مدیریت ریسک

استراتژی‌های پاسخ به ریسک سیل

پیش‌تر بارها نوشته‌ام که مدیریت بحران با مدیریت ریسک تفاوت‌های زیادی دارد و مشکل اصلی کشور ما در مقابل بلایی طبیعی مانند سیل یا زلزله مدیریت بحران نیست، بلکه نداشتن درک درستی از مدیریت ریسک است و مدیریت بحران یک نوع برخورد منفعالانه (Re Active) با بلایای طبیعی است و برای برخورد پیشگیرانه (Pro Active) با چنین مصیبت‌هایی، راهی به جز مدیریت ریسک نداریم.

به عنوان مثال لینک‌های پایین را مطالعه فرمایید:

مدیریت بحران یا مدیریت ریسک؟ مسأله این است.

مدیریت ریسک در برخورد با ریسک زلزله – برای مردم عادی

اما در این‌جا به عنوان یک کارشناس برنامه‌ریزی و ریسک پروژه، وظیفه خود می‌دانم که اندکی در خصوص استراتژی‌های پاسخ به ریسک سیل بنویسم، شاید جایی خوانده شود یا شنیده شود.

ریسک وقوع سیل در ایران هم احتمال و هم اثر بالایی دارد. کشور ما رودخانه‌ها، مسیرهای سیلابی و مسیل‌های فراوانی دارد. در ایران و در طول تاریخ سیل‌های زیادی اتفاق افتاده است که خیلی از آن‌ها خسارات سنگین جانی و مادی به کشور وارد کرده است.

بدترین سیل‌های تاریخ ایران به ترتیب تعداد تلفات انسانی به شرح زیر بوده است:
۱- سیل ۱۳۸۰ گرگانرود-گلستان (۵۰۰ کشته)
۲- سیل ۱۳۶۶ تجریش-تهران (۳۰۰ کشته)
۳- سیل نکا ۱۳۷۸-مازندران (۶۰ گکشته)
۴- زمین‌لغزش و سیل ۱۳۷۷ ماسوله (۵۷ کشته)
۵- سیل استان گلستان ۱۳۸۱ (۵۰ کشته)

متأسفانه سیل‌های فروردین ۹۸ که حدود ده استان کشور را در برگرفته تا کنون بیش از ۷۰ کشته داده است و نکته نگران کننده این است که بنا به دلایل متعدد (از جمله تغییرات آب و هوایی، تغییرات اقلیمی و نابودی جنگل‌ها و مراتع و ساخت و ساز در حریم رودخانه‌ها و مسیل‌ها، احتمال و اثر وقوع سیل در ایران به عددهای بالاتری هم رسیده است. بنابراین بهتر است از هم اکنون برای سیل‌های آینده برنامه‌ریزی کنیم، به جای اینکه صبر کنیم تا فاجعه‌ای پیش بیاید و بعد کاسه چه کنم به دست گیریم.

۱- استراتژی انتقال یا Transfer

در مقابل حوادث طبیعی یا به عبارتی حوادثی که کار خداست (Act of God) یکی از بهترین استراتژی‌ها، استراتژی ترانسفر یا انتقال است. یعنی اثر ریسک را از خودمان به نحوی دور کنیم. بهترین مصداق برای این استراتژی، استفاده از خدمات بیمه است. همین امروز باید برای تمام افرادی که خانه و زندگی‌شان در معرض ریسک سیل قرار دارد، زمین‌ها، باغات کشاورزی، کارخانه‌ها، دامداری‌ها، مرغ‌داری‌ها، تأسیسات نفت و گاز، نیروگاه‌ها، کارخانه‌ها، خطوط انتقال برق و سوخت، آثار باستانی و هر چیزی که حتی با درصد بسیار ناچیزی ممکن است روزی گرفتار سیل شوند، تأکید و حتی اجبار شود که نسبت به خرید بیمه‌های سیل اقدام کنند تا اگر روزی خدا نکرده سیلی مشابه آن چه در سال جاری اتفاق افتاد، مصیبت ضررهای مالی آخرین نگرانی افراد سیل‌زده باشد. بیمه در مقابل بلاهای طبیعی متداول‌ترین استراتژی پاسخ به ریسک‌های این چنینی در تمام دنیاست.

۲- استراتژی اجتناب یا Avoid

اتخاذ این استراتژی در مقابل ریسک سیل، به این معنی است که گروهی از خبرگان و متخصصان توسط نهادهای مسئول گردهم آیند و نقشه‌ای جامعه از مسیرهای سیل و سیلاب کشور تهیه نمایند و تمام نقاطی که ممکن است روزی گرفتار سیل شوند یا زیر آب روند به صورت دقیق مشخص و به اطلاع تمام مردم کشور برسد و با جدیت تمامی ساخت و سازهایی که در حریم بستر رودخانه‌ها و مسیل‌های سلاب ساخته شده تخریب گردد و دیگر مجوزی برای چنین ساخت و سازهایی صادر نشود و جرائم سنگین برای افرادی که این حریم‌ها را رعایت نکنند وضع شود. همچنین به صورت جدی طرح‌های آبخیزداری در کوه‌ها و کوهپایه‌ها و دشت‌های کشور اجرا شود تا در صورت بارندگی‌های شدید از وقوع سیلاب‌های مخرب جلوگیری شود و آب حاصل از این بارندگی‌ها در مسیر درست هدایت شود.
به صورت جدی با نابودی جنگل‌ها مبارزه شود و درخت‌کاری در محدوده و اطراف شهرها و روستاها انجام شود، چرا که بر اساس نظرات کارشناسان وجود پوشش طبیعی و به خصوص درخت در کاهش قدرت سیل بسیار موثر است. در صورت لزوم نسبت به احداث سیل‌بند یا سد جهت جلوگیری از سیلاب‌های شدید اقدام شود. در این خصوص می‌توان با استفاده از تجربیات کشورهای دیگر نسبت به احداث خطوط و تونل‌های زیر زمینی انتقال سیلاب در مناطقی که امکان وقوع سیل در آن‌ها بالاست اقدام شود. همچنین در هنگام ساخت خطوط انتقال برق و سوخت و آب در خصوص امکان‌سنجی وقوع سیلاب در زمین‌های محل اجرا استعلام شود و متناسب با آن نسبت به اجرای پروژه‌ها اقدام گردد. شاید حتی لازم باشد محل بعضی از روستاها و شهرهای کوچک نیز جابه‌جا شود.

۳- استراتژی کاهش یا Mitigate

در این استراتژی باید سعی کنیم احتمال یا اثر (یا هردو) ریسک سیل را کاهش دهیم. بهترین اقدام این است که آموزش‌های مرتبط با برخورد با ریسک سیل در مدارس و مراکز آموزشی و ادارات و دسته‌جات نظامی به صورت اجباری تدوین و اجرا شود تا همه مردم با حداقل‌های برخورد با سیل آشنا شوند. حتی لازم است که مسئولین و ستادهای بحران استان‌ها نیز در آموزش‌های لازم در این خصوص شرکت کنند تا در هنگام وقع سیل همه افراد با هماهنگی کامل از وظایف خود آگاه باشند و نسبت به کمک‌رسانی اثربخش اقدام نمایند. از طرفی لازم است که در تمام شهرهای ایران انبارها و سوله‌هایی توسط هلال احمر ساخته شود تا مایحتاج و لوازم مورد نیاز در زمان وقوع بلاهای طبیعی در این مکان‌ها نگهداری شود تا در هنگام وقوع بلا دست به دامان مردم عادی و سلبریتی‌ها نشوند. برای کشور به عظمت و ثروت ایران کار ساختی نیست که سوله‌هایی در هر شهر بنا کنند و در آن انبارها چادر و چکمه و مواد غذایی و بهداشتی و کیسه و امثالهم برای روز مبادا نگهداری شود. از طرفی لازم است بودجه مناسب جهت تهیه هلی‌کوپتر و ساخت بیمارستان سیار و نفربر و امثالهم نیز درنظر گرفته شود.

۴- استراتژی پذیرش فعال یا Active Accept

در این استراتژی فرض وقوع ریسک سیل را قبول می‌کنیم و سعی می‌کنیم یک برنامه احتیاطی از حالا برای بعد از وقع سیل داشته باشیم(Contingency plan) به عبارتی از همین حالا برای زمان وقوع سیل و بعد از سیل برنامه ریزی می‌کنیم. جایگاه‌ها و وظایف هلال احمر، نیروهای مسلح، نیروهای مردمی و امثالهم را از همین حالا مشخص می‌کنیم تا در هنگام وقوع سیل دچار ناهماهنگی و تداخل وظایف نباشیم. در خصوص چگونگی ارتباطات در هنگام وقوع سیل و حتی نحوه اطلاع‌رسانی از طریق رسانه‌ها از همین حالا برنامه‌ریزی کنیم.

همین طور بسیار ضروری و حیاتی است که هر سال مبلغی بابت ذخیره احتیاطی بلایای طبیعی در بودجه سالانه کشور به صورت ردیف جداگانه لحاظ شود و دولت و مجلس به هیچ عنوان اجازه ندهند این ردیف بودجه در محل دیگری خرج شود.

بلایای طبیعی همانند سیل و زلزله در تمام دنیا اتفاق می‌افتد. چه بسا آن طوفان‌ها و سیل‌هایی که در کشورهایی مانند ژاپن یا آمریکا اتفاق می‌افتد از نظر شدت بسیار بیش‌تر از طوفان‌ها و سیل‌های کشور ما باشد. اما آن‌ها سعی می‌کنند با مدیریت ریسک از قبل برای زمان وقوع برنامه‌ریزی کنند و تا حد امکان آماده چنین بلاهایی هستند. امید است در کشور ما نیز مدیریت ریسک بر مدیریت بحران تقدم داشته باشد و از همین امروز به فکر بلاهای طبیعی در آینده باشیم و علاج واقعه را قبل از وقوع کنیم.

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع (نام نویسنده، آدرس سایت و آدرس کانال تلگرام) کپی نکنید!

سایر مطالب مرتبط:

عمومی , مدیریت پروژه

نشانه‌های یک پروژه بیمار و مریض

تأکید بر شوآف رکوردها و دست‌آوردهای بی‌ارزش

آیا از پروژه‌تان چنین اخباری منتشر می‌شود؟ “شکستن رکورد بتن‌‎ریزی در هفته گذشته”، “ثبت رکورد نصب درام در سه روز”، “موفقیت عظیم تیم پروژه در نصب کمپرسور برای اولین بار در خاورمیانه”، “انجام پر افتخار تست‌های پیش راه‌اندازی سیستم HVAC”، “حفر عمیق‌ترین چاه جهان” و از این دست خبرهای مشابه.
اگر چنین اخباری به صورت مرتب از پروژه شما مخابره می‌شود، یا در پورتال‌ سازمانی یا مجله داخلی شرکت‌تان چنین دست‌آوردهایی به صورت پر رنگ منعکس می‌شود یا در اخبار مطبوعات، رسانه‌ها و تلویزیون چنین اخباری از پروژه‌ای می‌شنوید، کمی صبر کنید! احتمال دارد انتشار چنین اخباری به معنی خراب بودن حال پروژه باشد. چرا؟ چون پروژه‌ها معمولاً با چنین دست‌آوردها، رکوردها و شوآف‌هایی سنجیده نمی‌شوند. پروژه‌ها شاخص‌های منحصر به فرد و خاصی برای سنجش دارند. میزان انحراف و تأخیر پروژه از برنامه زمان‌بندی اولیه، یکی از مهم‌ترین این شاخص‌هاست. میزان انحراف پروژه از بودجه ابتدایی نیز شاخص مهم دیگری است. کیفیت کار و حفظ چارچوب محدوده و شاخص‌هایی مثل CPI و SPI مهم‌تر از رکوردها هستند. اگر از پروژه‌ای به جای گزارش‌های مستند از وضعیت این شاخص‌ها، اخبار چنین رکوردهایی را شنیدید، لحظه‌ای شک کنید، شاد یک جای کار می‌لنگد.

جزیره‌ای کارکردن تیم‌های مختلف پروژه

تیم مهندسی، تیم تدارکات، تیم اجرا، تیم کنترل کیفیت، تیم برنامه‌ریزی و کنترل پروژه، تیم مالی و حسابداری و پیمانکاران و تیم مدیریت پروژه هر کدام به صورت جزیره‌های جدا از هم کار می‌کنند. تعامل مناسبی با هم ندارند و حتی اهداف مشترکی نیز برای خود متصور نیستند. هر کس تمام تلاش خود را می‌کند که تیم خود را موفق و سایر تیم‌ها را ناکارآمد جلوه دهد و روحیه همکاری و تیمی در راستای اهداف پروژه وجود ندارد. به عبارتی اهداف دپارتمانی بر اهداف پروژه ارجح است. در چنین شرایطی یکپارچگی تیم پروژه بیش‌تر شبیه رویاست. در برخی از مگا پروژه‌ها چنین حالتی پدید می‌آید که برون رفت از آن چندان کار ساده‌ای نخواهد بود و حتی برخی اوقات اراده و قدرتی از فراتر از حوزه اختیارات مدیریت پروژه برای هماهنگی و متصل کردن این جزیره‌ها به یکدیگر مورد نیاز است.

بازنده بودن بخشی از ذینفعان پروژه

پیمانکاران مدعی هستند که ضرر کرده‌اند، کارفرما مدعی است که پیمانکار به فکر انجام کار نیست و تنها به فکر کلیم و توجیه تأخیرات و ادعاست. پرسنل تیم پروژه احساس می‌کنند به اندازه تلاش‌شان مورد تشویق قرار نمی‌گیرند و تنها مدیران ارشد از پروژه نفع می‌برند و مدیران ارشد نیز گمان می‌کنند تیم‌شان چندان کارایی و بهره‌بروری بالایی ندارد و اغلب اوقات بیکار هستند. رابطه برنده-برنده در پروژه فراموش شده است و همه گمان می‌کنند موفقیت خودشان و تیم‌شان در گرو شکست دیگری یا دیگران است.

نادیده گرفتن نارضایتی و مخالفت برخی از ذینفعان پروژه

در مورد این نشانه در لینک زیر قبلاً به صورت مفصل با ذکر مثال نوشته‌ام:

از ابتدا و در طول پروژه به پایان فکر نکردن

از ابتدای پروژه و در طول اجرای پروژه، به پایان و تحویل‌دهی پروژه فکر نمی‌شود و تنها انجام کارها در اولویت هستند و فرایند تحویل‌دهی و اختتام پروژه فراموش شده و معتقدند در روزهای پایانی پروژه می‌توانند بسته‌های کاری مختلف را تحویل کارفرما یا بهره‌بردار پروژه دهند. چنین شرایطی یکی از مهم‌ترین آفت‌های پروژه‌های ایران است. در حالیکه در حالت درست از روز اول پروژه و در تمام روزهای اجرای پروژه و در طول انجام بسته‌های کاری و پس از پایان هر کدام از آن‌ها باید فرایند تحویل‌دهی و اخذ تأیید از کارفرما یا بهره‌بردار و مشتری انجام شود و نباید اجازه داد این مراحل در پایان پروژه تلنبار شوند. چرا که در روزهای پایانی پروژه هزینه و زمان هر گونه تغییر درخواستی یا عدم رضایت کارفرما بسیار بیش‌تر از روزهای اجرای پروژه خواهد بود و بسیار پروژه‌هایی بوده‌اند که در طول اجرا بسیار خوب پیش رفته‌اند اما به دلیل عدم توجه به این اصل مهم در پایان پروژه دچار مشکلات جدی شده‌اند.

دوباره‌کاری، توقف چندباره، تأخیر و انحراف

به دلایل گوناگون، به صورت مستمر در پروژه دوباره کاری انجام می‌شود، فونداسیون و سازه‌هایی که قبلاً اجرا شده‌اند تخریب ‌می‌شوند و تغییرات مستمر در شرح کار مرتب سبب تخریب یا دوباره‌کاری می‌گردد، پروژه چند بار به دلایل گوناگون دچار توقف کامل شده و مجدداً آغاز شده است و همه برنامه‌‌های زمان‌بندی به دلیل تأخیرات و انحرافات زیاد عملاً دیگر کاربردی ندارند. اصطلاحاً در بین پروژه‌ای‌ها به چنین مواردی می‌گویند “پروژه‌های سرطانی”. به عبارتی توده بدخیمی از دوباره‌کاری‌ها، توقف‌ها، تأخیرات و انحرافات به جان پروژه افتاده و هر روز بدن نحیف پروژه را بیمارتر از روز قبل می‌کند.

Fast tracking و Crashing های بی‌مورد

در این مورد این نشانه قبلاً به صورت مفصل نوشته‌ام. در لینک زیر:

مدیریت بحران به جای مدیریت ریسک

پروژه درگیر بحران‌های متعددی است. از بحران‌های کمبود بودجه گرفته تا بحران تغییرات مکرر در طراحی و بازنگری متعدد نقشه‌ها و مدارک و تا بحران‌های تأخیرات از زمان‌بندی‌ها. مدیران و تیم پروژه مرتب در حال بررسی و چاره‌اندیشی در مورد بحران‌ها هستند و پروژه پس از حل یک بحران وارد بحران دیگری می‌شود و جو پر از استرس و تنشی بر تیم پروژه حاکم است. حل و فصل و رسیدگی به بحران‌ها عموم وقت و زمان مدیران پروژه را صرف می‌کند و نکته اصلی اینجاست که هیچ کدام از این بحران‌ها از قبل پیش‌بینی نشده‌ بودند و برنامه‌ای برای نحوه برخورد با آن‌ها از قبل موجود نیست. به عبارتی مدیریت ریسک در پروژه جایی نداشته و به همان دلیل حالا به مدیریت بحران مشغول هستند.

مدیریت هزینه به سبک مدیریت قند و چای

در مورد این سبک مدیریت هزینه پروژه در لینک زیر نوشته‌ام:

مدیریت قند و چایی در پروژه‌ها

تکرار خطاها و اشتباهات پروژه‌های مشابه گذشته

هر وقت در پروژه‌ای جمله زیر را شنیدید، به احتمال بسیار زیاد آن پروژه حال خوشی ندارد یا حدقل در آینده حال پروژه خراب خواهد شد: ” این پروژه با پروژ‌های قبلی متقاوت است و فرق دارد و هرچه از پروژه‌های قبلی می‌دانید، دور بیندازید که داستان اینجا متفاوت است.”
جمله بالا به معنی نادیده گرفتن دروس آموخته پروژه‌های گذشته است. شاید در شرکتی که تازه تأسیس شده و در حال اجرای اولین پروژه خود است، دروس آموخته چندانی موجود نباشد اما عدم استفاده از تجربیات و عدم مطالعه خطاها و شکست‌های پروژه‌های قبلی در شرکتی که سال‌هاست در حال اجرای پروژه‌ها است، نشانه خوبی نیست و ثابت می‌کند پروژه حداقل در آینده حال خوشی نخواهد داشت. گذشته باید چراغ راه آینده باشد، هر انتخابی غیر از این راه، مسیری اشتباه خواهد بود.

مشخص نبودن استراتژی اجرای پروژه

تیم مدیریت پروژه تکلیف خود در مورد نحوه اجرای پروژه را نمی‌داند. به عبارتی استراـژی اجرای پروژه یا استراتژی برونسپاری آن مشخص نیست. (استراتژی اجرای پروژه)

سایر نشانه‌های یک پروژه بیمار

علاوه بر موارد بالا نشانه‌های زیر هم ممکن است علائم یک پروژه بیمار و مریض باشند:

  • فاز طراحی پروژه هنوز شروع نشده یا در مراحل اولیه است، اما فاز اجرا (construction) شروع شده است.
  • فعالیت‌ها بدون توجه به برنامه زمان‌بندی انجام می‌شود. یعنی هر کار قابل انجامی اجرا می‌شود و توجهی به برنامه زمان‌بندی و مسیر بحرانی و شناوری‌ها نمی‌شود.
  • پرسنل کلیدی پروژه به صورت مرتب پروژه یا سازمان را ترک می‌کنند و افراد جدیدی جایگزین آن‌ها می‌شوند.
  • گزارشات پیشرفت پروژه چند صد صفحه هستند اما فاقد تحلیل و یا ارائه راهکارند و اغلب خوانده نمی‌شوند.
  • اتلاف منابع (منابع مالی، ماشین‌آلات، نیروی انسانی و متریال و …) به وفور در پروژه مشاهده می‌شود.
  • در خصوص چگونگی تأمین مالی پروژه ابهامات زیادی وجود دارد و اغلب در مورد آن برنامه‌ای موجود نیست.
  • گردش اطلاعات در پروژه به درستی صورت نمی‌گیرد. به عبارتی بخش عمده‌ای از تیم پروژه نامحرم فرض شده و اطلاعات زیادی به صورت محرمانه تنها در اختیار عده‌ای خاص است.
  • حوادث و اتفاقات و مصدوم شدن و حتی کشته شدن افراد در پروژه اتفاق می‌افتد.
  • مردم محلی منطقه از اجرای پروژه صدماتی دیده‌اند و فکری برای جبران این صدمات نشده است.
  • پروژه شاهد اعتصابات کارگری و بستن درب کارگاه و اعتراضات به خاطر پرداخت نشدن حقوق‌هاست.
  • اعضای تیم پروژه بیش‌تر از اینکه به فکر پیشرفت پروژه باشند، به فکر سفر و مأموریت خارج از کشور هستند.
  • عده‌ی زیادی بازدیدکننده به صورت متناوب و مستمر از دفتر مرکزی هر هفته یا هر ماه به محل پروژه می‌آیند، بدون آنکه این بازدید‌ها و مأموریت‌ها ثمره مثبت خاصی داشته باشد.
  • چارت سازمانی پروژه بارها تغییر کرده است و البته هنوز هم عده‌ای زیادی افراد سفارشی و خارج از چارچوب نمودار سازمانی در محل پروژه مشغول به کار هستند.
  • پروژه دچار عارضه تورم نیروهای ناکارآمد است.
  • افراد در محل مناسبی به کار گماشته نشده‌اند. افراد باسابقه و حرفه‌ای ممکن است روسای نالایق و بی‌تجربه‌ای داشته باشند یا برعکس.
  • بخش عمده‌ای از تیم پروژه دوست ندارند پروژه به موقع به اتمام برسد و حتی از طولانی شدن مدت زمان پروژه خوشحال هم هستند. (در خصوص این وضعیت این لینک را مطالعه کنید:وقتی تیم پروژه، دوست ندارند پروژه به موقع تمام شود )
  • قرارداد پروژه هنوز منعقد نشده است یا اگر قرارداد امضا شده، شفاف و واضح نیست و ابهامات زیادی در مورد شرایط و محدوده کار وجود دارد و یا قرارداد به صورت کامل و دقیق توسط تیم پروژه مطالعه و تحلیل و بررسی نشده است.
  • محدوده (Scope) کار به صورت واضح و شفاف برای تیم پروژه مشخص نیست و به صورت متناوب تغییراتی در محدوده کار اعمال می‌شود.
  • پیمانکاران بدون قرارداد در پروژه مشغول به کار هستند.
  • پیمانکاران پروژه به صورت مرتب کلیم و ادعا ارسال می‌کنند و مدعی هستند که دچار ضرر و زیان شده‌اند.
  • در اغلب اوقات میزان پیشرفت ماهیانه پروژه ناچیز است و تنها در زمان بازدید مقامات و مسئولان عالی‌رتبه تغییراتی کوتاه مدت در روند اجرای پروژه اتفاق می‌افتد. (لینک:سبک مدیریت پروژه بازدید محور )

در پایان ذکر این نکته ضروریست که بیمار و مریض بودن یک پروژه لزوماً یک فاجعه نیست. هنر مدیریت پروژه این است که بیماری پروژه را به موقع تشخیص داده و علت‌های ریشه‌ای بروز آن را شناسایی کند و در جهت رفع آن‌ها بکوشد. فاجعه اصلی، عدم توجه به بیماری پروژه و عادت کردن به نشانه‌های یک پروژه بیمار است.

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع (نام نویسنده، آدرس سایت و آدرس کانال تلگرام) کپی نکنید!

سایر مطالب مرتبط:

عمومی

دو صد گفته چون نیم کردار نیست!

آیا به نظر شما کسی که تا به حال رانندگی نکرده است، می‌تواند یک مدرس خوب برای رانندگی باشد؟ آیا فردی که تا به حال حتی یک عمل جراحی انجام نداده، می‌تواند نحوه عمل جراحی را تدریس کند؟

پاسخ سوالات بالا قطعاً خیر است. یک “نه” بسیار بدیهی. اما چرا این امر در صنف مدیریت پروژه و برنامه‌ریزی و کنترل پروژه رعایت نمی‌شود؟ چرا افرادی که سابقه کار قابل توجهی در پروژه‌ها ندارند، مدعی مشاور و مدرس بودن در این حوزه هستند؟ چگونه کسی که تا به حال یک ساختار شکست کار تهیه نکرده و تأیید آن را از یک کارفرمای لجباز اخذ نکرده می‌تواند مدعی آموزش برنامه‌ریزی و کنترل پروژه باشد؟ چگونه فردی که تا به حال درگیر تهیه یک برنامه زمان‌بندی سنگین چند هزارخطی و درگیر اخذ تأیید آن از یک مشاور بی‌منطق نبوده، نرم‌افزارهای زمان‌بندی پروژه را تدریس می‌کند؟ چگونه کسی که تا به حال نتوانسته تأخیرات زمانی یک پروژه سنگین و پیچیده را مجاز کند، دوره تأخیرات و کلیم برگزار می‌کند؟

چرا افراد سر کلاس آموزش مدیریت ریسک پروژه استادی می‌روند که حتی یک بار هم در پیاده‌سازی واقعی مدیریت ریسک در پروژه‌ای مشارکت نداشته؟ چرا متخصصین صنعت نفت و گاز باید زیر منبر حرف‌های استاد مدیریت پروژه‌ای بنشینند که یک روز هم در یک پروژه نفت و گاز کار نکرده است؟ چگونه کسی که تا به حال در جایگاه مدیر یک پروژه پیچیده سنگین EPC با انبوهی از مدارک مهندسی و فرایندهای تدارکات و ساخت و مشکلات مخصوص هر کدام نبوده، می‌تواند برای گروهی از مدیران چنین پروژه‌هایی سخنرانی کند؟

نتیجه بی‌پاسخ ماندن سوال‌های بالا را به وضوح می‌توانید در وضعیت بخش قابل توجهی از پروژه‌های کشور ببینید، افراد شاغل در پروژه‌ها در انبوهی از این دوره‌های آموزشی و به اصطلاح کارگاه‌های عملی و کنفرانس‌ها و همایش‌ها و سخنرانی‌های مدیریت پروژه حضور داشته‌اند، شرکت‌ها مبالغ هنگفتی صرف این دوره‌ها و آموزش‌ها کرده‌اند، اما همچنان پروژه‌ها با تأخیر انجام می‌شوند، هزینه‌های واقعی چند برابر برآوردهای اولیه است و بهره‌وری و کارایی پروژه‌ها در پایین‌ترین حد خود قرار دارند. به عبارتی آفتابه و لگن هفت دست، شام و ناهار هیچی!

شک نکنید اساتید پزشکی و جراحی این مملکت هم اگر بدون سابقه عمل جراحی، درمان بیمار را در آموزشگاه‌ها تدریس می‌کردند، امروز هیچ بیماری از اتاق عمل زنده بیرون نمی‌آمد.

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع (نام نویسنده، آدرس سایت و آدرس کانال تلگرام) کپی نکنید!

سایر مطالب مرتبط:

عمومی

آیا کار کردن در شرکت‌های مختلف یک ایراد و عیب است یا یک مزیت؟

دیدگاه‌ها در زمینه سوال مطرح شده در تیتر این مطلب متفاوت است. گروهی معتقدند اینکه در رزومه فردی سابقه کار کردن در شرکت‌های متخلف و گوناگونی باشد و فرد مدام محل کار خود را عوض کند، یک نکته منفی و ایراد بزرگ است و عده‌ای دیگر نیز این مسأله را نوعی مزیت و نکته مثبت می‌دانند. من سعی می‌کنم از دیدگاه پروژه، مدیریت پروژه و برنامه‌ریزی و کنترل پروژه مقداری راجع به این موضوع بنویسم.

اثبات توانایی‌ها و سطح دانش و تخصص

در صنف ما وقتی فردی در شرکت‌های مختلف کار کرده باشد (به خصوص اگر این سابقه کار در شرکت‌های بزرگ و معظم پیمانکاری باشد،) می‌توان این برداشت را داشت که فرد مذکور از سطح توانایی‌ها و تخصص‌های مناسبی برخوردار است و صرفاً بر اساس روابط غیرکاری برای موقعیت‌های شغلی انتخاب نشده است و با شایستگی از پس مصاحبه‌های شغلی شرکت‌های مختلف برآمده است. چرا که در شرکت‌های پروژه‌محور بر خلاف بسیاری از ادارات و نهادهای دولتی، تا حد زیادی محتاج توانایی‌ها و تخصص‌های افراد هستند و اینکه فردی در بیش از چند شرکت پروژه‌محور بزرگ کار کرده است، به خودی خود ثابت می‌کند که با احتمال زیاد او فردی توانا، متخحصص و دارای حداقل‌های مورد نیاز مربوط به حوزه کار تخصصی خودش است. البته حکم کلی نمی‌توان صادر نمود اما با احتمال تقریباً بالایی این فرضیه صحیح است.
اما از آن طرف در مورد افرادی که تمام سابقه کاری خود را در یک شرکت گذرانده‌اند، مدام این سوال مطرح می‌شود که آیا او بر اساس شایستگی‌های شغلی در ابتدا انتخاب شده یا روابط خارج از حوزه کاری در جذب او مقدم بوده؟ و سوال بعدی این است که آیا چنین فردی بعد از حدود مثلاً ده سال کار کردن در یک شرکت، آیا می‌تواند در یک شرکت دیگر در همان موقعیت شغلی مشغول به کار شود؟ آیا شرکت‌های دیگر خریدار تخصص و خدمات او خواهند بود؟ بنابراین این سوال به نوعی ایجاد ابهام می‌کند و به دلیل تک شرکتی بودن فرد، مدرک و مستند قابل اثباتی برای رفع این ابهام وجود ندارد.

تجربه کار کردن در پروژه‌های صنعت‌های گوناگون

شرکت‌های پروژه محور در صنایع مختلف مشغول به کار هستند. بسیار خوب است که یک کارشناس و متخصص برنامه‌ریزی و کنترل پروژه یا مدیریت پروژه در یک صنعت خاص سال‌ها کار کرده باشد و به اصطلاح متخصص آن صنعت باشد. اما به به نظر شما بهتر نیست که یک مهندس پروژه، سابقه کار کردن در پروژه‌های صنایع مختلف را هم در کارنامه خود داشته باشد؟ به عنوان مثال فردی‌که تمام سابقه کاری‌اش در زمینه پروژه‌های ساختمان‌سازی بوده است، ارجح است یا فردی که علاوه بر پروژه‌های ساختمان‌سازی، در پروژه‌های صنعت نفت و گاز و پتروشیمی، نیروگاه، سد سازی، راه‌سازی و فولاد و … هم سابقه کار داشته است؟ بعله، درست که است که پروژه، پروژه است و مهم دانش مدیریت پروژه و دانش برنامه‌ریزی و کنترل پروژه است، منتها برای یک مهندس پروژه آشنایی با مفاهیم ابتدایی صنایع گوناگون و فیلدهای کاری متفاوت یک مزیت محسوب می‌شود.

تجربه کار کردن با مدیران و همکاران گوناگون

آدم‌ها، مدیرها، کارشناسان، کارفرماها، پیمانکاران و ذینفعان هر پروژه عادات، قلق‌ها، خواسته‌ها و انتظارات گوناگونی دارند. اگر فردی تمام سابقه کاری‌اش تنها در یک شرکت خاص و با تعداد گروهی خاص از مدیران پروژه و همکاران باشد، قاعدتاً از درک تفاوت‌های فرهنگ‌های سازمانی مختلف در شرکت‌های مختلف و شناخت آدم‌های متفاوت به صورت تجربی و عملی عاجز خواهد بود. هر شرکتی، هر پروژه‌ای، هر مدیر پروژه‌ای و هر همکار و مدیری داستان و فرهنگ و قلق همکاری خاص خود را دارد و افرادی که در چندین شرکت مختلف کار کرده‌اند به مرور و به صورت ناخودآگاه تکنیک‌های سازگاری با آدم‌ها و فرهنگ‌های مختلف را می‌آموزند. البته این نکته یک لبه منفی هم دارد و این است که ممکن است این احتمال وحود داشته باشد که فرد مذکور به دلیل عدم سازگاری و عدم توانایی تعامل با افراد و مدیران مخالف، دائم شرکت‌های محل کار خود را تعویض کرده است.

قابل اتکا و اعتماد بودن از نظر ثبات و احساس تعلق

از طرف دیگر وقتی با متخصصی طرف هستید که حداقل سالی یک بار شرکت محل کار خود را عوض کرده است، عده‌ایی ممکن است این طور قضاوت کنند که این کارشناس یا متخصص چندان قابل اعتماد و قابل اتکا به خصوص برای بلندمدت نیست، به خصوص اینکه اگر دلایل جابه‌جایی‌های متعدد آن فرد مسائل مالی باشد. به عبارتی چنین فردی با رزومه خود ثابت می‌کند که به محض دریافت پیشنهاد مالی بهتر از شرکت دیگر، بلافاصله شرکت خود را ترک خواهد کرد. بنابراین از این نظر جایه‌جایی‌های متعدد چندان نکته مثبتی محسوب نخواهد شد.

رسوب و فرسودگی شغلی

دیده شده افرادی که به مدت طولانی (مثلاً ۲۰ سال) تنها در یک شرکت مشغول به کار بوده‌اند، بعد از مدتی دچار عارضه‌ای می شوند به نام “فرسودگی شغلی، رسوب، روزمرگی و عدم تمایل به هرگونه تغییر و مقاوم در برابر یادگیری مسائل جدید و ناشناخته.” قطعآً تمام کسانی که برای مدت طولانی تنها در یک شرکت مشغول به کار بوده‌اند، چنین حالاتی ندارند و این موضوع تا حد بسیار زیادی بستگی به شخصیت خود فرد دارد که تا چه حد به حوزه کاری خود علاقه‌مند است و طبیعی است که اگر فردی به کار خود علاقه‌مند باشد، حتی اگر برای مدت طولانی تنها در یک شرکت هم کار کند، باز هم دچار فرسودگی شغلی و روزمرگی نخواهد شد.

سابقه کار کردن در شرکت‌های بین‌المللی

به عقیده بنده یکی از مهم‌ترین مزیت‌ها و آپشن‌های یک فرد شاغل در صنعت پروژه‌ها، سابقه کار کردن در شرکت‌های بین‌المللی و به خصوص غیر ایرانی است. به تجربه دیده‌ام که افرادی که مدتی برای شرکت‌های بین‌المللی (چه در خارج از ایران و چه در ایران) سابقه کاری داشته‌اند، تجربیات و تخصص‌های بسیار ارزشمندی دارند، چرا که باید بپذیریم به عنوان یک کشور جهان سومی در همه علوم و فنون و صنایع تا حد قابل توجهی از شرکت‌های به روز و پیشرو دنیا عقب‌تر هستیم و بنابراین افرادی که سابقه کاری در چنین شرکت‌های را در رزومه خود دارند، حتی اگر به مقدار زیادی محل کار خود را عوض کرده باشند، باز هم دارای تجارب ارزشمند و گرانبهایی خواهند بود.

در پایان باید گفت مطالبی که در بالا عرض شد، دارای موافقین و مخالفین فراوانی است و معمولاً افرادی که خود سال‌ها به صورت مستمر تنها در یک شرکت کار کرده‌اند، اعتقاد دارند که کار کردن در شرکت‌های مختلف یک نفطه ضعف است و افرادی هم که در شرکت‌های گوناگون سابقه کار کردن دارند، اعتقاد دارند که تعدد شرکت‌ها در رزومه هر فرد یک نکته مثبت است. بنابراین وقتی در جایگاه یک مصاحبه شغلی قرار می‌گیرید، باید بدانید که صحت موضوع مورد بحث این مطلب تا حد زیادی به نوع سابقه کاری فرد مصاحبه کننده بستگی دارد.

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع (نام نویسنده، آدرس سایت و آدرس کانال تلگرام) کپی نکنید!

سایر مطالب مرتبط:

تخصص‌های مورد نیاز یک کارشناس حرفه‌ای برنامه ریزی و کنترل پروژه:

برای یادگیری برنامه‌ریزی و کنترل پروژه و نرم‌افزارهاش به چه کلاس و دوره آموزشی برم؟

چهل سوالی که ممکن است در یک مصاحبه شغلی در خصوص نرم‌افزار پریماورا Primavera P6 از شما بپرسند.

چهل سوالی که ممکن است در یک مصاحبه شغلی در خصوص نرم‌افزار مایکروسافت پراجکت msp از شما بپرسند.

بیست سوالی که ممکن است در یک مصاحبه استخدامی برنامه‌ریزی و کنترل پروژه در خصوص نرم‌افزار مایکروسافت اکسل excel از شما بپرسند

ده اشتباه مهلک در رزومه نویسی

میزان عدد حقوق و دستمزد در صنف برنامه‌ریزی و کنترل پروژه و مدیریت پروژه چقدر است؟

عمومی , مدیریت پروژه

آشنایی با مفاهیم کلی و ابتدایی پروژه‌های صنعت نفت و گاز

قصد دارم در سلسله مطالبی، یک سری توضیحات کلی در مورد پروژه‌های صنایع مختلف جهت آشنایی با برخی از اصطلاحات کلی و متداول این صنایع بنویسم. هم از جهت اینکه برای خودم یک مرور کلی باشد و هم جهت استفاده مخاطبین محترم سایت.
پروژه‌های صنعت‌های گوناگون که در ادامه راجع به آن‌ها خواهم نوشت به شرح زیر هستند:

  • پروژه‌های صنعت نفت، گاز و پتروشیمی
  • پروژه‌های نیروگاه حرارتی
  • پروژه‌های نیروگاه برق-آبی
  • پروژه‌های سدسازی

اولین مطلب را می‌خواهم با یکی از پیچیده‌ترین، مشکل‌ترین و البته پیشروترین صنایع دنیا یعنی صنعت نفت و گاز آغاز کنم. در ادامه خلاصه‌ای از برخی تعاریف و اصطلاحات این صنعت را مطالعه خواهید کرد. بدیهی است که این سلسله از نوشته‌ها، ادعای پوشش صد درصدی مفاهیم و دانش هر صنعت را ندارند، چرا که برای هر یک از این صنایع صدها کتاب و مقاله نوشته شده و بدیهی است اگر در جستجوی دانش عمیق‌تری هستید، باید به سراغ مطالعه آن کتاب‌ها بروید.

در این مطلب در خصوص موارد زیر خواهید خواند:

انواع و دسته‌بندی‌های پروژه‌های نفت و گاز
تعاریف و اصطلاحات پروژه‌های نفت و گاز
مراحل اجرای پروژه‌های نفت و گاز
آشنایی با قراردادهای پروژه‌های نفت و گاز
تعریف برخی از اصطلاحات هزینه‌ای در حوزه پروژه‌های نفت و گاز


آشنایی با مفاهیم کلی و ابتدایی پروژه‌های صنعت نفت و گاز و پتروشیمی


انواع و دسته‌بندی‌های پروژه‌های نفت و گاز


پروژه های صنایع نفت و گاز و پتروشیمی به سه دسته کلی تقسیم می‌شوند:
۱- پروژه‌های صنایع بالادستی – Up-Stream
2- پروژه‌های صنایع میان دستی- Mid-Stream
3- پروژه‌های صنایع پایین دستی- Down-Stream

اما این سه دسته‌بندی چه تفاوت‌هایی با هم دارند و اصولاً چه پروژه‌هایی در قالب این دسته‌بندی اجرا می‌شوند:
پروژه‌های صنایع بالادستی – Up-Stream
در بخش بالادستی صنعت نفت و گاز عموماً پروژه‌های زیر اجرا می‌شود:

  • پروژه‌های اکتشاف Exploration
  • پروژه های توسعه میدان Field Development
  • Production Operations
  • Field Processing

پروژه‌های صنایع میان دستی- Mid-Stream
در بخش میان دستی صنعت نفت و گاز عموماً پروژه‌های زیر اجرا می‌شود:

  • Storage
  • Gas Distribution
  • Long Distance Transportation
  • Field Pipeline Gathering

پروژه‌های صنایع پایین دستی- Down-Stream
در بخش پایین دستی صنعت نفت و گاز عموماً پروژه‌های زیر اجرا می‌شود:

  • Refining
  • Manufacturing
  • Wholesale & Retail Marketing

نکته اول: یک مدل دسته‌بندی دیگر در صنایع نفت و گاز وجود دارد که این صنایع را به دو دسته زیر تقسیم می‌کند:

  • Surface
  • Sub Surface

دقت کنید دسته‌بندی‌های بالادستی، میان‌دستی و پایین‌دستی را با دسته‌بندی فوق اشتباه نگیرید. مفاهیم بالادستی و پایین دستی با مفهوم Surface و Sub Surface کاملاً متفاوت هستند.

نکته دوم:
در آخرین نسخه نظام فنی و اجرایی طرح‌ها و پروژه‌های صنعت نفت که توسط وزرات نفت در تیر ماه۹۶ منتشر شده است، پروژه‌ها و طرح‌های صنعت نفت و گاز تنها به دو دسته بالادستی و پایین‌دستی تقسیم شده‌اند. بنابراین از نظر این سند رسمی دولتی، بخش میان دستی صنعت نفت لحاظ نشده است. اما در بسیاری از کشورهای دنیا پروژه‌ها و طرح‌های صنعت نفت و گاز را بر اساس همان سه دسته‌بندی ذکر شده تقسیم‌بندی می‌کنند. (شما می توانید آخرین نسخه نظام فنی و اجرایی طرح ها و پروژه های صنعت نفت را از کانال تلگرام بنده به آدرس @sharifizcom دانلود نمایید.)

یک سری تعاریف مهم که از نظام فنی و اجرایی طرح‌ها و پروژه‌های صنعت نفت استخراج شده است را در ادامه می‌توانید مطالعه کنید:

تعاریف و اصطلاحات پروژه‌های نفت و گاز

تعریف میدان نفتی یا گازی-Oil/Gas Field:
هریک از منابع یا مخازن زیر زمینی یا رو زمینی در تقسیمات داخل سرزمین، آب‌های داخلی، ساحلی ، فلات قاره و بین المللی مجاور مرزهای کشور و آب‌های آزاد بین‌المللی که احتمال وجود نفت در آن میسر است و مشخصات فنی و مختصات جغرافیایی آن توسط وزارت نفت مشخص می‌گردد.
تعریف مخزن طبیعی نفت یا گازOil/Gas Reservoir:
هر کدام از تاقدیس‌ها ، ساختمان‌های چینه‌ای یا هر گونه تله ساختاری حاوی مواد هیدرو کربنی یا ترکیبی از آن‌ها که دارای خواص سنگ، سیال و فشار مستقل باشد.
تعریف میدان / مخزن طبیعی کشف شده -Green Field/Reservoir:
میدان/مخزن نفتی یا گازی کشف شده که آماده ورود به مرحله توسعه می‌باشد.
تعریف میدان/مخزن طبیعی توسعه یافته- Brown Field/Reservoir:
میدان /مخزنی که قبلاً به بهره‌برداری و تولید رسیده است.

در چاه‌ها و میدان‌های نفتی دو مدل فعالیت انجام می‌شود که بسیاری در درک تفاوت ماهوی آن مشکل دارند:
۱- عملیات بهبود ضریب بازیافت – Improved Oil/Gas Recovery (IOR/IGR)
2- عملیات افزایش ضریب بازیافت -(EOR/EGR) Enhance Oil/Gas Recovery

اما تفاوت EOR با IOR چیست؟ اجازه بدید با یک مثال توضیح دهم. ما اگر به صورت مستمر ورزش نکنیم، ممکن است یک مسیر صد متری را در طول ۱۸ ثانیه بدویم. اما اگر به صورت مستر و حرفه‌ای تمرین کنیم و آمادگی جسمانی خود را به صورت طبیعی و با نیروهای خود بهبود دهیم، ممکن است صد متر را در ۱۵ ثانیه بدویم. این حالت شبیه IOR و IGR است. یعنی سعی می‌کنند میزان تولید یک چاه نفت را از طریق تزریق آب و گاز حفظ کنند یا بهبود دهند. اما اگر شما از مواد نیروزا استفاده کنید و اصطلاحاً دوپینگ کنید، در این حالت ممکن است صد متر را در ۱۲ ثانیه بدوید. این حالت شبیه EOR و EGR است. یعنی سعی می‌کنند با تزریق مواد شیمایی یا موارد مشابه عملکرد چاه نفت را حفظ کنند یا بهبود دهند.

طرح‌ها و پروژه‌های صنعت نفت و گاز بر اساس نوع پروژه و به صورت زیر دسته‌بندی می‌شوند:
۱- اکتشاف و ارزیابی
۲- توسعه میدان/مخزن‌های کشف شده و تولید
۳- پروژه‌های بهبود/افزایش ضریب برداشت در میدان/مخزن های توسعه یافته
۴- خطوط لوله انتقال و تأسیسات وابسته (دریا و خشکی)
۵- واحدهای پالایش نفت و فرآورش گاز طبیعی
۶- مجتمع‌های پترو شیمی
۷- انبارها و مخازن ذخیره‌سازی نفت، گاز و فرآورده‌های نفتی و اسکله‌های صادراتی
۸- تأسیسات عرضه و پخش فرآورده‌های نفت و گاز
۹- پروژه‌های تعمیرات اساسی (تجهیزات میادین نفتی، خطوط لوله و تأسیسات پائین دستی)
۱۰- پروژه‌های بهبود کارایی انرژی

حالا که مقداری با برخی از اصطلاحات کلی صنعت نفت و گاز آشنا شدید، زمان مناسبی است که با هم برخی از مراحل پروژه‌ها و طرح‌های صنعت نفت و گاز را مرور کنیم. معمولاً مراحل زیر در پروژه‌ها و طرح‌های نفت و گاز مشترک است:


مراحل اجرای پروژه‌های نفت و گاز

  • طراحي و مهندسی
  • خدمات خريد و خريد كالا
  • ساختمان و نصب
  • پیش راه‌اندازی
  • راه‌اندازي
  • تحویل به بهره‌بردار

مراحل اجرای یک پروژه بالادستی و یک پروژه پایین دستی نفت و گاز به صورت معمول به این صورت است:
مراحل کلی پروژه‌های بالادستی صنعت نفت و گاز:
۱- تعریف طرح/پروژه Project initiation
2- اکتشاف Exploration
3- ارزیابی و مهندسی یکپارچه Appraisal and FEED
4- توسعه Development
5- تولید و بهبود/افزایش ضریب بازیافت Production & IOR,IGR/EOR,EGR
6- ترک مخزن و برچیدن تأسیسات Abandonment & Decommissioning

مراحل کلی پروژه‌های پایین دستی صنعت نفت و گاز:
۱- تعریف طرح/پروژه Project initiation
2- مطالعات امکان‌سنجی Feasibility Study
3- طراحی مفهومی Conceptual Design
4- طراحی پایه Basic Design
5- مهندسی یکپارچه FEED
6- طراحی تفصیلی Detail Design
7- خرید و تدارکات کالا و تجهیزات Procurement
8- ساختمان و نصب طرح/پروژه Construction & Installation
9- راه اندازی طرح/پروژه Commissioning
10- بهره برداری از طرح/پروژه Operation

در شکل پایین می توانید مراحل فرایند توسعه یک میدان نفت و گاز را ملاحظه کنید:

حالا که در بخش اول با یک سری اصطلاحات و تعاریف کلی پروژه‌های صنعت نفت و گاز آشنا شدید و در بخش دوم نیز به صورت کلی با مراحل اجرای این پروژه‌ها آشنا شدید، زمان مناسبی است که با هم برخی از تعاریف و اصطلاحات مربوط به قراردادهای طرح‌ها و پروژه‌های صنعت نفت و گاز را مرور کنیم:

آشنایی با قراردادهای پروژه‌های نفت و گاز:


معمولاً دو مدل کلی قرارداد در پروژه‌های صنعت نفت و گاز داریم:
۱- قراردادهای Concessions
2- قراردادهای Service Contract

در قراردادهای Concessions کل مخزن نفت و گاز یا بخشی از آن برای همیشه در اختیار یک شرکت یا پیمانکار قرار می‌گیرد. در ایران و بعد از ملی شدن صنعت نفت توسط دولت دکتر مصدق، دیگر چنین قراردادهای محلی از اعراب ندارد. اما در خیلی از کشورهای دنیا شرکت‌هایی مانند Shell یا BP با برخی از دولت‌ها و کشورهای چنین قراردادهایی منعقد می‌کنند. در این مدل قراردادی تمام ریسک‌های مربوط به طرح و پروژه متعلق به شرکت و پیمانکار است، منتها آن شرکت و پیمانکار بر اساس فرمول‌هایی، سود حاصل از بهره‌برداری از طرح یا پروژه را با دولت سهیم می‌شود.
اما قراردادهای مدل Service Contract که وزارت نفت ایران یا شرکت ملی نفت ایران یا سایر شرکت‌های تابعه دولت با پیمانکاران منعقد می‌کنند از همین مدل هستند. این قراردادها انواع مختلفی دارند مانند:

  • قراردادهای بیع متقابل Buy-Back
  • قراردادهای PSA
  • قراردادهای IPC
  • قراردادهای EPC, EPCF, EPC+F

در قراردادهای Service Contract پیمانکاران و شرکت‌های خارجی مانند شل، پتروناس، توتال و یا شرکت‌های ایرانی مانند مپنا، OIEC، دانا انرژی و … به عنوان یک توسعه دهنده Developer با وزارت نفت یا شرکت ملی نفت ایران و یا سایر شرکت‌های دولتی قرارداد می‌بندند. معمولاً روال به این صورت است که میدان نفت یا گاز قبلاً توسط دولت کشف شده است و این شرکت‌ها شرایط خود برای توسعه میدان را در قالب سندی به نام MDP (Master Development Plan) ارائه می‌کنند.

تولید و ارائه MDP برای پروژه‌های میادین نفت و گاز، کاری بسیار سنگین و پر هزینه و زمان‌بر است، حتی در برخی از پروژه‌ها، تهیه MDP چند میلیون دلار برای شرکت‌ها هزینه در بر دارد.

طی سال‌های گذشته اکثر قراردادهای دولت ایران با شرکت‌های نفتی در قالب قراردادهای بیع متقابل یا همان BUY Back بوده است. در این مدل قراردادی، پیمانکار هر هزینه‌ای که در پروژه انجام می‌داد را از شرکت نفت دریافت می‌کرد. اما در سال‌های اخیر وزارت نفت از مدل قراردادی جدیدی به نام IPC رونمایی کرده است که در این مدل قراردادی، اکتشاف و بهره‌برداری از میدان نفتی هم وارد SCOPE پیمانکاران شده است.

تفاوت قراردادهای EPC با قراردادهای بیع متقابلBuy Back
در قراردادهای EPC میزان سود پیمانکار مخفی است و دولت نمی‌تواند متوجه شود که پیمانکار چقدر از پروژه یا طرح سودآوری داشته است.
در قراردادهای بیع متقابل یا Buy Back از آن جایی که پیمانکار تمام هزینه‌های خود را از کارفرما دریافت می‌نماید، کارفرما این حق را دارد که از سود پیمانکار مطلع باشد. به عنوان مثال تمام مناقصات پیمانکارانی که قرارداد بیع متقابل دارند، با حضور نمایندگان شرکت ملی نفت برگزار می‌شود.

تعریف برخی از اصطلاحات هزینه‌ای در حوزه پروژه‌های نفت و گاز:


در پروژه‌ها و طرح‌های نفت و گاز با اصطلاحات زیر نیز برخورد خواهید کرد:

  • CAPEX (Capital Expenditure)
  • OPEX (Operational Expenditure)
  • Non CAPEX
  • Bank Charges
  • Petroleum Cost
  • Remuneration Fee

به صورت خلاصه برخی از تعاریف مربوط به اصطلاحات بالا را مرور می‌کنیم:
هزینه های CAPEX یا Capital Expenditure همان طور که از نامش پیداست، شامل مجموع هزینه‌های طرح یا پروژه می‌شود. این هزینه‌ها به دو دسته تقسیم می‌شوند:

  • هزینه‌های مستقیم DCC یا Direct Capital Cost
  • هزینه‌های مدیریت پروژه PMC یا Project Management Cost
    معمولاً هزینه‌های PMC را به شکل درصدی از هزینه‌های DCC محاسبه می‌کنند.

هزینه‌های Non CAPEX هم شامل همه هزینه‌های غیر CAPEX است که می‌تواند شامل موارد زیر باشد:

  • مالیات TAX-VAT
  • بیمه Insurance (SSO)
  • گمرک Costume duty
  • آموزش Training
  • خدمات به کارفرما Service to Company
    (نکته مهم: هزینه‌های Non CAPEX فقط در ایران معنی دارد و در خارج از ایران تعریف نشده است. این مدل هزینه‌ها به دلیل ماهیت قراردادهای بیع متقابل در ایران تعریف شده‌اند.)

هزینه‌های Bank Charges همان سود بانکی است.

هزینه‌های OPEX نیز شامل هزینه تأمین قطعات یدکی SPRE PART و هزینه‌های نگهداری و تعمیرات و بهره‌برداری است.

به محموع هزینه‌های CAPEX و OPEX و Non CPEX و Bank Charges، در اصطلاح Petroleum Cost می‌گویند.

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع (نام نویسنده، آدرس سایت و آدرس کانال تلگرام) کپی نکنید!

PMP , مدیریت پروژه

دوره آموزشی آنلاین PMBOK و آمادگی آزمون PMP و CAPM توسط نادر خرمی‌راد

تقریباً همه افرادی که در حوزه مدیریت پروژه و مخصوصاً در زمینه برنامه‌ریزی و کنترل پروژه فعالیت می‌کنند، نام نادر خرمی‌راد را شنیده‌اند. ایشان از قدیمی‌ترین و پیشروترین نویسندگان کتاب و وبلاگ در زمینه مدیریت پروژه و برنامه‌ریزی و کنترل پروژه هستند و حدود پنجاه کتاب در این حوزه و صدها پست وبلاگی بسیار آموزنده در این زمینه تا کنون منتشر کرده‌اند.

آقای خرمی‌راد مدتی است که در حوزه آموزش آنلاین و الکترونیک مدیریت پروژه فعالیت می‌کنند و محصولات بسیار با کیفیتی در این زمینه تولید می‌کنند که به خاطر دانش و تجربه بسیار بالای ایشان و نحوه بیان شیوا، رسا، ساده و حرفه‌ای ایشان، از نظر من بسیار عالی و درجه یک و غیرقابل مقایسه با سایر کورس‌ها و دوره‌های آموزشی داخل ایران است.

آخرین دوره آموزشی آنلاینی که توسط ایشان طراحی و تولید شده، دوره آموزشی آمادگی آزمون PMP و آزمون CAPM است. ایشان برای مدتی سی درصد ابتدای این دوره آنلاین را به رایگان در اختیار عموم قرار دادن، بنده با اجازه خود استاد نادر خرمی‌راد، این سی درصد ابتدایی را رکورد و ذخیره کردم و شما می‌توانید این ویدئوهای آموزشی را از کانال تلگرام بنده به آدرس زیر دانلود نمایید:

لینک کانال تلگرام مدیریت پروژه، برنامه ریزی و کنترل پروژه (یا در تلگرام عبارت @sharifizcom را جستجو نمایید)

همین طور اگر تمایل دارید می‌توانید کل محتوای این دوره را از لینک زیر و از موسسه MANAGEMENT PLAZA خریداری کنید:

لینک دوره آموزشی آنلاین آمادگی آزمون PMP و CAPM

اما این سی درصد ابتدایی ویدئوهای آموزشی که با اجازه خود استاد خرمی‌راد ذخیره و منتشر می‌شود برای چه افراد و گروه‌هایی مناسب است؟:

  • افرادی که قصد شرکت در آزمون PMP و CAPM را دارند.
  • افرادی که آزمون PMP را با نسخه‌های قبلی (نسخه پنجم و یا قبل از پنج PMBOK) پشت سر گذاشته‌اند و قصد دارند با نسخه ششم PMBOK آشنا شوند.
  • افرادی که به مباحث مدیریت پروژه و به خصوص راهنمای PMBOK علاقه‌مند هستند.

توصیه می‌کنم حتماً این بخش از کورس آموزشی را به رایگان از کانال تلگرام بنده (@sharifizcom) دانلود و ملاحظه کنید. کیفیت بسیار بالای این دوره آموزشی شما را شگفت‌زده خواهد کرد.

مطالب مرتبط:

از سیر تا پیاز در مورد مدرک PMP و پاسخ به همه سوالات شما در زمینه اخذ مدرک PMP