PMP , مدیریت پروژه

همه آن‌چه که لازم است در مورد اخذ مدرک PMP بدانید.

مجموعه همه مطالب نوشته شده در مورد مدرک PMP (مدیریت پروژه حرفه‌ای) و آزمونش و جواب به سوالات متداول در خصوص این آزمون در این پست لیست شده است. در این مجموعه مطالب سعی کردم تقریبن به تمامی سوالات متداولی که در مورد آزمون PMP و مدرک PMP پرسیده میشه، جواب بدم.

فهرستی که برای این مطالب در نظر گرفته‌ام به شرح زیر است: (با کلیک روی هر تیتر، می توانید آن مطلب را مطالعه کنید)

فهرست:
قبل از تصمیم‌گیری برای اخذ مدرک PMP:
مقدمه
مدرک PMP (مدیریت پروژه حرفه‌ای) چیست؟
مدرک PMP برای چه افرادی مناسب است؟
چرا باید مدرک PMP بگیرم؟
برای گرفتن PMP چه ویژگی‌هایی باید داشته باشم؟
سطح زبان انگلیسی مورد نیاز برای قبولی در آزمون PMP چقدر است؟

بعد از اینکه تصمیم گرفتید مدرک PMP بگیرید:
با چه ورژن و نسخه‌ای از PMBOK باید آزمون PMP را بدهم؟ ویرایش پنجم یا ششم؟
آزمون PMP چند سوال است؟ چه مدت زمانی دارد؟ از چه مباحثی سوال مطرح می‌شود؟
برای آزمون PMP خودم مطالعه کنم یا به کلاس بروم؟
بهترین کلاس‌ها و موسسات آموزشی آزمون PMP کجاست؟

شروع مطالعه برای آمادگی آزمون PMP:
مجموع هزینه‌های اخذ مدرک PMP چقدر است؟
آزمون PMP کجا و در چه زمانی برگزار می‌شود؟
برای مطالعه و آمادگی آزمون PMP چقدر باید زمان صرف کنم؟
بهترین برنامه‌ریزی برای مطالعه آزمون PMP چگونه است؟
بهترین کتاب‌ها و جزوات و منابع برای آزمون PMP کدام است؟
بهترین منابع برای تست‌زدن و آزمون آزمایشی PMP کدام است؟
PDU چیست و چگونه PDU لازم برای آزمون PMP را جمع‌آوری کنم؟

آماده آزمون PMP شده‌اید؟
مراحل ثبت نام آزمون PMP چیست؟
چه زمانی برای ثبت‌نام و تعین تاریخ آزمون PMP اقدام کنم؟
کدام کشور و چه تست سنتری برای آزمون PMP مناسب‌تر است؟

توصیه‌های نهایی قبل از آزمون PMP:
توصیه‌های روز قبل از آزمون PMP
توصیه‌های روز آزمون PMP

 

لینک دانلود همه مطالب بالا در قالب PDF

خواهش می کنم بدون ذکر منبع کپی نکنید.

عمومی , مدیریت پروژه , مدیریت ریسک

مدیریت بحران یا مدیریت ریسک؟ مسأله این است.

زلزله اخیر منطقه کرمانشاه و اتفاقات و خسارات جانی و مالی پیش آمده و نحوه مدیریت کمک‌‌ها و امدادها پس از وقوع زلزله باز هم سبب شد که صدای همه در بیاید که در “مدیریت بحران” ضعف داریم. در تمام رسانه‌ها، سایت‌ها و شبکه‌های اجتماعی در مورد ضعف مدیریت بحران در کشور صحبت می‌کنند.

اما اگر از دیدگاه مدیریت پروژه بخواهیم به این موضوع نگاه کنیم، مدیریت بحران معضل اصلی نیست. معضل اصلی نبود دیدگاه “مدیریت ریسک” است. به عبارتی مدیریت بحران مربوط به بعد از وقوع حوادث و بلایای طبیعی است اما مدیریت ریسک یک نگاه پیش‌گیرانه و PROACTIVE دارد برخلاف مدیریت بحران که یک نگاه REACTIVE و واکنشی است.

از وقوع زلزله نمی‌شود پیشگیری کرد، در اصطلاع این حوادث ACT OF GOD یا کار خدا هستند، اما می‌توان با به کار گیری مدیریت ریسک، اثرات منفی این حوادث را به حداقل ممکن رساند. تجربه کشورهایی زلزله‌خیزی همانند ژاپن در به کارگیری مدیریت ریسک و نگاه پیشگیرانه آن‌ها در این خصوص گواه این ادعاست.

کشور ما به خاطر قرار گرفتن در کمربند زلزله همواره در معرض وقوع زلزله‌های مهیب بوده، هست و خواهد بود. تقریبن هر ۱۵ سال یک زلزله مهیب در کشور اتفاق افتاده که جان بسیاری از هم‌وطنان‌مان را گرفته است. پس ریسک وقوع زلزله یک ریسک بسیار مهم است که بایستی در تمام برنامه‌ریزی‌های کلان و خرد کشوری لحاظ شود.

با لحاظ کردن این ریسک مهم در برنامه‌ریزی‌ها می‌توان استراتژی‌های پاسخ به ریسک مناسبی نیز در نظر گرفت. مهم‌ترین این استراتژی‌ها، برنامه‌های پاسخ به ریسکی هستند که اثرات ریسک وقوع زلزله را به حداقل ممکن می‌رساند. به عبارتی اتخاذ سیاست کاهش اثرات منفی زلزله باید در اولویت اصلی همه برنامه‌ریزی‌‌ها قرار گیرد.

به عنوان مثال موارد زیر در این استراتژی باید لحاظ گردد:
– ممنوعیت ساخت و ساز در مناطقی که بر روی گسل یا نزدیک به گسل هستند.
– اتخاذ سیاست‌های بسیار سخت‌گیرانه در ساخت و ساز (اماکن مسکونی/اداری/آموزشی/ و ….). این سیاست‌ها باید به گونه‌ای بسیار سخت‌گیرانه طراحی شوند و در صورت تخطی یک سازنده از این استانداردها، کار با جریمه و امثالهم رفع نشود و اگر سازنده‌ای بر اساس آیین‌نامه‌ها عمل نکرد، جواز کار او باطل شود و ساختمان ساخته شده نیز تخریب گردد.
– امکان عمومی همانند مدارس، مساجد، ورزشگاه‌ها، بیمارستان‌ها و مراکز درمانی و … با استحکام بسیار بالاتری از از ساختمان‌های معمولی ساخته شوند.
– پل‌ها و تونل‌ها و ایستگاه‌های مترو و جاده‌ها و … با در نظر گرفتن ریسک زلزله ساخته شوند.
– آموزش‌های علمی و عملی فراوانی برای همه مردم و مسئولان و امداد گران در خصوص نحوه عملکرد در هنگام وقوع زلزله و پس از آن ارائه شود. در یک کشور زلزله‌خیز، هر کس در هر جایی و سمتی و هر سنی هست، بایستی از تمام موارد و اقدام‌های لازم در زمان وقوع زلزله و پس از آن آگاه باشد.

این‌ها بخشی از مواردی بود که بایستی پیش از وقوع زلزله‌های بعدی مد نظر قرار گیرد.

اما در هر صورت چه بخواهیم چه نخواهیم زلزله باز هم خواهد آمد و لازم است برای پس از وقوع زلزله نیز برنامه پاسخ به ریسک داسته باشیم. لازم است که در سرتاسر استان‌های کشور، از قبل انبارهایی پر از چادر، پتو، آب معدنی، خوراکی، دارو، لباس گرم و سایر مایحتاج مورد نیاز به همراه ماشین‌آلاتی همانند لودر، بیل مکانیکی، باب‌کت، دستگاه هوابرش، جرثقیل و … به صورت رزرو و آماده به کار موجود باشد تا بلافاصله بعد از وقوع یک حادثه طبیعی از این انبارها برای کمک‌رسانی و امداد اولیه استفاده شود. حتی لازم است همانند همه جای دنیا، بودجه‌ای اختصاصی برای این کمک‌رسانی‌ها همواره در خزانه دولت موجود باشد تا در زمان وقوع زلزله لازم نباشد هر بازیگر و ورزشکاری شماره کارت بانکی شخصی خودش را اعلام نماید.

همچنین وظیفه تمام سازمان‌هایی مانند هلال احمر و جمعیت امام علی و ارتش و نیرو‌های نظامی و امثالهم در زمان وقوع زلزله کامل مشخص و شفاف و از قبل معلوم باشد تا بعد از وقوع زلزله شاهد بی‌نظمی و هرج مرج و هجوم مردم عادی با ماشین شخصی به مناطق زلزله‌زده به جهت کمک‌رسانی نباشیم.

باور بفرمایید مدیریت ریسک دوای درد همه این مشکلات، بی‌نظمی‌ها و تداخلات کاری است. با مدیریت ریسک می‌توان برای قبل از وقوع زلزله، در زمان وقوع زلزله و بعد از وقوع زلزله برنامه و هدف داشت و فراموش نکنیم زلزله هیچ کس را نمی‌کشد، این ساختمان‌ها و اقدامات و بی‌برنامگی‌های خود ماست که پس از وقوع زلزله بر سر خودمان آوار می‌شود.

خواهش می کنم بدون ذکر منبع کپی نکنید.

برنامه ریزی و کنترل پروژه , مایکروسافت پراجکت

وزن دهی به فعالیت ها در نرم افزار مایکروسافت پراجکت

در مطلب قبلی در پاسخ سوال یکی از خوانندگان وبلاگ در خصوص نحوه ی وزن دهی به فعالیت ها یک مقدمه مختصر نوشتم. حالا بعد از محاسبه اوزان فیزیکی هر فعالیت چه جوری اونا رو وارد نرم افزار پراجکت کنیم؟ این جا دو حالت رو در نظر می گیریم. حالت اول اینه که برای برنامه منابع تعریف نکرده باشیم. توضیح مفصل این روش رو نادر خرمی راد تو وبلاگش خیلی قشنگ نوشته. اینجا(راهی ساده برای محاسبه پیشرفت فیزیکی در پراجکت)

اما حالت دوم وقتیه که منابع رو هم وارد برنامه کردید و دیگه مثل روشی که مهندس خرمی راد گفت نمی تونید تو فیلد WORK، اوزان فیزیکی رو وارد کنید. پس گام به گام با من همراه بشید تا بهتون بگم چیکار کنید:

تو نمای گانت چارت، یکی از فیلدهای NUMBER (مثلاً NUMBER1) رو اضافه کنید. تو این فیلد اوزان فیزیکی فعالیت ها رو وارد کنید. روی این فیلد راست کلیک کنید و CUSTOM FIELDS رو انتخاب کنید. تو کارد باز شده می تونید فیلد رو سفارشی کنید. مثلاً اسمش رو تغییر بدید(بذارید W.F : WEIGHT FACTOR) در قسمت ROLLUP هم از لیست SUM رو انتخاب کنید تا بتونید مجموع اوزان فعالیت ها رو تو فعالیت مادر و همچنین کل پروژه ببینید. (بدیهی است که مجموع اوزان فیزیکی فعالیت ها باید ۱۰۰ بشه)

خوب حالا شما اوزان رو وارد کردید و حالا می خواهید درصد پیشرفت فیزیکی پروژه را حساب کنید. برای این کار یک فیلد number دیگه اضافه کنید و باز هم همون کادر CUSTOM FIELDS رو برای ستون جدید باز کنید. در کادر باز شده روی دکمه formula کلیک کنید و این فرمول رو بنویسید:
(%Complete*Number1)/100

(برای وارد کردن فرمول سعی کنید از علائم موجود در کادر استفاده کنید) در این فیلد هم در قسمت ROLLUP گزینه مجموع رو انتخاب کنید. اسم فیلد رو هم می توانید عوض کنید.(مثلاً بذارید درصد پیشرفت فیزیکی)

حالا فیلد های complete, %work complete %رو اضافه کنید. با وارد کردن مقادیر درصد پیشرفت در فیلد %complete می توانید درصد پیشرفت فیزیکی رو تو اون فیلدی که فرمول نویسی کرده بودید ببینید. برای آپدیت کردن پروژه هم می تونید از همین فیلد استفاده کنید.

خواهش می کنم بدون ذکر منبع کپی نکنید.

برنامه ریزی و کنترل پروژه , مایکروسافت پراجکت

اوزان فیزیکی فعالیت های پروژه

در پست قبلی جواب سوال یکی از خوانندگان وبلاگ رو نوشته بودم. و حالا سوال دوم ایشون که سوال خیلی از افراد دیگه هم هست و یک مطلب بسیار ساده می باشد:

«مي شه لطفا» بگيد چطوري مي شه توي msp وزن داد به فعاليت ها. برنامه زماني كه قبلا» واسه پروژه هامون مي نوشتيم خيلي كلي بود. حالا مي خوان كه وزن ريالي و حجمي و زماني را هم مشخص كنيم. اگر ممكنه مي شه بگيد چطوري مي شه اين كارو كرد؟»

و اما جواب:
اول از همه باید بدونیم «وزن هر فعالیت» یعنی چی و اصلاً با چه هدفی اون رو محاسبه می کنیم. می دونید که فعالیت های هر پروژه تفاوت های زیادی از نظر حجم کاری، هزینه، استفاده از منابع و… با همدیگر دارند و خیلی کم پیش میاد(یا اصلاً هرگز پیش نمیاد) که همه فعالیت های یک پروژه از هر نظر مشابه هم باشند. به همین خاطر به فعالیت های مختلف وزن می دهند تا تأثیرشون در درصد پیشرفت فعالیت های مادر و همچنین درصد پیشرفت کل پروژه مطابق با اهمیت هر فعالیت باشد.

مبنای محاسبه وزن فیزیکی:
در مورد مبنای محاسبه وزن هر فعالیت بحث های زیادی انجام شده و پروژه های مختلف از روش های مختلف برای وزن دهی فعالیت ها استفاده می کنند. اما معمولاً از ۶ روش به عنوان مبنای وزن دهی استفاده می کنند. وزن دهی به فعالیت ها بر اساس: ۱- هزینه فعالیت ۲- مدت زمان فعالیت ۳- حجم کاری فعالیت ۴- استفاده از منابع(نفر-روز) ۵- نظرات کارشناسی و ۶- ترکیبی از پنج روش فوق

این که کدوم روش رو انتخاب می کنید بستگی به نوع WBS پروژه، نوع پروژه و نوع فعالیت ها و خیلی مسائل دیگه داره.

از نظر من بهترین روش برای وزن دهی، بر اساس حجم کاری فعالیتهاست. ولی خوب اغلب نمی تونیم از این روش استفاده کنیم. چون همیشه در عمل تعداد و تنوع فعالیت ها زیاده و چون واحد احجام فعالیت های مختلف فرق می کنه، همیشه نمیشه از این روش استفاده کرد. برای رفع این مشکل از یک واحد یکسان برای وزن دهی به فعالیت ها استفاده می کنیم. مثلاً هزینه فعالیت یا زمان اون رو به عنوان مبنای وزن دهی انتخاب می کنیم. اما این روش ها هم ایرادات خودشو داره! مثلاً ممکنه یک فعالیت هزینه زیادی داشته باشه ولی حجم کمی داشته باشه! بعد از وزن دهی بر مبنای احجام کاری دومین روش برتر استفاده از واحد نفر-روز به عنوان مبناست.

در مجموع وزن دهی فعالیت های پروژه یک کار سنگین و فوق العاده مهمه که معمولاً یک بار و اون هم در ابتدای پروژه انجام میشه و باید سعی کنیم که اون رو تا آخر پروژه تغییر ندیم. اما در خیلی از موارد هم می تونیم از اوزان فعالیت ها جهت سواستفاده در محاسبه درصد پیشرفت دلخواهمون استفاده کنید و کلاً بازی کردن با اوزان می تواند دست شما را در خیلی از مسائل باز بگذارد. (به خصوص در پروژه هایی که مبنای پرداخت مالی کارفرما به شما، درصد پیشرف پروژه باشد).اما چند نکته ریز و البته بدیهی:

۱- دو روش بری وزن دهی به فعالیت ها وجود داره: الف) وزن دهی از پایین به بالا ب)وزن دهی از بالا به پایین. در روش اول فقط بسته های کاری(سطح آخر WBS) رو در نظر می گیریم و کاری به سطح های بالاتر نداریم. اما در روش از بالا به پایین وزن بسته های کاری با توجه به فعالیت های سطح بالاتر WBS محاسبه می شود. کلاً روش دوم، معقول تر و حرفه ای تره.
۲- وزن فیزیکی سهم هر فعالیت از ۱۰۰ درصد حجم کل پروژه را نشان می دهد. به عبارتی وقتی میگیم وزن یک فعالیت ۱۰ است، یعنی اگر این فعالیت تکمیل شود، درصد پیشرفت فیزیکی پروژه ۱۰ درصد خواهد بود.
۳- جمع اوزان فیزیکی فعالیت ها پروژه باید ۱۰۰ یا مضربی از ۱۰۰شود.

به نظرم رسید که این مقدمه خلاصه رو حتماً باید قبل از توضیح مربوط به MSP بگم. هرچند خیلی خلاصه و اجمالی گفته شده و حتماً برای تکمیل اطلاعاتتون به کتاب های مربوطه و سایر منابع مراجعه کنید. در پست بعدی راجع به نحوه ی وزن دهی به فعالیت ها در پراجکت توضیح خواهم داد.

خواهش می کنم بدون ذکر منبع کپی نکنید.

عمومی , مدیریت پروژه

رابطه تورم و پروژه‌های نیمه تمام

فرض کنید قصد دارید یک دست مبل بخرید. مبل مورد نظر را دو ماه پیش در بازار دیده‌اید و قیمتش هم مثلن یک میلیون تومان بوده و حالا بعد از به دست آوردن پول به سمت فروشگاه می‌روید تا آن را بخرید. در مسیر چند پل نیمه‌کاره، ساختمان نیمه‌کاره، ایستگاه‌ها و خطوط مترو که سال‌هاست در دست ساختند و چندین و چند پروژه نیمه‌کاره دیگر می‌بینید. حالا به فروشگاه رسیده‌اید. اما در کمال تعجب متوجه می‌شوید که قیمت همان مبل، ۲۰۰ هزار تومان بیشتر شده است!

حالا اگر من به شما بگویم که یکی از دلایل افزایش ۲۰۰ هزار تومنی قیمت مبل مورد نظرتان، همان پروژه‌های نیمه تمامی بوده که در مسیر دیده‌اید، احتمالن باور نمی‌کنید و مرا متهم می‌کنید که برادر گودرز رو به عقد و نکاح خواهر شقایق درآورده‌ام. در حالیکه اصلن این طور نیست و کاملن حق با من است.

برای ساخت این پل‌ها، خطوط مترو، سدها، پالایشگاه‌ها، صنایع پتروشیمی، نفت، گاز و راه و جاده و ساختمان‌ها، مقادیر قابل توجهی نقدینگی مصرف می‌شود. این پول صرف خرید منابع و مصالح و ماشین‌آلات و تجهیزات و دستمزد نیروی انسانی و سایر هزینه‌ها می‌شود. حالا اگر این پول مصرف شود ولی پروژه به بهره‌برداری نرسد، ما صرفن یک مقدار زیادی نقدینگی به اقتصاد تزریق کرده‌ایم بدون این که خدمت، محصول یا ارزش افزوده‌ای ایجاد کنیم.

بر همگان واضح و مبرهن است که افزایش نقدینگی در اقتصاد، بدون ایجاد ارزش افزوده اقتصادی خاصی، یعنی افزایش تورم. نکته‌ی بسیار مهم این است که هر چه قدر تکمیل و بهره‌برداری از پروژه‌ها بیشتر به تأخیر بیافتد و هر چه قدر هم این پروژه‌ها از نظر مالی بزرگ‌تر باشند، اثر تورمی آنها شدیدتر خواهد بود. اتفاقی که بنا به دلایل مختلف، برای بسیاری از پروژه‌های کشورمان رخ می‌دهد.

خب، حالا در حالی که به شدت ناراحت و عصبانی هستید از فروشگاه مبل دست خالی بر می‌گردید و اکنون بعد از صحبت‌های من با دیدن پل‌ها، ساختمان‌ها و ایستگاه‌های نیمه‌کاره مترو که سال‌ها به حال خودشان رها شده‌اند، با ناراحتی به یکی از دلایلی که باعث شد نتوانید مبل مورد علاقه خود را بخرید، نگاه می‌کنید.

خواهش می کنم بدون ذکر منبع کپی نکنید.

برنامه ریزی و کنترل پروژه , عمومی , مدیریت پروژه

برآورد مدت زمان فعالیت‌ها (بخش دوم)

محال است که شما در زمینه برنامه‌ریزی و کنترل پروژه کار کنید و با مشكلی که در پست قبل مطرح کردم روبه رو نشوید. اگر حوصله خواندن آن ماجرا را ندارید، خلاصه‌اش از این قرار است: هنگامی که قرار است يك برنامه‌ي زمان‌بندي بنويسيد، حتمن بايد با مسئولين اجراي هر فعاليت صحبت كنيد و نظر آن‌ها را در مورد تخمين زمان فعاليت‌ها جویا شوید. ولي مسأله‌اي كه مطرح می‌شود اين است كه اغلب اوقات، مسئولين اجرايي هر فعاليت بنا به دلايل مختلف، سعي مي‌كنند، زماني بيش‌تر از پيش‌بيني منطقي يك كار خاص را به شما تحميل كنند. به اصطلاح دچار عارضه Pad estimate هستیم.

مثلن شما مطابق تجارب قبلی و فعاليت‌هاي مشابه گذشته كاملاً مطمئنيد كه اجرای چند بلوك لاینینگ یک تونل، نهایتن ۳۰ روز طول خواهد کشید، ولي مسئول اجراي بتن اصرار مي‌كند كه زمان اين فعاليت ۹۰ روز در نظر گرفته شود. حالا اینکه اينجا چرا آن مسئول اجرايي چنين اصراري دارد، موضوع اين بحث نيست ولي مي‌شود حدس زد كه او با این کار، چنین اهدافی را دنبال مي‌كند: ۱- انجام فعاليت مورد نظر زودتر از زمان مقرر در برنامه و مطرح كردن ادعا در مورد پاداش و تشويق شدن ۲- مواخذه نشدن در صورت پايان ديرهنگام فعاليت ۳- تمایل ذاتی افراد (به خصوص ایرانی‌ها) برای انجام دادن امور در آخرین دقایق و نهایت بهره بردن از شناوری‌ها.

مشكل اصلي اين است كه روسا و مديران پروژه معتقدند حتمن بايد رضايت مسئولين اجرايي را در خصوص برنامه زمان‌بندي كسب كنيم و اگر بدون در نظر گرفتن پيشنهادات اغلب غيرمنطقي مديران اجرايي در خصوص زمان‌ها، برنامه را براي مشاور و کافرما ارسال كنیم، از يك طرف از سوي مديران پروژه مواخذه مي‌شویم و از طرف ديگر واحدهاي اجرايي به دليل بي‌توجهي به نظر غيرمنطقي‌شان، هيچ تعهدي در خصوص اجراي صحیح برنامه نمي‌پذيرند. در اصطلاح می گویند بروید این برنامه را به هرکیس که آن را نوشته بگویید خودش هم بیاید اجرا کند

يعني برنامه زمان بندی به معني واقعي شكست مي‌خورد و اگر هم برنامه را مطابق نظر آن‌ها ببندیم، يعني آب بستن بسيار به برنامه که این از نظر من شكست بزرگ‌تري محسوب مي‌شود. حتي نمي‌شود كاري كرد كه نه سيخ بسوزد و نه كباب، بس كه اختلافات فاحش است.

فکر کنم راه حلی اصلی این موضوع فقط و فقط ایجاد اعتماد است. به عبارتی با اعتماد سازی که یکی از وظایف مهم مدیریت پروژه است، می توان از برآوردهای غیرواقعی جلوگیری کرد.

به عبارتی وقتی واحد کنترل پروژه، مطابق سوابق گذشته، نُرم‌ها و راندمان‌های ثبت شده، محاسبه توان ماشین‌آلات و نیروی انسانی و با در نظر گرفتن حجم کلی یک کار، مدت زمانی را برای آن فعالیت پیش‌بینی می‌کند، واحدهای اجرایی نتوانند با زیر سوال بردن آن زمان، عدد مورد نظر خودشان را تحمیل کنند. البته اشتباه نکنید. مقصودم این نیست که با آنها مشورت نشود. چه بسا بهترین راه برای تخمین مدت زمان فعالیت‌ها، استفاده از نظرات کارشناسان فنی و مجریان فعالیت‌هاست. اما در این مورد خاص، این افراد و مجموعه سازمان باید به قدری معتقد به این فرهنگ باشند که یک پیش‌بینی منطقی را از صمیم قبل بپذیرند و حتی هنگام اجرا تمام تلاش خود را جهت اتمام زودتر از موعد مقرر آن فعالیت به کار گیرند.

هر چند کارشناسان فنی پروژه (نه فقط کارشناسان کنترل پروژه) نیز باید تا حد زیادی از مهارت‌های بررسی نُرم‌ها و راندمان‌ها، تکنیک‌های پیش‌بینی و تخمین و محاسبه مدت زمان از طریق حجم کلی فعالیت و توان ماشین‌آلات و نیروی انسانی و همچنین مطالعه ریسک‌های احتمالی و مشکلات و موانع پیش‌روی، برخوردار باشند تا بتوانند بهترین پیش‌بینی ممکن را ارائه دهند. مدینه‌ی فاضله‌ای که بسیاری از سازمان‌های پروژه محور ایرانی (به خصوص بزرگترهایشان)، سال‌ها با آن فاصله دارن.

خواهش می کنم بدون ذکر منبع کپی نکنید.