل پروژه آرماتوربندی، قالب‌بندی و بتن‌ریزی میشد، در آن صورت چقدر زمان پروژه زیادتر می‌گشت و چقدر هزینه‌های سربار و غیرمستقیم دامن‌گیر پروژه و کل شهر تهران می‌شد.

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع (نام نویسنده، آدرس سایت و آدرس کانال تلگرام) کپی نکنید!

در همین ارتباط بخوانید:

Author byAhmad Sharifi
۰
129
مدیریت پروژه , مدیریت ریسک

بیست سوالی که باید قبل از پیاده‌سازی مدیریت ریسک در پروژه پرسیده شود

این سوالات قطعن همه سوالاتی نیست که بایستی قبل از پیاده‌سازی مدیریت ریسک در پروژه، پرسیده شود و سوالات دیگری نیز هستند که باید به جواب برسند. منتها دریافت پاسخ دقیق این سوالات، تأثیر بسیار مهم و عمیقی بر چگونگی پیاده‌سازی مدیریت ریسک در پروژه شما خواهد داشت. در کل به نظرم این روش بسیار خوبی است که قبل از شروع هر کاری(به خصوص کارهای مهم و پیچیده)، یک سری سوال مکتوب در مورد بدیهیات آن کار بنویسید و به دنبال پاسخ دقیق و درست برای آن سوال‌ها باشید و بعد که این فرآیند را انجام دادید، وارد مرحله برنامه‌ریزی برای انجام آن کار شوید.

و اما سوالات:

۱- آیا مدیریت ریسک در پروژه یک گزینه اختیاری (Optional) است یا یک وظیفه اجباری؟
۲- آیا از نظر سازمان و تیم پروژه شما مدیریت ریسک امری زائد و لوکس است؟
۳- آیا می‌توان در سازمان یا پروژه‌ای که فرهنگ مدیریت ریسک(یا به طور کلی فرهنگ مدیریت پروژه) در آن وجود ندارد، فرآیندهای مدیریت ریسک پروژه را پیاده‌سازی کرد؟
۴- آیا می‌دانید در سازمان یا پروژه‌ای که اکثریت اعضاء آن اعتقادی به مدیریت ریسک ندارند و حتی مخالف اجرای آن هستند، چگونه می‌توان به فرهنگ سازی مدیریت ریسک و پیاده‌سازی آن اقدام کرد؟
۵- آیا می‌توان گفت حوزه دانش مدیریت ریسک، از حوزه‌هایی مثل مدیریت زمان، هزینه و کیفیت پروژه اهمیت کم‌تری دارد و باید در اولویت‌های بعدی قرار گیرد؟
۶- آیا مدیریت ریسک احتیاج به صرف زمان و هزینه ویژه و اضافه‌ای دارد؟
۷- آیا تنها مدیر پروژه یا تنها واحد برنامه‌ریزی یا اعضای PMO متولی حوزه مدیریت ریسک در پروژه هستند؟ چه کسانی در پروژه یا سازمان باید در شناسایی ریسک‌ها و برنامه‌ریزی پاسخ به ریسک‌ها مشارکت نمایند؟
۸- آیا ریسک‌ها و رویدادهای پروژه‌های قبلی سازمان در جایی ثبت و ذخیره یا تحلیل شده‌اند؟
۹- آیا در سازمان‌ یا پروژه‌تان دستورالعمل، آیین‌نامه، دارایی فرآیندی خاص یا سایر تجربیات پروژه‌های قبلی به منظور کمک به شما در انجام فرایندهای مدیریت ریسک وجود دارد؟
۱۰- آیا استنباط شما از مدیریت ریسک تنها در مورد آنالیز کمی ریسک‌ها و کاربرد آن در حوزه نرم‌افزارهای مدیریت ریسک مانند RISK ANALYSIS و امثالهم است؟

 


۱۱- آیا منظور شما از مدیریت ریسک پروژه، تنها مدیریت ریسک‌های با اثر منفی بر روی پروژه(تهدیدها/THREATS) است؟
۱۲- آیا مدیر پروژه باید تنها بر روی مشکلات فعلی پروژه تمرکز کند یا تمام تمرکزش باید بر پیشگیری یا چاره اندیشی برای مشکلات احتمالی آینده باشد؟
۱۳- آیا مدیریت ریسک می‌تواند برآوردهای زمان و هزینه پروژه را کاهش دهد؟
۱۴- مدیریت ریسک چه تأثیری بر اسناد و مدارک و بیس‌لاین‌های پروژه می‌تواند داشته باشد؟
۱۵- آیا مدیریت ریسک کاری است که باید در فازهای ابتدایی پروژه انجام شود یا از ابتدا تا انتهای پروژه اجرا می‌شود؟
۱۶- آیا می‌توان فرایندهای مدیریت ریسک را بدون در نظر گرفتن اشتهای به ریسک و میزان ریسک‌پذیری ذینفعان پروژه انجام داد؟
۱۷- از چه مدلی برای مدیریت ریسک پروژه استفاده می‌کنید؟ مدل هایی مانند ISO یا آن مدلی که در PMBOK ارائه شده است؟
۱۸- شما و تیم پروژه تا چه میزان با هفت فرآیند مدیریت ریسک اشاره شده در PMBOK،(برنامه‌ریزی مدیریت ریسک/شناسایی ریسک‌ها/ انجام تحلیل کیفی ریسک/ انجام تحلیل کمی ریسک/ برنامه‌ریزی پاسخ به ریسک/پیاده‌سازی پاسخ‌های ریسک/ مانیتور ریسک‌ها) وروردی‌ها و خروجی‌های این فرآیندها، ابزارها و تکنیک‌های هر فرآیند، اسناد و فرم‌های مربوطه با آن‌ها، استراتژی‌های پاسخ به ریسک‌های مثبت(فرصت‌ها) و استراتژی‌های پاسخ به ریسک‌های منفی(تهدیدها) آشنا هستید؟
۱۹- متدولوژی شما برای پیاده‌سازی مدیریت ریسک در پروژه چیست؟
۲۰- اگر خود پیاده‌سازی مدیریت ریسک در پروژه را به شکل یک پروژه منحصر به فرد ببینید، آیا ریسک‌های این پروژه (یعنی پروژه پیاده‌سازی مدیریت ریسک پروژه) را شناسایی کرده‌اید و برای پاسخ به آن ریسک‌ها برنامه‌ریزی کرده‌اید؟

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع (نام نویسنده، آدرس سایت و آدرس کانال تلگرام) کپی نکنید!

 

در همین ارتباط بخوانید:

Author byAhmad Sharifi
۰
184
برنامه ریزی و کنترل پروژه

برنامه ریزی و کنترل پروژه، لوکس، اضافه و بی‌فایده یا مفید، لازم و ضروری؟

سوالاتی از این دست زیاد پرسیده می‌شود:

– چرا در شرکت ما به واحد برنامه‌ریزی و کنترل پروژه بهایی نمی‌دهند؟
– چرا برنامه زمان‌بندی و گزارشات ما خوانده نمی‌شود؟
– چرا برخی از مدیران پروژه و مدیران ارشد شرکت‌ها و حتی سرپرستان کارگاه‌ها و اعضای تیم پروژه به برنامه ریزی و کنترل پروژه اعتقادی ندارند؟

سوالاتی از این دست می‌تواند جواب‌های مختلفی داشته باشد. آن جواب‌هایی که به ذهنم می‌رسد موارد زیر است:

سیستم مدیریت دولتی و اقتصاد دولتی

ناگفته پیداست که بخش بزرگی از اقتصاد کشور ما دولتی است (بالای هشتاد درصد حجم کل اقتصاد) و به طبع آن پروژه‌های کشور نیز اکثرن در اختیار سیستم‌های دولتی یا نیمه دولتی یا شبه دولتی هستند. اقتصاددانان معتقدند که دولت‌ها همواره دچار آفت هدر دادن منابع هستند. جمله معروفی از اقتصاددان مشهور آمریکایی، آقای میلتون فریدمن است که می‌گوید: “اگر یک بیابان بسیار بزرگ پر از شن را برای مدیریت به دولت بدهید، پس از یکسال خواهند گفت که ما کمبود شن داریم!”

منظور بنده شخص مدیران دولتی نیستند، چه بسا مدیران دولتی که هنگامی که به بخش خصوصی رفتند، عملکرد درخشانی از خودشان به جای گذاشتند، منظور سیستم دولت در اداره کارهاست. در بخش دولتی اصالت منافع و اصالت کسب سود و مدیریت پروژه‌ها در چارچوب محدوده، زمان و هزینه اولویت اول نیست و خب در نتیجه دانش مدیریت پروژه تنها در حد یک ویترین و یک دانش لوکس حساب می‌شود و در چنین شرایطی طبیعی است که برنامه‌ریزی و کنترل پروژه به عنوان یکی از ابزارهای دانش مدیریت پروژه در حاشیه قرار می‌گیرد و آن چنان که باید و شاید به آن توجه نمی‌شود و نقش حیاتی و مهم در پروژه‌ها ندارد.
به عبارتی تا زمانی که سیستم اقتصادی و کسب و کار کشور بر اساس سیستم دولتی اداره شود، نمی‌توان انتظار داشت که دانش مدیریت پروژه و ابزارهای برنامه‌ریزی و کنترل پروژه در اولویت مدیریت پروژه‌های بزرگ کشور قرار گیرد.

بلوغ پایین شرکت‌های پروژه محور

در برخی شرکت‌های پروژه محور، برنامه‌ریزی و کنترل پروژه در حال رشد است اما هنوز راه زیادی تا ایفای نقش بازیگر اصلی پروژه دارد. به عنوان مثال به شرکت‌های پیمانکاری بزرگی نگاه کنید که طی حدود بیست سال گذشته تأسیس شده‌اند. این شرکت‌ها در ابتدای راه در پروژه‌هایشان حتی یک WBS و برنامه زمان‌بندی کلی هم نداشتند. حتی در بعضی از پروژه‌ها کارشناس برنامه‌ریزی حضور نداشت. اما به مرور آموختند که باید برای کنترل زمان پروژه‌هایشان و مانیتور پیشرفت پروژه باید یک ساختار شکست کار و یک برنامه زمان‌بندی داشته باشند. به مرور گزارش‌های برنامه‌ریزی و کنترل پروژه در این شرکت‌ها جا افتاد و کم کم برنامه‌های زمان‌ بندی پروژه‌ها از پروژه‌ای به پروژه دیگر بهبود و ارتقا پیدا کرد. همین حالا می‌توانید بروید برنامه‌ها و گزارشات واحد برنامه‌ریزی و کنترل پروژه شرکت خود مثلن در پانزده سال پیش را مطالعه کنید تا متوجه شوید که واقعن پیشرفت کرده‌اید.
برخی از شرکت‌ها پا را فراتر گذاشتند و به حوزه‌هایی مانند مدیریت هزینه، مدیریت منابع، مدیریت راندمان منابع و حتی مدیریت ریسک ورود کردند و الان اغلب شرکت‌های پیمانکاری بزرگ واحد PMO یا واحدی با اسم دیگر اما با همان شرح وظایف PMO دارند.
به عبارتی اگر با یک عینک مثلن بیست ساله به وضعیت برنامه‌ریزی و کنترل پروژه اغلب شرکت‌ها نگاه کنیم، روند رو به رشد است. به باور بنده نیز بخش قابل توجهی از شرکت‌های پروژه محور ایرانی در زمینه برنامه‌ریزی و کنترل پروژه در یک مسیر رو به رشد قرار دارند. حال برخی خیلی رشد کرده‌اند و به مراحل بالای بلوغ مدیریت پروژه رسیده‌اند و برخی نیز هنوز در مراحل اول دست و پا میزنند.

نگاه تکنیکی صرف به مدیریت پروژه‌ها

معضل مهم و تکراری که همه ما بارها شنیده‌ایم، بحث نگاه صرفن تکنیکی و فنی به پروژه‌هاست. این‌که پروژه عمرانی باید توسط مهندس عمران مدیریت شود و پروژه برق توسط متخصص برق و این نگاه که اولویت اصلی پروژه‌ها و مشکل و مسأله اصلی هر پروژه مسائل فنی، مهندسی و تکنیکی آن است و مسائل مدیریت پروژه در سایه این نگاه به حاشیه می‌روند. ریشه این وضعیت، نگرش سنتی به اجرای پروژه‌هاست که همچنان بخش عمده‌ای از پروژه‌های کشور درگیر این نوع نگرش سنتی هستند.

ضعف دانش و عملکرد متخصصین برنامه‌ریزی و کنترل پروژه

اما در برخی از موارد نه سیستم اقتصاد دولتی کشور مقصر است، نه بلوغ پایین سازمان و نه نگاه سنتی و تکنیکی به پروژه بلکه خود تیم برنامه‌ریزی و کنترل پروژه به دلیل ضعف دانش یا عملکرد، خروجی مطلوبی ارائه نمی‌دهد. ساختارهای شکست کار و برنامه‌های زمان‌بندی‌شان پر از ایرادات فنی و ساختاری است و گزارشات چند صد صفحه‌ای صرفن از روی اجبار تهیه می‌شود و تلاشی در جهت بهبود فرایند برنامه‌ریزی و کنترل پروژه از جانب خود تیم برنامه ریزی انجام نمی‌گردد. فعالیت‌های روتین و تکراری و گرفتاری تیم به روزمرگی دیگر رمقی برای بهبود و اصلاح فرایندها باقی نمی‌گذارد.
شرایط به گونه‌ای است که در برخی از پروژه‌ها، بودن یا نبودن تیم برنامه ریزی و کنترل پروژه در تیم پروژه، هیچ فرقی ندارد و حضورشان نفع خاصی به پروژه نمی‌رساند و شاید تنها اجبارهای قراردادی سبب شده که حضورشان در پروژه تحمل گردد.

عدم مشارکت تمام تیم پروژه در فرآیند برنامه ریزی و کنترل پروژه

و اما نکته آخر این است که گاه فکر می‌کنیم فعالیت‌های مربوط به برنامه ریزی و کنترل پروژه باید تنها توسط تیم برنامه‌ریزی و کنترل پروژه در اتاقی جدا و در انزوا و به تنهایی انجام شود. در حالیکه ذات فعالیت‌هایی از جنس برنامه‌ریزی با مشارکت حداکثری تیم پروژه معنی پیدا می‌کند. مشارکت حداکثری است که سبب می‌شود تعهد و علاقه به برنامه زمان‌بندی ایجاد شود. چه دوست داشته باشید چه نداشته باشید، تک تک فعالیت‌های برنامه‌ریزی و کنترل پروژه باید در قالب کار تیمی و با حداکثر مشارکت همه تیم پروژه انجام شود. این یک جاده یک طرفه است که هیچ راه دیگری به غیر از آن برای رسیدن به مقصد نیست.

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع (نام نویسنده، آدرس سایت و آدرس کانال تلگرام) کپی نکنید!

 

مطالب مرتبط:

Author byAhmad Sharifi
۰
366
دسته‌بندی نشده , عمومی

از شارلاتان‌های مدیریت پروژه فرار کنید

بدون مقدمه بروم سر اصل مطلب. اخیرن با سایت یک فردی روبه رو شدم که مدعی تدریس مدیریت پروژه است. اما مدیریت پروژه تنها زمینه کاری نیست که ایشون در اون زمینه تدریس می‌فرمایند. بیاید با هم بخشی از سوابق تدریس و دوره‌های آموزشی که ایشون برگزار کردن و برگزار میکنن رو مرور کنیم:
– مدیریت پروژه
– نرم افزار PRIMAVERA
– هوش هیجانی
– مالی و سرمایه گذاری
– نگهداری و تعمیرات
– بازاریابی،فروش،برندینگ
– مدیریت تولید،بهره وری،کیفیت
– مدیریت فرایند و فناوری اطلاعات
– مدیریت دانش
– توسعه فردی و کسب کار
– مدیریت منابع انسانی
– استراتژی و مدیریت استراتژی
– استاندارد WBS ! (نمی دونستم همچین استانداردی وجود داره!)
– شناخت و حل مساله
– تکنیکهای حل مساله
– مدیریت تعارض
– آینده پژوهی و استراتژی
– کسب و کارهای آینده
– کار تیمی
– زبان بدن
– مدیریت ارتباط با مشتری
– قیمت تمام شده محصول
– ایزو۲۷۰۰۰
– BPM
– ۵S در تعمیرگاه ها
– مدیریت دانش در مراکز R&D

واقعن سرم سوت کشید از این همه توانمندی‌های متنوع و علوم و فنون مختلف که در ایشون یک‌جا جمع شده. با قطع و یقین می‌گم حتی در زمان قدیم که علم و دانش گسترده نشده بود و هر دانشمندی مثل ابوعلی سینا یا زکریای رازی بر اکثر علوم زمان خودشان احاطه داشت باز هم چنین فردی وجود نداشت که این همه علم و دانش در وجودش نهفته باشه و این همه توانایی و تخصص و تجربه داشته باشه.

نکته غم انگیز ماجرا اینه که ایشان ده‌ها دوره آموزشی با سرفصل‌هایی که در بالا گفته شد در معتبرترین شرکت‌های ایران، نهادها و مراکز و انجمن‌ها برگزار کرده‌اند و همچنان برگزار می‌کنند. ‌ واقعن جای تأسف است که مدیران پروژه و مدیران ارشد شرکت‌های پروژه محور ایرانی، پای درس و کلاس چنین فرد شارلاتان و حقه‌بازی می‌نشینند.

توضیح کلمه شارلاتان از ویکی پدیا:
شارلاتان(به فرانسوی: charlatan) به کسی که با زبان خوش، مردم را فریب دهد می‌گویند. کلمه‌ای است که ریشه در زبان ایتالیایی دارد (= Ciarlatano). در معنای شارلاتان صفات حقه بازی، شیادی، شید، چرب‌زبانی و دروغگویی نهفته. این واژه بسیار کم به کار می‌رود ولی اگر کسی مردم را بیش از حد فریب دهد به‌ناچار این صفت را برای او به کار می‌برند.
ریشه لغت
شارلاتان ترکیب یا مخلوطی است از دو کلمه ایتالیایی.
۱) در قرون وسطی «Cerretani»‌ها (مردم شهرک «Cerreto di Spoleto») بسیار بدنام بودند. معروف بود این مردم دوره گردی کرده و با تردستی و شیرین‌کاری سر مردم شهرهای دیگر کلاه می‌گذارند.
۲) «ciarlare» واژه ایتالیایی معادل «خوش زبانی» با بار منفی یا «چرب‌زبانی» و «زر زنی» است.
نتیجه ذوب این دو کلمه در زبان ایتالیایی کلمه «ciarlatano» را پدیدآورده.

Author byAhmad Sharifi
۳
868
عمومی

درباره موسسه PMPIRAN

روز گذشته فرصتی نصیبم شد تا با حضور در موسسه PMP ایران با چند نفر از عزیزان این مجموعه دیداری کنم و گفتگوی کوتاهی باهاشون داشته باشم. موسسه PMPIRAN یکی از قدیمی‌ترین و خوشنام‌ترین موسسات مدیریت پروژه ایرانه که در زمینه آموزش و مشاوره مدیریت پروژه فعالیت میکنه. این موسسه در سال ۱۳۸۴ تأسیس شده و خدمات آموزشی و مشاوره‌ای متنوعی در زمینه مدیریت پروژه به سازمان‌‌ها و افراد علاقه‌مند ارائه میده.

نکته قابل توجه موسسه PMPIRAN برای من این بود که به بخش تولید محتوا نیز توجه جدی دارند. امری که در حوزه مدیریت پروژه ایران کم‌تر بهش پرداخته میشه. اگر شما سایر شاخه‌های مدیریت مثل مدیریت صنعتی یا مدیریت بازرگانی یا مدیریت کیفیت و منابع انسانی و امثالهم رو دنبال کنید، با انبوهی از انواع و اقسام محتویات تولید شده از کتاب و فیلم آموزشی و وبلاگ و سایت گرفته تا مجله و پادکست و ویدئو مواجه میشید، اما در حوزه مدیریت پروژه متأسفانه تولید محتوا امری مغفول و محجور است. علت اصلیش هم به نظر من پر مشغله بودن فعالین صنف مدیریت پروژه است که این قدر درگیر کار و پروژه‌ها و مشاوره‌ها و کلاس‌های آموزشی و دوره‌ها هستند که عملن دیگر فرصتی برای تولید محتوا باقی نمی‌مونه. اما در موسسه PMPIRAN این موضوع هم در کنار مشاوره‌ها و آموزش‌ها جدی گرفته میشه.

برای اثبات این حرفم می‌تونید به آدرس سایت این موسسه pmpiran.com برید و از خوندن مقالات و محتواهای تولید شده‌شون لذت ببرید و استفاده کنید.

راستی سایت موسسه PMPIRAN یک بخش جالب داره که توش می‌تونید لیست و اسامی افرادی که از ایران تا کنون مدرک PMP گرفتند رو ببینید. (لینک: لیست فعلی ®PMP های ایران و دارندگان سایر مدارک PMI) من اسم خودم رو در ردیف ۱۰۳۳ ام پیدا کردم. از این لیست متوجه شدم تا تاریخ آپدیتش یعنی اول تیر امسال، حدود ۱۲۰۰ نفر از ایران مدرک PMP اخذ کردند که چندان آمار امیدوار کننده‌ای نیست. چرا که کشوری مثل عربستان سعودی که نصف ما جمعیت داره، حدود هشت هزار نفر مدرک PMP دارند یا تعداد PMP‌های شهری مثل دبی در امارات متحده عربی، از کل PMP‌های کشور ایران بیشتره.

لینک‌های مرتبط:

مقالات سایت PMPIRAN:

کانال تلگرام موسسه PMPIRAN

Author byAhmad Sharifi
۰
435
مدیریت پروژه

وقتی تیم پروژه، دوست ندارند پروژه به موقع تمام شود

تا کنون دلایل زیادی برای تمام نشدن پروژه‌ها یا اتمام پروژه‌ها با تأخیر شنیده‌اید. دلایلی مثل مشکلات تأمین مالی پروژه، بروز مشکل نقدینگی در پروژه، مشکل طراحی و تأخیر در فاز تولید مدارک مهندسی، مشکلات تأمین و تدارکات و تأخیر در خریدهای پروژه، طراحی اولیه ناقص و یا جانمایی اشتباه پروژه، مطالعلات فاز صفر ناقص و یا اشتباه و صدها دلیل دیگر که باعث می‌شود پروژه‌ها با تأخیر به اتمام برسند یا در برخی موارد هرگز تمام نشوند!

کافیست کمی به اطرافتان نگاه کنید تا ده‌ها پروژه دچار تأخیر را ببینید. پروژه‌هایی مثل ساخت مصلی شهر تهران، اتوبان تهران-شمال، خطوط متروی شهرها، پروژه‌های پل‌ها، تقاطع‌های غیرهمسطح، جاده‌ها، استادیوم‌ها و بیمارستان‌ها. برخی از این پروژه‌ها حتی بیشتر از سی سال قدمت دارند و در حال تبدیل شدن به آثار باستانی هستند.

در این نوشته می‌خواهم در مورد دلیلی صحبت کنم که در هنگام پرداختن به دلایل تأخیر یا به اتمام نرسیدن پروژه‌ها، کم‌تر به آن پرداخته شده است و آن هم تمایل خود تیم پروژه به تمام نشدن پروژه در موعد مقرر است. بله، برخی اوقات خود تیم پروژه از مدیران ارشد گرفته تا پایین‌ترین سطح در اجرای پروژه، تمایل چندانی به اتمام پروژه در موعد مقرر ندارند.

خاطرم هست که در سال‌های ابتدای شروع کارم در پروژه‌ای بزرگ و در سیستم پیمانکار مشغول به کار بودم. تقریبن بخش عمده و اصلی تیم پروژه، هم در پیمانکار، هم در مشاور و هم در کارفرما قبل از آن پروژه، در پروژه مشابه دیگری به مدت حدود ۱۵ سال مشغول به کار بودند و بعد از اتمام آن پروژه به پروژه فعلی آمده بودند و پروژه جدید نیز سال‌ها طول کشیده بود و اعضای تیم پروژه در هر سه رکن قرارداد(یعنی کارفرما، مشاور و پیمانکار) با احتساب مدت زمان پروژه قبلی و پروژه فعلی‌شان، به سن بازنشستگی می‌رسیدند و جالب اینجا بود که خیلی از این وضعیت راضی هم بودند.

عملن در تصمیم‌گیری‌ها، نوع کارکرد و برنامه‌ریزی و اجرای فعالیت‌ها این تمایل به تطویل پروژه در هر سه رکن پیمانکار، کارفرما و مشاور دیده می‌شد و این موضوع تنها شامل حال مدیران ارشد پروژه نبود و حتی در سطوحی مانند کارگران نیز، این رضایت از تطویل و تأخیر پروژه دیده می‌شد!

هرگاه که مشکل تأمین بودجه برای پروژه پیش می‌آمد، کارفرما به جای اینکه به آب و آتش بزند و از توقف یا کند شدن پیشرفت پروژه جلوگیری کند، به پیمانکار پیشنهاد می‌داد که شیفت‌ها و ساعت کاری را نصف کند و حتی د رمواردی به پیشنهاد خود کارفرما، پروژه کاملن تعطیل می‌شد تا روزی که پول برسد! مشاور پروژه نیز به نوبه خود از هیچ تلاشی برای تطویل مدت زمان پروژه فروگذار نمی‌کرد، از طراحی‌های over design گرفته تا توقف فعالیت‌های اجرایی به دلایل نه چندان منصفانه و طرح ها و ایده‌های عجیب و اشتباه. جالب اینجا بود که پیمانکار نیز گویی در این سیستم حل شده بود و با توجه به اینکه ضرر و زیان ناشی از تأخیرات پروژه به او پرداخت می‌شد، چندان انگیزه‌ای برای اتمام پروژه نداشت.

آن‌ها برای خود استدلال‌هایی هم داشتند، مثلن:

– اگر پروژه سریع و به موقع به اتمام برسد، عده‌ای زیادی از نان خوردن می‌افتند!
– این پروژه و پروژه قبلی نزدیک شهرهای محل سکونت ماست و خوب است که با کار کردن در دو پروژه به موعد بازنشستگی می‌رسیم و دیگر لازم نیست مثل بقیه افراد شاغل در پروژه‌‌ها، هر یکی دوسال از پروژه‌ای به پروژه دیگر نقل مکان کنیم و اینجا آرامش و ثبات داریم!
– کارکردن سریع در پروژه و به اتمام به موقع آن، سبب افزایش هزینه‌ها می‌شود!

غرض از نوشتن این مطلب این بود که بدانید همیشه دلیل ایجاد تأخیر در پروژه‌ها، مشکلات و موارد مرسوم نیست و گاهی دلیل اصلی، عدم تمایل تیم پروژه، به اتمام به موقع پروژه، خود دلیل اصلی ایجاد تأخیر در اتمام پروژه است. آفتی که پروژه‌های زیادی در ایران با آن روبه‌رو هستند که نحوه مبارزه با این آفت، خود حدیث مفصلی است که سعی می‌کنم در آینده راجع به آن بنویسم. شما هم اگر نظر خاصی در این مورد دارید، خوشحال می‌شوم که بخوانم.

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع (نام نویسنده، آدرس سایت و آدرس کانال تلگرام) کپی نکنید!

 

در همین ارتباط بخوانید:

Author byAhmad Sharifi
۶
665