پریماورا

مفهوم فعالیتهای از نوع WBS Summary در پریماورا چیست؟

اگر با نرم افزار P3 که ورژن قدیمی نرم‌افزار فعلی Primavera p6 بود کار کرده باشید، در اون نرم‌افزار دربخش نوع فعالیت(activity Type) ما یک آیتمی داشتیم به نام hammock activity. در ورژن جدید پریماورا یعنی P6 اسم hammock activity حذف شده و تبدیل شده به WBS summary. که به نظر من اسم جدید یعنی WBS Summary بیشتر لپ مطلب را در مورد hammock activity بیان میکنه.

فعالیتهای hammock activity که در PMBOK هم بهشون اشاره شده، شبیه فعالیت‌های LOE هستند. به عبارتی فعالیت های نوع hammock activityو WBS Summary و LOE تقریبن مشابه هم هستند. چرا؟ چون مثل LOEها زمانش مستقل از فعالیت‌های زیر مجموعه‌ش هست. مثلن شما یک فعالیتی مثل بازرسی جوش رو در نظر بگیرید. تا زمانی که فعالیت‌های فیتاپ و جوشکاری تمام نشده، بازرسی جوش تمام نخواهد شد.
حالا من سعی می‌کنم با یک مثال در P6 این موضوع رو به شما نشون بدم:

شکل۱:


فرض کنید یک فعالیت بازرسی جوش دارید و سه فعالیت مربوط به جوش‌کاری که اون سه فعالیت به صورت FS با هم رابطه دارند. در شکل یک همون طور که می‌بینید مدت زمان فعالیت بازرسی ما مستقل از زمان فعالیت‌های زیر مجموعه خودش هست. ولی ما می‌خواهیم این فعالیت زمانش براساس زمان WBS summary بالای خودش تعریف بشه. یعنی مستقل از زمان فعالیت‌های زیرمجموعه و وابسته به مدت زمان WBS summary یا فعالیت high level باشه.

شکل۲:


برای این کار ما نوع فعالیت بازرسی رو از نوع WBS summary یا همون hammock activity قرار می‌دهیم و برنامه رو مجددن schedule می‌کنیم.

شکل ۳:


نتیجه در شکل۳ مشخصه. مدت زمان فعالیت بازرسی از ۵ روز به ۱۵ روز افزایش پیدا کرد.
امیدوارم تونسته باشم مفهومش رو بگم. در مطالب بعدی سعی می کنم راجع به این قضیه صحبت کنم که آیا اصولن قرار دادن فعالیت‌های از جنس WBS summary یا LOE در برنامه زمان‌بندی کار صحیحی هست یا نه.

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع (نام نویسنده، آدرس سایت و آدرس کانال تلگرام) کپی نکنید!

مدیریت پروژه , مدیریت ذینفعان پروژه

چه بر سر پروژه‌هایی می‌آید که از مدیریت ذینفعان مخالف غافل می‌شوند؟

مطابق تعریف راهنمای PMBOK ذینفعان هر پروژه از نظر سطح مشارکت در پروژه به پنج دسته زیر تقسیم می‌شوند:

۱- ذینفعان نا آگاه (یا بی‌خبر) از پروژه (Unaware)
۲- ذینفعان مخالف پروژه (Resistant)
۳- ذینفعان خنثی (Neutral)
۴- ذینفعان پشتیبان پروژه (Supportive)
۵- ذینفعان راهبر پروژه (Leading)

راهنمای PMBOK توصیه می‌کند که از طریق ابزارها، تکنیک‌ها و روش‌هایی، هر کدام از این ذینفعان را به آن سطح مشارکتی که مد نظر خودمان و مطلوب پروژه هست برسانیم.

موضوع این نوشته در خصوص آن دسته از ذینفعانی است که با پروژه ما مخالف هستند. هر مدیر پروژه‌ای باید برای این ذینفعان مخالف یک برنامه استراتژی مشخص داشته باشه تا سطح مشارکت آن‌ها را به ذینفعان پشتیبان یا حداقل خنثی برساند. چون در غیر این صورت ممکن است این ذینفعان مخالف مشکلات جدی در پروژه ایجاد کنند و سبب افزایش هزینه و زمان پروژه شوند و یا حتی ممکن است به طور کلی پروژه را متوقف کنند و باعث شکست کامل پروژه شوند.

اما بیاید با هم چند مثال از عدم توجه به مدیریت ذینفعان مخالف پروژه را مرور کنیم:

مثال اول، تخریب یک نیرووگاه خورشیدی در هند

ویدئوی زیر را ببینید.(برای دیدن ویدئو و تصاویر این نوشته باید به لینک اصلی مطلب مراجعه کنید) گروهی در کشور هند مشغول تخریب پنل‌های یک نیروگاه خورشیدی هستند. آن طور که در سایت‌ها نوشته‌اند، این پروژه نیروگاه خورشیدی در کشور هندوستان اجرا شده و در آن منطقه یک فرقه خاص با مذهب خورشیدپرستی ساکن بودند و طی فتوایی که بزرگان آن فرقه دادند، استفاده از انرژی خورشیدی، باعث ناراحتی خدای خورشید خواهد شد و پیروان آن فرقه هم شروع به حمله و تخریب پنل‌های خورشیدی نصب شده کردند.

 

ذینفع مخالف: پیروان فرقه خورشیدپرستی
نتیجه: تخریب تجهیزات پروژه و احتمالن شکست پروژه
تحلیل: مدیر پروژه این نیروگاه می‌بایست قبل از آغاز پروژه در خصوص فرهنگ مردم آن منطقه تحقیق می‌کرد و اگر امکانش بود قبل از شروع پروژه با بزرگان آن قوم مذاکره می‌کرد و در مورد نوع کار کردن یک نیروگاه خورشیدی و مزایایش برای اقتصاد منطقه توضیح می‌داد و اگر هم قانع نمی‌شدن باید از شروع پروژه خودداری می‌کرد.

مثال دوم توقف پروژه ساخت پتروشیمی دشتسان:

در ۴ مرداد خبرگزاری‌ها نوشتند که «مردم مانع کلنگ‌زنی پتروشیمی دشتستان استان بوشهر توسط وزیر صنعت شدند». وزیر صنعت و مقامات استان بوشهر برای کلنگ‌زنی به محل احداث پروژه پتروشیمی دشتسان می‌روند ولی با حدود دو هزار نفر از مردم منطقه مواجه می‌شوند. آن مردم آمده بودند تا مخالفت خود را با احداث این پروژه در آن مکان اعلام کنند و علت آن را هم نداشتن مجوزهای زیست محیطی، نامعلوم بودن محل تأمین آب پروژه و نیز مشخص نبودن بودن محل دفع پساب صنعتی آن ذکر کرده‌اند. در انتهای ماجرا نیز کلنگ‌زنی پروژه که بخشی از فازهای اولیه آن نیز انجام شده بود، در همان مرحله متوقف شد و پروژه برای همیشه تعطیل شد.


ذینفع مخالف: محیط زیست و مردم محلی منطقه که نگران محیط زیست محل خود بودند.
نتیجه: توقف کامل پروژه
تحلیل: مدیران این پروژه بایستی قبل از اینکه جانمایی پروژه را انجام می‌دادند و مطالعات اولیه و اجرای فازهای ابتدایی را شروع می‌کردند و قبل از رسیدن به مرحله کلنگ‌زنی، مطالعات کاملی در خصوص تأثیرات زیست‌محیطی پروژه، نحوه تأمین آب آن و نحوه دفع پساب مجتمع انجام می‌دادند و اگر به نتایج خوبی می‌رسیدند گزارشات و ماحصل مطالعات خود را به اطلاع مسئولین و مقامات محلی و مردم منطقه می‌رساندند تا رضایت آن‌ها را جلب نمایند. اگر هم در مرحله مطالعات زیست محیطی به این نتیجه می‌رسیدند که آسیب کمی به محیط زیست منطقه وارد خواهد شد، اما در ازای آن احداث این مجتمع پتروشیمی، سبب ایجاد کار برای مردم محلی و رونق اقتصادی منطقه خواهد شد، این نتایج را نیز به اطلاع مردم محلی می‌رساندند و رضایت آن‌ها را کسب می‌کردند. کارهایی که متأسفانه انجام نشد.
لینک: اعتراض “زیست محیطی” مردم دشتستان به ساخت پتروشیمی یعنی بلوغ، به قلم دکتر محسن رنانی

مثال سوم: توقف پروژه توسعه ذوب مس سونگون آذربایجان شرقی

ذینفع مخالف: طرفداران محیط زیست به جهت آسیب رساندن پروژه به جنگل‌های ارسباران
نتیجه: توقف کامل پروژه
تحلیل: همانند مثال قبل
لینک: تأملی بر توقف پروژه ذوب مس سونگون

مثال چهارم: پروژه بزرگراه قزوین-رشت

(این مثال را در کلاس درس آقای مهندس کتب زاده شنیدم، اما چون خودم هم گیلانی هستم به عینه مشکلات این پروژه را لمس کرده‌ام)
جاده قدیم و پر رفت و آمد قزوین به رشت از شهرهایی مانند لوشان، منجیل، رودبار و رستم‌آباد عبور می‌کرد. به دلیل تردد زیاد در این جاده‌ها و گذر زیاد خودرو از این شهرها بخشی از اشتغال مردم این شهرها شامل سرویس‌دهی به ماشین‌های عبوری می‌شد. سرویس‌هایی مانند رستوران، تعمیرگاه، پمپ بنزین و فروش محصولات غذایی محلی و سوغاتی به مسافرین. به خصوص در شهر رودبار بخش قابل توجهی از اقتصاد این شهر وابسته به فروش زیتون به مسافران عبوری است.

طراحی بزرگاه قزوین رشت به گونه‌ای بود که بدون عبور بزرگراه از مرکز این شهرها و دور زدن این شهرها، مسیر کوتاه‌تر و خلوت‌تر می‌گشت. بخش عمده‌ای از این پروژه اجرا گشت و شهرهای رستم‌آباد، لوشان و اخیرن منجیل به صورت کامل از مسیر رفت و آمد حذف شدن اما هشت کیلومتر از این مسیر که مربوط به شهر روردبار است هنوز تکمیل نشده است و مشکلاتی در اجرای پروژه پیش آمده است. بسیاری از اهالی رودبار با عبور این بزرگراه از طریق تونل در این بخش گلایه دارند و اقتصاد این شهر را وابسته به فروش زیتون و محصولات وابسته به آن می‌دانند و عقیده دارند با عبور بزرگراه از تونل، شهر رودبار از دید مسافران دور می‌ماند و این مسأله برای مغازه‌داران مسیر فعلی که معیشت آن‌ها به فروش زیتون بستگی دارد از اهمیت حیاتی برخوردار است. حتی در مقاطعی این اعتراضات به خشونت و درگیری فیزیکی با برخی از مدیران این پروژه رسید.

ذینفع مخالف: مردم شهرهای رودبار، منجیل، لوشان، رستم‌آباد
نتیجه: افتتاح نشدن ۸ کیلومتر از مسیر و عدم اتمام کامل پروژه بعد از گذشت سال‌ها
تحلیل: مدیران این پروژه بایستی قبل از شروع پروژه به راهکارهای اخذ رضایت مردم این شهرها می‌اندیشیدند. اما این کار انجام نشد و پس از اعتراضات مردم محلی و در اواخر پروژه شروع به ساخت مجتمع‌هایی در مسیر بزرگراه جدید کردند تا فروشندگان زیتون محلی به آنجا منتقل شوند. کاری که هنوز به اتمام نرسیده و بزرگراه نیز پس از گذشت سال‌ها از آغاز پروژه هنوز به اتمام نرسیده است و مردم نیز مجبورن ترافیک سنگین در مسیرهای ورودی و خروجی شهر رودبار را تحمل کنند.

مثال پنجم: آب رفتن پروژه مونوریل شهر قم

(این مثال را نیز در کلاس درس آقای مهندس کتب‌زاده شنیده‌ام و گروهی که در آن کار می‌کنم، پیمانکار اصلی این پروژه بوده و البته پیمانکار در این قضیه کاملن بی‌تقصیر است)
ذینفع مخالف: آستان حرم حضرت معصومه(س)
نتیجه: اجرای ناقص طرح اولیه پروژه و ناتمام ماندن بخشی از پروژه
راهکار: بخشی از خط مونوریل شهر قم از حریم تاریخی مذهبی حرم حضرت معصومه(س) عبور می‌کرد. بدون در نظر گرفتن این ذینفع بسیار مهم پروژه آغاز شد و در نهایت نیز مجریان پروژه نتوانستند رضایت آستان این مکان مذهبی را جلب نمایند و پروژه بدون اجرای این بخش و به صورت ناقص اجرا گشت. بدیهی بود که شاید با در نظر گفتن این ذینفع مخالف و کلیدی پروژه قبل از شروع پروژه، شاید مجریان به این نتیجه می‌رسیدند که مسیر خط مونوریل به صورت کامل تغییر نماید.
لینک: مونوریل قم ۱۳ کیلومتر آب رفت!

مثال ششم: پروژه انتقال آب زاینده رو به استان یزد

ذینفع مخالف: کشاورزان اصفهانی
نتیجه: انفجار خط لوله انتقال آب

مثال هفتم: توقف پروژه عملیات اجرایی طولانی‌ترین معبر شهر یاسوج

ذینفع مخالف: مالکان زمین‌های منطقه اجرای پروژه
نتیجه: توقف کامل اجرای پروژه

مثال هشتم: پروژه سد سیوند

ذینفع مخالف: طرفداران میراث فرهنگی
نتیجه: بروز درگیری‌های رسانه‌ای شدید و فشار سیاسی زیاد بر پروژه

مثال نهم: پروژه توسعه شرکت اسنپ در کرمان

ذینفع مخالف: رانندگان تاکسی محلی
نتیجه: حمله به دفتر اسنپ در کرمان و تخریب اموال این شرکت

 

جمع‌بندی: مثال‌هایی از این دست را بسیار زیاد دیده و شنیده‌ایم. امیدوارم با بلوغ بیشتر دانش مدیریت پروژه در ایران، مدیران ارشد پروژه‌ها توجه ویژه‌ای به مدیریت ذینفعان مخالف پروژه داشته باشند تا از بروز مشکلات برای پروژه‌هایشان جلوگیری کنند.

پی‌نوشت: ایکاش یک معادل بهتری برای ترجمه عبارت stakeholder پیدا می‌شد. چون “ذینفع” اولن یک کلمه عربی هست و دومن به معنی صاحب منفعت است، در حالی‌که در مثال‌های بالا ذینفعان بیشتر “ذی‌ضرر” بودند. به عبارتی stakeholder پروژه لزومن از پروژه نفع نمی برد و ممکن است بابت اجرای پروژه به او ضرر و زیان برسد.

 

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع (نام نویسنده، آدرس سایت و آدرس کانال تلگرام) کپی نکنید!

اکسل

بیست سوالی که ممکن است در یک مصاحبه استخدامی برنامه‌ریزی و کنترل پروژه در خصوص نرم‌افزار مایکروسافت اکسل excel از شما بپرسند

حتمن می‌دانید که یکی از مهم‌ترین و به نظر من اصلی‌ترین و حیاتی‌ترین نرم افزاری که یک کارشناس برنامه‌ریزی و کنترل پروژه باید مهارت ویژه‌ای در کار کردن با آن داشته باشد، نرم‌افزار اکسل (EXCEL) است. بدیهی است وقتی یک نرم‌افزار از چنین اهمیتی برخوردار باشد، در مصاحبه‌های شغلی سوالاتی در خصوص آن از متقضیان کار پرسیده خواهد شد. البته نرم‌افزار مایکروسافت اکسل همانند سایر نرم‌افزارهای بسته OFFICE کاربردهای فراوان و متنوعی در همه رشته‌ها و تخصص‌ها دارد، اما در این مطلب به صورت اختصاصی به کاربردهای آن در فیلد برنامه‌ریزی و کنترل‌پروژه پرداخته می‌شود.

در مجموعه مطالب قبلی در خصوص سوالاتی که ممکن است در یک مصاحبه استخدامی مربوط به یک موقعیت شغلی برنامه‌ریزی و کنترل پروژه از نرم‌افزارهای مایکروسافت پراجکت (msp) و پریماورا (Primavera p6) پرسیده شود پرداختم، اما در این مطلب به سوالاتی که ممکن است در یک مصاحبه استخدامی مربوط به موقعیت شغلی برنامه‌ریزی و کنترل پروژه در مورد نرم افزار اکسل (EXCEL) و کاربردهای آن از متقاضیان جویای کار پرسیده شود می‌پردازم.

اما ذکر چند نکته قبل از خواندن این سوالات ضررویست:

۱- این سوالات لزومن شاید همه سوالات درست، صحیح و با کاربرد واقعی نباشند، اما تجربه ثابت کرده است که برخی از آن‌ها که شاید چندان منطقی هم نیستند ممکن است در جلسات مصاحبه استخدامی پرسیده ‌شوند.
۲- تمام سوالاتی که در مصاحبه شغلی در مورد نرم‌افزار مایکروسافت اکسل excel پرسیده می‌شود، تنها محدود به موارد زیر نیست و شاید سوالات دیگری نیز باشد که از قلم افتاده‌اند.
۳- حتی اگر قصد حضور در یک مصاحبه شغلی را ندارید، خواندن این سوالات و جواب دادن به آن‌ها باعث می‌شود یک تخمین کلی از مهارت خودتان در نرم افزار excel به دست بیاورید. (اگر فرض کنیم هر سوال یک نمره دارد، بعد از خواندن هر چهل سوال حساب کنید از ۲۰ نمره به خودتان چه نمره‌ای می‌دهید.)

اما سوالات:
۱- در خصوص مراحل تهیه یک ساختار شکست کار پروژه WBS در نرم‌افزار اکسل توضیح دهید. (ایجاد ساختار شکست کار، گروه‌بندی، فرمول نویسی، وزن‌دهی به فعالیت‌ها و فرمول‌نویسی جهت محاسبه پیشرفت فیزیکی پروژه)
۲- در خصوص ایجاد یک PMS در نرم‌افزار مایکروسافت اکسل، توضیح دهید.
۳- در خصوص مراحل تهیه یک ساختار شکست هزینه CBS در نرم‌افزار اکسل توضیح دهید. (فرمول نویسی جهت محاسبه پیشرفت ریالی پروژه و تهیه صورت وضعیت Progressive)
۴- در خصوص طراحی و ساخت یک گانت چارت در نرم‌افزار اکسل توضیح دهید.
۵- در مورد توابع پرکاربرد اکسل همانند توابع IF، توابع شرطی تو در تو، توابع جستجو و … توضیح دهید.
۶- در خصوص فرمول‌نویسی‌های رایج اکسل در زمینه برنامه‌ریزی و کنترل پروژه توضیح دهید. (فرمول SUM، Average، Min، Count، Left، Right، MID، LEN، Round، VLOOK UP، DATE و انواع آن، sum if ، sum product، sub total، فرمول‌های متن، ریاضی، تاریخ و زمان، منطق، مالی و اطلاعاتی، …)
۷- در خصوص ایجاد یک سیستم کنترل و پایش مدارک مهندسی و سیستم گردش مدارک مهندسی پروژه‌‎ها در نرم‌افزار اکسل توضیح دهید.
۸- در خصوص موارد کاربرد ابزارهای conditional formatting، data validation و…. توضیح دهید.
۹- در خصوص ایجاد یک table، گزارش‌گیری و استفاده از Pivot table و pivot chart و ایجاد بانک اطلاعاتی پروژه با استفاده از این ابزارها در اکسل توضیح دهید.
۱۰- در خصوص چگونگی تبدیل تاریخ‌های میلادی به شمسی و بالعکس در نرم افزار اکسل توضیح دهید.
۱۱- در خصوص انجام محاسبات مدیریت ارزش حاصله EVM در اکسل توضیح دهید.
۱۲- در خصوص پیاده‌سازی فرآیندهای مدیریت ریسک پروژه از طریق اکسل توضیح دهید.
۱۳- چگونگی ترسیم نمودارهای مختلف جهت استفاده در گزارشات پیشرفت پروژه را توضیح دهید. (نمودارهای سه بعدی، دو بعدی، ترسیم Sparkline در اکسل، ترسیم Bullet Graph در اکسل، ترسیم S CURVE پروژه، ترسیم نمودار موزی پروژه، تهیه نمودار دماسنجی وضعیت پیشرفت پروژه، تهیه نمودار گیج(سرعت‌سنج) پیشرفت پروژه در اکسل، تهیه نمودار پله‌ای در اکسل، تهیه هیستوگرام منابع پروژه در اکسل، ترسیم نمودارهای ترکیبی در اکسل، ترسیم نمودار پارتو در اکسل، ترسیم نمودارهای داینامیک، نمودار آبشاری، نمودار Sunburst، نمودار Tree map، نمودار Box and Whisker، و سایر نمودارهای کاربردی گزارشات پیشرفت پروژه)
۱۴- در خصوص ایجاد داشبوردهای مدیریتی پروژه در اکسل توضیح دهید. (توابع کاربردی جهت ساخت داشبوردهای مدیریت پروژه، ابزار developer، ساخت داشبورد کنترل پیشرفت یک یا چند پروژه، داشبورد احجام، داشبورد نیروی انسانی، داشبورد ماشین آلات، داشبورد فازهای پروژه، ایجاد tab در داشبورد، داشبورد وضعیت بودجه و نقدینگی پروژه، داشبورد پیشرفت صورت وضعیت‌های پروژه، داشبورد وضعیت ریسک‌های پروژه و …)
۱۵- در خصوص استفاده از Power view، Power pivot، Power query، Power map در اکسل و کاربرد آن ها در مدیریت پروژه توضیح دهید.
۱۶- در خصوص موارد امنیتی و ایجاد گذرواژه برای یک فایل اکسل، ساخت گذرواژه برای یک شیت، یا یک سلول یا یک مجموعه از سلول‌ها و قفل کردن بعضی از سلول‌ها و ایجاد دسترسی‌های گوناگون در اکسل و کارکردن همزمان چند کاربر بر روی یک فایل اکسل توضیح دهید.
۱۷- در مورد بودجه‌بندی پروژه، برآورد هزینه و بودجه پروژه‌ها در اکسل و کنترل هزینه و نقدینگی پروژه در اکسل توضیح دهید.
۱۸- در خصوص تهیه پرونده توجیه تأخیرات پروژه و آنالیز تأخیرات و انحرافات پروژه در اکسل توضیح دهید.
۱۹- چگونگی تهیه گزارشات روزانه، هفتگی، دو هفتگی، ماهیانه و سالیانه پروژه و لینک و ارتباط بین این گزارش‌ها در اکسل و آیتم‌های موجود در این گزارشات توضیح دهید.
۲۰- در خصوص ماکرونویسی در اکسل و کاربردهای آن در برنامه‌ریزی و کنترل پروژه توضیح دهید.

 

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع (نام نویسنده، آدرس سایت و آدرس کانال تلگرام) کپی نکنید!

 

در همین ارتباط بخوانید:

چهل سوالی که ممکن است در یک مصاحبه شغلی در خصوص نرم‌افزار پریماورا Primavera P6 از شما بپرسند.

چهل سوالی که ممکن است در یک مصاحبه شغلی در خصوص نرم‌افزار مایکروسافت پراجکت msp از شما بپرسند.

تخصص‌های مورد نیاز یک کارشناس حرفه‌ای برنامه ریزی و کنترل پروژه

برای یادگیری برنامه‌ریزی و کنترل پروژه و نرم‌افزارهاش به چه کلاس و دوره آموزشی برم؟

ده اشتباه مهلک در رزومه نویسی

میزان عدد حقوق و دستمزد در صنف برنامه‌ریزی و کنترل پروژه و مدیریت پروژه چقدر است؟

مدیریت پروژه

آیا پروژه‌ها در ایران زود آغاز می‌شوند؟

مثال معروفی است در بین اهالی پروژه‌های ایران که به قدری از منابع و افراد مختلف این مثال را شنیده‌ام که منبع اصلی آن برایم مشخص نیست. بیایید در ابتدای بحث این مثال را بررسی کنیم:

می‌گویند در منطقه‌ای دو پیمانکار حضور داشتند. یک پیمانکار ایرانی و یک پیمانکار ایتالیایی. هر دو با هم و در همسایگی هم کار پروژه‌های خود را شروع کردند، پیمانکار ایرانی مطابق روال همه پیمانکاران ایرانی، با ماشین‌آلات، بیل مکانیکی، گریدر، لودر و کمپرسی مشغول به خاک‌برداری شد اما پیمانکار ایتالیایی که پروژه‌شان در همسایگی کارگاه پیمانکار ایرانی بود، هر روز به کانکس‌هایشان می‌رفتند و تا پایان روز در کانکس‌ها می‌ماندند و هیچ کار اجرایی در محل پروژه انجام نمی‌دادند.

پرسنل پیمانکار ایرانی هر روز به این کار ایتالیایی‌ها می‌خندیدند و می‌گفتند: “اینا که کار نمی‌کنند، هر روز به داخل کانکس میرن و تا آخر وقت اونجا می‌شینن و نه خبری از بیل مکانیکی هست و نه لودر و کامیون و امثالهم و اینها اهل کار نیستند و عمرن بتونن این جوری پروژه رو تموم کنن.”

چهار ماه بعد پیمانکار ایرانی بعد از اتمام خاکبرداری‌های اولیه و تسطیح سایت متوجه شدند که هنوز نقشه‌های فونداسیون تجهیزات به صورت کامل در اختیارشان نیست و آن فونداسیون‌هایی هم که نقشه‌اش در اختیارشان بود و اجرا کرده بودند، هنوز آن تجهیزی که باید آنجا نصب می‌شد خریداری نشده بود و به سایت پروژه نرسیده بود. لاجرم کار اجرایی پروژه را تعطیل کردند. همان زمان که پیمانکار ایرانی کار را تعطیل کردند، پرسنل پیمانکار ایتالیایی بعد از چهارماه از کانکس بیرون آمدن و با نقشه‌های کامل، برنامه زمان‌بندی مشخص، منابع کافی و متناسب به سرعت کار را آغاز و پروژه را به اتمام رساندند و رفتند و پیمانکار ایرانی با این که چهار ماه زودتر کار را شروع کرده بود، تا ماه‌ها بعد نتوانست پروژه را به اتمام برساند.

واقعیت امر هم همین است. ما در ایران بخش اجرایی پروژه‌ها را خیلی زودتر از موعد مناسب شروع می‌‎کنیم. حتمن دیده‌اید که در سفرهای استانی مسئولین معمولن کلنگ چند پروژه به زمین می‌خورد و بخش عمده‌ای از این پروژه‌های کلنگ خورده هرگز آغاز نمی‌شوند. برخی دیگر نیز بعد از کلنگ‌زنی آغاز می‌شوند و تسطیح و فنس‌کشی هم انجام می‌شود و در همین مرحله متوقف می‌شوند. در برخی دیگر نیز چند سازه نصفه و نیمه اجرا می‌شود و کار متوقف می‌شود. حتمن در اطرافتان پرژه‌های این چنینی را دیده‌اید.

اما به عقیده بنده اگر پروژه‌ای را دیدید که زودتر از موجود بودن پنج آیتم زیر شروع شده است، یقین بدانید یک جای کار می‌لنگد و آن پروژه به زودی یا متوقف خواهد شد یا در ادامه کار دچار تأخیرات فراوانی خواهد شد.

۱- قرارداد، اسکوپ مشخص و واضح و منشور پروژه
۲- تعیین و تکلیف دقیق برنامه تأمین مالی پروژه
۳- برنامه زمان‌بندی
۴- نقشه، طرح و مدارک مهندسی برای فازهای ابتدایی پروژه
۵- متریال و تجهیزات، ابزار و منابع کافی حداقل برای شروع کار

بنابراین اصطلاحاتی مانند “حالا کلنگ پروژه رو بزنیم، بعد بودجه‌ش هم میاد” یا “بریم شلوارمون رو تو پروژه خاکی کنیم، بعد نقشه‌ها و متریال و تجهیزات هم می‌رسه” صرفن نشان‌دهنده ضعف مفرط دانش مدیریت پروژه تصمیم گیرندگان اصلی پروژه است و این باور که پروژه هر چه سریع‌تر استارت بخورد، زودتر به سرانجام می‌رسد، باوری کاملن غلط و از اساس اشتباه است. به عبارتی به جای اینکه از اول شروع به ضربه زدن با تبر به درخت کنید، مدت زمانی را صرف تیز کردن تبر کنید و بعد در زمان کوتاه‌تری درخت را با تبر قطع کنید.

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع (نام نویسنده، آدرس سایت و آدرس کانال تلگرام) کپی نکنید!

 

در همین ارتباط بخوانید:

عمومی

بررسی تأثیر سقوط ارزش ریال در مقابل دلار بر وضعیت پروژه‌های ایران

کاهش ارزش ریال در برابر ارزهای جهانی همانند دلار و یورو چه تأثیری بر پروژه‌های ایران خواهد گذاشت؟ آیا بازار پروژه‌های ایران و بازار کار افراد شاغل در پروژه‌ها از وضعیت بازار ارز تأثیر می‌پذیرد؟ در این نوشته سعی می‌کنم به پاسخ این سوالات بپردازم.

(قبل‌نوشت: نگارنده اقتصاد‌دان نیست و اطلاع دقیقی از متغییرها و تحلیل‌های علمی اقتصاد ندارد، فلذا در این نوشته تنها از دیدگاه مدیریت پروژه به بررسی تأثیر نرخ دلار و سقوط ریال بر پروژه‌های ایران می‌پردازم و خوشحال میشوم که اگر ایراد اقتصادی در این نوشته دیدید، تذکر دهید)

تأثیرات مثبت کاهش ارزش پول ملی بر پروژه‌های ایران:

۱- ایجاد بستر مناسب‌تر جهت رونق صادرات خدمات فنی و مهندسی:

شرکت‌های بین‌المللی پیمانکاری ایرانی را در نظر بگیرید که در کشورهای دیگر پروژه اجرا می‌کنند و در ازای صورت وضعیت‌هایشان، از کارفرماهای خارجی‌ دلار و یورو می‌گیرند. (مانند شرکت‌های فراب، مپنا، کیسون، صانیر و …) اکثر این شرکت‌ها حقوق پرسنل و نیروهای ایرانی خود را به ریال پرداخت می‌کنند و از طرفی درآمد حاصل از پروژه‌های خود را قالبن در ایران تبدیل به ریال می‌کنند و لذا از این نظر صادرات خدمات فنی و مهندسی با کاهش ارزش ریال در برابر ارزهای خارجی، به صرفه‌تر خواهد بود و اگر این امر با تعاملات بهتر سیاسی با سایر کشورها همزمان شود، قطعن شرکت‌های پیمانکاری ایرانی در مناقصات بین‌المللی می‌توانند با قیمت‌های پایین‌تر از رقبا، اجرای پروژه‌ها را بر عهده گیرند. این وضعیت دقیقن همان کاری است که سال‌ها کشور چین انجام می‌دهد. یعنی با پایین نگه داشتن مصنوعی نرخ پول ملی چین(یوان) توانسته‌اند به عنوان ارزان‌ترین پیمانکاران، پروژه‌های زیادی را در کشورهای دنیا با ارزان‌ترین قیمت ممکن نسبت به رقبا انجام دهند.

۲- به صرفه‌تر شدن کار کردن مهندسان ایرانی در شرکت‌‎های بین‌المللی و یا کار در خارج از ایران

در حال حاضر یک نظافتچی و کارگر ساده در کشور امارات متحده عربی حدود ۱۵۰۰ دلار در ماه درآمد دارد. با رقم فعلی دلار در ایران قطعن دریافتی آن کارگر ساده در شهر دبی، از دریافتی بسیاری از مهندسان ایرانی شاغل در پروژه‌ها بیش‌تر است. بنابراین ما در ایران هزاران مهندس و متخصص پروژه داریم که با تبدیل حقوق ماهیانه‌شان به دلار، جزو ارزان‌ترین مهندسان و متخصصان دنیا محسوب می‌شوند.( این امر تنها شامل حال مدیران پروژه و سرپرستان کارگاه‌ها و مهندسان برق و مکانیک و سیویل و ایمنی نخواهد بود و شامل نیروهایی همانند جوشکار، آرماتوربند، راننندگان ماشین‌آلات سنگین و … هم خواهد شد). بنابراین برای شرکت‌های بین‌المللی خارجی که در ایران کار می‌کنند، استخدام نیروی ایرانی بسیار به صرفه خواهد بود و همین طور کار کردن مهندسان و متخصصان پروژه‌های ایران در خارج از ایران و دریافت حقوق به دلار و یورو، از نظر مالی بهتر از کار کردن در ایران خواهد بود. این دقیقن اتفاقی است که برای متخصصان و مهندسان کشوری مانند هند اتفاق افتاده است. ده‌ها هزار مهندس و متخصص هندی به همین دلیل در شرکت‌های بزرگ و معتبر بین‌اللملی کار می‌کنند.

۳- استفاده بیشتر از متریال، تجهیزات و منابع ساخت داخل در پروژه‌ها

طبیعی است که سقوط ارزش ریال در مقابل دلار، سبب گران‌تر شدن واردات محصولات، تجهیزات، ابزارآلات و ماشین‌آلات خواهد شد. بنابراین در صورتی که تولیدکنندگان محصولات و تجهیزات داخلی مانند توربین‌های تولید برق، ماشین‌آلات راه‌سازی و سایر منابع مورد مصرف پروژه‌ها بتوانند قیمت و کیفیت محصولات خود را بهبود ببخشند، برنده این بازی خواهند بود و این امر سبب ارزان‌تر اجرا شدن پروژه‌ها و رونق تولید داخلی نیز خواهد شد.

۴- بخشنامه تعدیل نرخ ارز

در سنوات گذشته که نوسانات شدید در نرخ برابری ارزش ریال در مقابل قیمت دلار رخ داد، سازمان برنامه با بخشنامه‌ای تحت عنوان “بخشنامه تعدیل نرخ ارز” سعی کرد از ضرر و زیان بیشتر پیمانکارانی که قراردادهایی با هزینه‌های ارزی داشتند، جلوگیری کند. امید است که این بار نیز و برای سال جاری چنین بخشنامه‌ای از سوی سازمان مدیریت برای پروژه‌ها ابلاغ شود. (البته این نکته مثبت نبود، ولی چندان منفی هم نبود)

تأثیرات منفی افزایش قیمت دلار در برابر ریال در پروژه‌های ایران:

۱- کاهش قدرت خرید و ارزش درآمد ماهیانه شاغلین در پروژه‌ها

بدیهی است که هنگامی که ارزش ریال در عرض یکسال و یا حتی کم‌تر، حدود ۴۰ درصد در مقابل ارزهای خارجی نزول می‌کند و حقوق کارمندها و کارگران و حقوق‌بگیران در نهایت ۱۲ الی ۱۶ درصد افزایش سالانه پیدا کند، قدرت خریدشان کاهش پیدا می‌کند. علاوه بر کاهش قدرت خرید حقوق بگیران، مطابق سنوات گذشته این امر سبب ایجاد حس دلسردی، نا امیدی و بیم از آینده در بین عده‌ی زیادی از متخصصان و مهندسان پروژه‌ها خواهد شد و دریچه‌ای خواهد شد برای افزایش مهاجرت به کشورهایی مانند کانادا و استرالیا و خروج دریایی از تجربه و تخصص و دانش از ایران که در آینده همانند اکنون، ضرررهای این اتفاق را متحمل خواهیم شد.

۲- افزایش هزینه‌ها و بودجه برآوردی پروژه‌هایی که به تجهیزات و منابع وارداتی نیازمندند

اگر در سال ۹۶ یک پروژه پالایشگاه یا پتروشیمی در کشور آغاز شده باشد، با توجه به اینکه بخش مهم و عمده‌ای از تجهیزات چنین پروژه‌هایی از طریق واردات تأمین می‌شود، بودجه واقعی جهت تأمین این تجهیزات فراتر از برآوردهای اولیه خواهد بود و این افزایش بودجه به نسبت برآورد اولیه سبب مشکل در تأمین مالی پروژه‌ها و بروز مشکلات نقدینگی و توقف و حتی تعطیلی کامل برخی از این پروژه‌ها می‌گردد که از این نظر امری بسیار نگران کننده است.

۳- عدم ثبات اقتصادی و نوسان زیاد شرایط صنعت و کسب و کار

فرض کنید شما یک شرکت کوچک پیمانکاری دارید و با گروهی در مناقصات شرکت می‌کنید و پروژه‌ها را انجام می‌دهید. در شرایطی که بازار ارز کشور و اقتصاد و شرایط کسب و کار ثبات ندارد و هر روز و هر لحظه شاهد طوفان‌ها، جهش‌ها، نابسامانی‌ها، تلاطم‌ها و عدم قطعیت‌ها هستید، برنامه‌ریزی کسب و کار و چشم انداز آینده کار و پروژه‌تان و بررسی ریسک‌های پروژه های‌تان و در مجموع کار کردن، امری بسیار دشوار و سنگین و پر ریسک خواهد بود و شاید باز هم مطابق روال تلاطمات ارزی سابق، عده‌ای عطای کار را به لقایش بسپارند و به مشاغلی مانند دلالی یا خرید ملک و ماشین و طلا مشغول شوند.

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع (نام نویسنده، آدرس سایت و آدرس کانال تلگرام) کپی نکنید!

مدیریت پروژه

ویژگی‌های یک مدیر پروژه سنتی

در مطلب قبلی با عنوان “ده نکته طلایی برای مدیران پروژه‌ها“، ده مورد مهم برای مدیران پروژه‌ها ذکر کردم. اما همه مدیران پروژه‌ها به یک شکل عمل نمی‌کنند. به نظر من مدیران پروژه در ایران دو دسته هستند:

۱- مدیران پروژه سنتی
۲- مدیران پروژه مدرن

اصطلاح “مدیر پروژه سنتی” لزومن به معنی سالخورده و کهنسال بودن نیست. ممکن است یک فرد در عین جوانی و شادابی، در مدیریت پروژه تفکرات کاملن سنتی داشته باشد. به صورت تیتروار برخی از خصوصیات مدیران پروژه سنتی را ذکر می‌کنم:

۱- مدیران پروژه سنتی معتقدند برنامه‌ریزی و کنترل پروژه امری زائد، بی‌فایده، لوکس، تشریفاتی، غیرکاربردی و کلن بی فایده است و معمولن هم توجهی به برنامه‌ریزی و کنترل پروژه ندارند و اگر هم در جایی از این دانش یا متخصصین این دانش استفاده کنند، از روی اجبار است و نه اختیار و علاقه.

۲- متن قرارداد پروژه خود را تا به حال نخوانده‌اند، حتی یک بار هم به WBS پروژه خود نگاه نکرده‌اند و فقط اسم برنامه زمان‌بندی پروژه‌شان را شنیده‌اند و تنها می‌دانند چنین برنامه‌ای وجود خارجی دارد و از محتویات آن بی‌خبرند. معتقدند این کارها برای افراد بیکار است و آن‌ها به عنوان مدیر پروژه کارهای مهم‌تری دارند و فرصت نگاه کردن به برنامه زمان‌بندی که تنها یک نقاشی زیباست را ندارند.

۳- معتقدند در مدیرت پروژه مهم‌ترین موضوع مسائل اجرایی است و هیچ وقت نباید معطل برنامه‌ریزی شد و اغلب بدون برنامه‌ریزی کارها را در پروژه آغاز می‌کنند. ایمان دارند که به اصطلاح تا شلوارتان در پروژه خاکی و گلی نشده است، نمی‌توانید مشکلات و موانع پروژه را شناسایی کنید، پس لازم است که اول کارها رو شروع کنید و بعد در طول کار و اجرای پروژه به مشکلات بپردازید.

۴- فکر می‌کنند برای موفقیت پروژه‌شان، بقیه باید شکست بخورند، به عنوان مثال اگر کارفرما هستند، موفقیت پروژه خود را در شکست خوردن و ایجاد ضرر و زیان برای پیمانکار می‌دانند و اگر پیمانکار هستند بالعکس.

۵- به نیروی انسانی اهمیتی نمی‌دهند. معتقدند که ماشین‌آلات، تجهیزات، جرثقیل، بیل مکانیکی، لودر، کمپرسی و بچینگ برای پروژه‌شان ارزش افزوده، درآمد و پول ایجاد می‌کنند و نیروی انسانی مهم نیست و اهمیت ندارد که چه افرادی در پروژه کار می‌کنند، در هر صورت ماشین‌آلات کار خودشان را می‌کنند و پروژه را به پیش خواهند برد.

۶- گمان می‌کنند که دانش مدیریت پروژه و حوزه‌های آن مانند مدیریت محدوده، زمان، هزینه، ذینفعان، ریسک، ارتباطات، کیفیت، منابع، تدارکات و یکپارچگی و امثالهم و استانداردها و راهنماهایی مانند PMBOK و PRINCE2 و کتاب‌ها و مقاله‌های مدیریت پروژه توسط افراد بیکار نوشته شده و کار اجرایی پروژه احتیاجی به این مزخرفات ندارد و مدیر پروژه باید مرد عمل باشد و نه فردی که این دانش‌ها را مطالعه می‌کند.

۷- به شدت معتقدند مدیر پروژه باید فردی تکنیکال و فنی باشد و حتی مهم نیست از دانش مدیریت پروژه چیزی نداند، مهم این است که متخصص آن صنعتی باشد که آن پروژه در حیطه آن صنعت است. به عنوان مثال برای یک پروژه ساختمانی حتمن باید مدیر پروژه یک مهندس عمران باشد که انواع طرح اختلاط بتن را به خوبی بشناسد و یا در یک پروژه پتروشیمی، مدیر پروژه باید متخصص مهندسی شیمی یا فرآیند باشد و در یک پروژه نرم‌افزاری مدیر پروژه باید با چند زبان برنامه‌‌نویسی آشنا باشد و ترجیحن خودش برنامه‌نویس کامپیوتر باشد و با اصطلاحات فنی آن صنعت کاملن آشنا باشد که یک وقت خدای نکرده در زمینه اصطلاحات فنی و تخصصی در مقابل بقیه کم نیاورد! دانش مدیریت پروژه در اولویت‌های آخر است و اگر بلد نبود هم مهم نیست.

۸- پروژه را به صورت هیأتی مدیریت می‌کنند. بعدن در پستی جداگانه و به صورت مفصل در مورد “سبک مدیریت پروژه هیأتی” خواهم نوشت.

۹- به تفویض اختیار اعتقادی ندارند و در ریزترین و جزئی‌‌ترین مسائل پروژه باید حتمن شخص خودشان به عنوان مدیر پروژه دخالت کنند و بر همه امور پروژه از کوچک و بزرگ باید نظارت کنند و تصمیم‌گیری‌ها و حرف اول و آخر در همه امور پروژه با خودشان است. کارتابل و اینباکس ایمیل بسیار شلوغی دارند و هر روز ساعت‌ها در جلسات مختلف می‌نشینند و البته جلسات تنها برای این است که فقط خودشان سخن بگویند.

۱۰- معتقدند در پروژه دموکراسی نیست و مدیر پروه باید یک دیکتاتور مطلق باشد و نظر سایر افراد و تیم پروژه ذره‌ای اهمیت ندارد و تنها نظر آن‌هاست که درست و صحیح است و باید اجرا شود.

۱۱- به فاز اختتام پروژه اعتقادی ندارند، معتقدند اصل کار همان نود درصد پیشرفت پروژه بود که خودشان انجام داده‌اند و فعالیت‌های فاز اختتام پروژه مهم نیست و قبل از فاز اختتام پروژه، موفقیت خودشان و پروژه‌شان را جشن می‌گیرند!

خوشحال می‌شوم شما هم اگر موارد دیگری به ذهنتان میرسد، عنوان کنید.

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع (نام نویسنده، آدرس سایت و آدرس کانال تلگرام) کپی نکنید!

 

سایر مطالب مرتبط:

ده نکته طلایی برای مدیران پروژه‌ها

آیا پروژه‌های سازمانتان، شما را به یاد داستان “پنج مرد نابینا و یک فیل” نمی‌اندازد؟

مدیریت قند و چایی در پروژه‌ها

مهم‌ترین تفاوت‌های برنامه‌های زمان‌بندی در ایران با سایر کشورها