اکسل , برنامه ریزی و کنترل پروژه

دانلود چند نمونه فایل اکسل مربوط به برنامه‌ریزی و کنترل پروژه و مدیریت پروژه

شرکت مایکروسافت چندین فایل نمونه و Template از کارهای انجام شده مربوط به برنامه‌ریزی و کنترل پروژه و مدیریت پروژه در قالب نرم‌افزار مایکروسافت اکسل-Excel را منتشر کرده است که مشاهده آن‌ها می‌تواند به شما ایده‌های خوبی جهت تهیه فایل‌های مربوط به پروژه‌ها در اکسل ارائه کند. شما می‌توانید ۲۴ نمونه از این فایل‌های اکسل را در این پست دانلود نمایید.

نمونه فایل‌های اکسل قرار داده شده جهت دانلود به شرح زیر است:

  • نمودار گانت اجایل Agile Gantt chart
  • پروپوزال ساخت و ساز Construction proposal
  • نمودار گانت پیگیری پیشرفت تاریخ‌ها Date tracker Gantt chart
  • نمودار گانت پیگیری پیشرفت تاریخ‌ها۲ Date tracking Gantt chart
  • پیگیری پیشرفت برنامه‌ریزی رویداد Event planning tracker
  • نمودار گانت پروژه Gantt project chart
  • نمودار گانت برنامه‌ریز پروژه Gantt project planner
  • برنامه‌ریزی ماهیانه بودجه Household monthly budget
  • تایم‌لاین پروژه با نمایش اینفوگرافیک Info graphic timeline
  • برنامه پروژه بازاریابی Marketing project plan
  • برنامه‌ریز پروژه بازاریابی Marketing project planner
  • تایم‌لاین مایل استون‌ها و فعالیت‌های پروژه Milestone and task project timeline
  • نمودار نقشه راه مایل استون‌ها Milestone charting roadmap
  • برنامه‌ریزی بودجه شخصی ماهیانه Personal monthly budget spreadsheet
  • پیگیری ایشوهای پروژه(مشکلات و موانع پروژه) Project issue tracker
  • گزارش عملکرد پروژه Project performance report
  • برنامه پروژه برای شرکت‌های حقوقی Project plan for law firms
  • تایم لاین پروژه Project timeline
  • لیست کارهای پروژه Project to do list
  • پیگیری پیشرفت پروژه Project tracker
  • نقشه راه پیمایش Scrolling roadmap
  • طرح‌ریزی جریان نقدی کسب و کارهای کوچک Small business cash flow projection
  • تایم لاین به همراه مایل استون‌ها Timeline with milestones (yellow)
  • لیست کارهای پروژه‌ها To-do list for projects

شما می‌توانید همه نمونه فایل‌های اکسل بالا را در قالب یک فایل زیپ از لینک زیر دانلود نمایید:

دانلود چند نمونه فایل اکسل مربوط به برنامه‌ریزی و کنترل پروژه و مدیریت پروژه
پسورد فایل زیپ: sharifiz.com

در همین ارتباط بخوانید:

مدیریت پروژه , مدیریت ریسک

ریسک‌های گاز گرفتن بچه گربه، توله سگ، تمساح و ببر در پروژه

یک دسته‌بندی بسیار جالب در مورد انواع ریسک پروژه وجود دارد که در این پست قصد دارم مرورش کنیم. فرض کنید شما می‌خواهید برای گردش به یک جنگل بروید. در جنگل چه ریسک‌هایی شما را تهدید می‌کند؟ آیا احتمال و اثر این ریسک‌ها با هم برابر است؟ اگر فرض کنیم تنها ریسک گاز گرفتن توسط حیوانات شما را تهدید می‌کند، آیا احتمال و اثر گاز گرفتن حیوانات مختلف با هم برابر است؟ می‌گویند که در جنگل چهار مدل ریسک گاز گرفتن حیوانات شما را تهدید می‌کند:

۱- ریسک گاز گرفتن توسط بچه گربه، Kitty Risk: احتمال ریسک پایین، اثر ریسک پایین
۲- ریسک گاز گرفتن توسط توله سگ، Puppy Risk: احتمال ریسک بالا، اثر ریسک پایین
۳- ریسک گاز گرفتن توسط تمساح، Alligator Risk : احتمال ریسک پایین، اثر ریسک بالا
۴- ریسک گاز گرفتن توسط ببر، Risk Tiger: احتمال ریسک بالا، اثر ریسک بالا

در ماتریس زیر می‌توانید این چهار حالت ریسک‌های گاز گرفته شدن در جنگل را مشاهده کنید:

همان طور که در شکل مشخص است، احتمال کمی وجود دارد که شما توسط یک بچه گربه گاز گرفته شوید. اگر هم یک بچه گربه شما را گاز بگیرد، صدمه زیادی نخواهید دید و بنابراین اثر این ریسک پایین است. اما احتمال این‌که یک توله سگ شما را گاز بگیرد بیش‌تر است، ولی باز هم گاز گرفتن یک توله سگ صدمه زیادی به شما وارد نخواهد کرد و بنابراین اثر این ریسک هم پایین است.

تمساح‌ها معمولاً در داخل برکه‌ها و دریاچه‌ها هستند و اغلب اوقات در خواب به سر می‌برند و زیاد در جمع ظاهر نمی‌شوند و تا کاری به آن‌ها نداشته باشید، آن‌ها هم به شما کاری ندارند و بنابراین احتمال این‌که در جنگل توسط یک تمساح گاز گرفته شوید، پایین است اما اگر خدای نکرده توسط یک تمساح گاز گرفته شوید، قطعن صدمه جدی خواهید دید و بنابراین این ریسک علی‌رغم احتمال وقوع پایینش، اثر بالایی دارد. ببر هم کلن کارش حمله کردن و گاز گرفتن است و اگر در جنگلی پر از ببر وارد شوید، احتمال این‌که توسط یک ببر مورد گاز گرفتن واقع شوید زیاد است و اثر گاز گرفتن یک ببر هم که ناگفته پیداست، مقدار بالایی است و صدمه جدی خواهید دید.

در پروژه‌ها نیز ریسک‌های زیادی مانند چهار حالت فوق می‌توان مشاهده کرد.
در پروژه‌ها می‌توانیم ریسک‌های بچه گربه یا Kitty Risk را نادیده بگیریم. البته نادیده گرفتن یا ignore کردن ریسک‌ها، حتی ریسک‌های کم احتمال و کم اثر در مدیریت ریسک بی‌معنی است و چنین ریسک‌هایی در لیستی به نام watch list ذخیره می‌شوند و به صورت مرتب مرور می‌شوند اما برای چنین ریسک‌هایی لازم نیست که یک استراتژی پاسخ در نظر بگیریم. همین‌طور برخی از ریسک‌هایی توله سگی یا Puppy Risk نیز چنین شرایطی دارند و ممکن است در watch list قرار گیرند.

یکی از خطرناک‌ترین انواع ریسک در پروژه، ریسک‌های گاز گرفتن تمساح یا Alligator Risk هستند. چرا که به دلیل احتمال پایین وقوع آن‌ها ممکن است که از طرف مدیران پروژه نادیده گرفته شوند اما با وجود احتمال وقوع پایین، در صورت وقوع اثرات منفی زیادی بر پروژه خواهند گذشت. علت اهمیت این ریسک‌ها همان طور که گفته شد احتمال پایین وقوع این ریسک‌ها است که این احتمال پایین سبب می‌شود که چندان در خصوص اثرات بالای آن فکر و چاره‌اندیشی نشود. (به عنوان مثال در عرصه سیاست احتمال بروز درگیری نظامی بین ایران و آمریکا احتمال پایینی دارد اما همه می‌دانیم که چنین ریسکی در صورت وقوع چه اثرات منفی و مخرب سنگینی برای کشور خواهد داشت.)

ریسک بروز مشکلات نقدینگی و تأمین مالی پروژه در پروژه‌های ایران یک ریسک ببری یا Risk Tiger است. چرا که می‌دانیم در غالب پروژه‌های ما معمولن از ابتدای پروژه چندان به فکر روش‌های تأمین مالی پروژه نبوده‌اند و کلنگ زدن و استارت کار از تفکر در مورد چگونگی تأمین بودجه پروژه ساده‌تر و شیرین‌تر است و لذا پروژه‌ها شروع می‌شوند به همراه یک ریسک بالایی از احتمال بروز مشکلات تأمین بودجه و اثر این ریسک نیز بالاست، چرا که نبود یا کمبود بودجه سبب توقف فعالیت‌های پروژه و تطویل زمان و حتی افزایش هزینه‌های آن خواهد شد.


خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع (نام نویسنده، آدرس سایت و آدرس کانال تلگرام) کپی نکنید!

در همین ارتباط بخوانید:

مدیریت پروژه , مدیریت ریسک , مدیریت زمان

انتشار نسخه اول استاندارد مدیریت ریسک و نسخه سوم استاندارد کاربردی زمان‌بندی توسط PMI

نسخه اول استاندارد مدیریت ریسک در پورتفولیو، طرح و پروژه توسط موسسه PMI منتشر شد. با وجود اینکه این اولین نسخه این استاندارد است منتها به این معنی نیست که PMI تا قبل از این استانداردی در خصوص مدیریت ریسک منشتر نکرده است. این استاندارد در واقع یک به‌روز‌ رسانی از استاندارد مدیریت ریسک پروژه PMI است.

اگر عضو فعال PMI هستید، می‌توانید نسخه PDF این استاندارد را از لینک زیر دانلود نمایید:

The Standard for Risk Management in Portfolios, Programs, and Projects

نسخه سوم استاندارد کاربردی زمان‌بندی نیز توسط PMI منشتر شد. نسخه جدید متناسب با نسخه ششم PMBOK به‌روز رسانی و آپدیت شده است.


اگر عضو فعال PMI هستید می‌توانید نسخه PDF این استاندارد را از لینک زیر دانلود نمایید:

The Practice Standard for Scheduling – Third Edition

نکته مهم: دو استاندارد فوق قطعن در آینده منبع اصلی جهت آزمون‌های RMP و SP خواهند بود. منتها هنوز (تا تاریخ نوشتن این مطلب) آزمون‌های SP و RMP با همان نسخه‌های قدیمی استانداردهای خودشان برگزار می‌شوند و هنوز از طرف موسسه PMI تاریخی برای تغییر آزمون بر اساس این نسخه‌های جدید اعلام نشده است. لذا اگر قصد حضور در این امتحانات را دارید، بجنبید که ممکن است به زودی این آزمون‌ها نیز متناسب با استانداردهای جدید به‌روزرسانی شوند.

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع (نام نویسنده، آدرس سایت و آدرس کانال تلگرام) کپی نکنید!

مدیریت ریسک

استراتژی‌های پاسخ به ریسک سیل

پیش‌تر بارها نوشته‌ام که مدیریت بحران با مدیریت ریسک تفاوت‌های زیادی دارد و مشکل اصلی کشور ما در مقابل بلایی طبیعی مانند سیل یا زلزله مدیریت بحران نیست، بلکه نداشتن درک درستی از مدیریت ریسک است و مدیریت بحران یک نوع برخورد منفعالانه (Re Active) با بلایای طبیعی است و برای برخورد پیشگیرانه (Pro Active) با چنین مصیبت‌هایی، راهی به جز مدیریت ریسک نداریم.

به عنوان مثال لینک‌های پایین را مطالعه فرمایید:

مدیریت بحران یا مدیریت ریسک؟ مسأله این است.

مدیریت ریسک در برخورد با ریسک زلزله – برای مردم عادی

اما در این‌جا به عنوان یک کارشناس برنامه‌ریزی و ریسک پروژه، وظیفه خود می‌دانم که اندکی در خصوص استراتژی‌های پاسخ به ریسک سیل بنویسم، شاید جایی خوانده شود یا شنیده شود.

ریسک وقوع سیل در ایران هم احتمال و هم اثر بالایی دارد. کشور ما رودخانه‌ها، مسیرهای سیلابی و مسیل‌های فراوانی دارد. در ایران و در طول تاریخ سیل‌های زیادی اتفاق افتاده است که خیلی از آن‌ها خسارات سنگین جانی و مادی به کشور وارد کرده است.

بدترین سیل‌های تاریخ ایران به ترتیب تعداد تلفات انسانی به شرح زیر بوده است:
۱- سیل ۱۳۸۰ گرگانرود-گلستان (۵۰۰ کشته)
۲- سیل ۱۳۶۶ تجریش-تهران (۳۰۰ کشته)
۳- سیل نکا ۱۳۷۸-مازندران (۶۰ گکشته)
۴- زمین‌لغزش و سیل ۱۳۷۷ ماسوله (۵۷ کشته)
۵- سیل استان گلستان ۱۳۸۱ (۵۰ کشته)

متأسفانه سیل‌های فروردین ۹۸ که حدود ده استان کشور را در برگرفته تا کنون بیش از ۷۰ کشته داده است و نکته نگران کننده این است که بنا به دلایل متعدد (از جمله تغییرات آب و هوایی، تغییرات اقلیمی و نابودی جنگل‌ها و مراتع و ساخت و ساز در حریم رودخانه‌ها و مسیل‌ها، احتمال و اثر وقوع سیل در ایران به عددهای بالاتری هم رسیده است. بنابراین بهتر است از هم اکنون برای سیل‌های آینده برنامه‌ریزی کنیم، به جای اینکه صبر کنیم تا فاجعه‌ای پیش بیاید و بعد کاسه چه کنم به دست گیریم.

۱- استراتژی انتقال یا Transfer

در مقابل حوادث طبیعی یا به عبارتی حوادثی که کار خداست (Act of God) یکی از بهترین استراتژی‌ها، استراتژی ترانسفر یا انتقال است. یعنی اثر ریسک را از خودمان به نحوی دور کنیم. بهترین مصداق برای این استراتژی، استفاده از خدمات بیمه است. همین امروز باید برای تمام افرادی که خانه و زندگی‌شان در معرض ریسک سیل قرار دارد، زمین‌ها، باغات کشاورزی، کارخانه‌ها، دامداری‌ها، مرغ‌داری‌ها، تأسیسات نفت و گاز، نیروگاه‌ها، کارخانه‌ها، خطوط انتقال برق و سوخت، آثار باستانی و هر چیزی که حتی با درصد بسیار ناچیزی ممکن است روزی گرفتار سیل شوند، تأکید و حتی اجبار شود که نسبت به خرید بیمه‌های سیل اقدام کنند تا اگر روزی خدا نکرده سیلی مشابه آن چه در سال جاری اتفاق افتاد، مصیبت ضررهای مالی آخرین نگرانی افراد سیل‌زده باشد. بیمه در مقابل بلاهای طبیعی متداول‌ترین استراتژی پاسخ به ریسک‌های این چنینی در تمام دنیاست.

۲- استراتژی اجتناب یا Avoid

اتخاذ این استراتژی در مقابل ریسک سیل، به این معنی است که گروهی از خبرگان و متخصصان توسط نهادهای مسئول گردهم آیند و نقشه‌ای جامعه از مسیرهای سیل و سیلاب کشور تهیه نمایند و تمام نقاطی که ممکن است روزی گرفتار سیل شوند یا زیر آب روند به صورت دقیق مشخص و به اطلاع تمام مردم کشور برسد و با جدیت تمامی ساخت و سازهایی که در حریم بستر رودخانه‌ها و مسیل‌های سلاب ساخته شده تخریب گردد و دیگر مجوزی برای چنین ساخت و سازهایی صادر نشود و جرائم سنگین برای افرادی که این حریم‌ها را رعایت نکنند وضع شود. همچنین به صورت جدی طرح‌های آبخیزداری در کوه‌ها و کوهپایه‌ها و دشت‌های کشور اجرا شود تا در صورت بارندگی‌های شدید از وقوع سیلاب‌های مخرب جلوگیری شود و آب حاصل از این بارندگی‌ها در مسیر درست هدایت شود.
به صورت جدی با نابودی جنگل‌ها مبارزه شود و درخت‌کاری در محدوده و اطراف شهرها و روستاها انجام شود، چرا که بر اساس نظرات کارشناسان وجود پوشش طبیعی و به خصوص درخت در کاهش قدرت سیل بسیار موثر است. در صورت لزوم نسبت به احداث سیل‌بند یا سد جهت جلوگیری از سیلاب‌های شدید اقدام شود. در این خصوص می‌توان با استفاده از تجربیات کشورهای دیگر نسبت به احداث خطوط و تونل‌های زیر زمینی انتقال سیلاب در مناطقی که امکان وقوع سیل در آن‌ها بالاست اقدام شود. همچنین در هنگام ساخت خطوط انتقال برق و سوخت و آب در خصوص امکان‌سنجی وقوع سیلاب در زمین‌های محل اجرا استعلام شود و متناسب با آن نسبت به اجرای پروژه‌ها اقدام گردد. شاید حتی لازم باشد محل بعضی از روستاها و شهرهای کوچک نیز جابه‌جا شود.

۳- استراتژی کاهش یا Mitigate

در این استراتژی باید سعی کنیم احتمال یا اثر (یا هردو) ریسک سیل را کاهش دهیم. بهترین اقدام این است که آموزش‌های مرتبط با برخورد با ریسک سیل در مدارس و مراکز آموزشی و ادارات و دسته‌جات نظامی به صورت اجباری تدوین و اجرا شود تا همه مردم با حداقل‌های برخورد با سیل آشنا شوند. حتی لازم است که مسئولین و ستادهای بحران استان‌ها نیز در آموزش‌های لازم در این خصوص شرکت کنند تا در هنگام وقع سیل همه افراد با هماهنگی کامل از وظایف خود آگاه باشند و نسبت به کمک‌رسانی اثربخش اقدام نمایند. از طرفی لازم است که در تمام شهرهای ایران انبارها و سوله‌هایی توسط هلال احمر ساخته شود تا مایحتاج و لوازم مورد نیاز در زمان وقوع بلاهای طبیعی در این مکان‌ها نگهداری شود تا در هنگام وقوع بلا دست به دامان مردم عادی و سلبریتی‌ها نشوند. برای کشور به عظمت و ثروت ایران کار ساختی نیست که سوله‌هایی در هر شهر بنا کنند و در آن انبارها چادر و چکمه و مواد غذایی و بهداشتی و کیسه و امثالهم برای روز مبادا نگهداری شود. از طرفی لازم است بودجه مناسب جهت تهیه هلی‌کوپتر و ساخت بیمارستان سیار و نفربر و امثالهم نیز درنظر گرفته شود.

۴- استراتژی پذیرش فعال یا Active Accept

در این استراتژی فرض وقوع ریسک سیل را قبول می‌کنیم و سعی می‌کنیم یک برنامه احتیاطی از حالا برای بعد از وقع سیل داشته باشیم(Contingency plan) به عبارتی از همین حالا برای زمان وقوع سیل و بعد از سیل برنامه ریزی می‌کنیم. جایگاه‌ها و وظایف هلال احمر، نیروهای مسلح، نیروهای مردمی و امثالهم را از همین حالا مشخص می‌کنیم تا در هنگام وقوع سیل دچار ناهماهنگی و تداخل وظایف نباشیم. در خصوص چگونگی ارتباطات در هنگام وقوع سیل و حتی نحوه اطلاع‌رسانی از طریق رسانه‌ها از همین حالا برنامه‌ریزی کنیم.

همین طور بسیار ضروری و حیاتی است که هر سال مبلغی بابت ذخیره احتیاطی بلایای طبیعی در بودجه سالانه کشور به صورت ردیف جداگانه لحاظ شود و دولت و مجلس به هیچ عنوان اجازه ندهند این ردیف بودجه در محل دیگری خرج شود.

بلایای طبیعی همانند سیل و زلزله در تمام دنیا اتفاق می‌افتد. چه بسا آن طوفان‌ها و سیل‌هایی که در کشورهایی مانند ژاپن یا آمریکا اتفاق می‌افتد از نظر شدت بسیار بیش‌تر از طوفان‌ها و سیل‌های کشور ما باشد. اما آن‌ها سعی می‌کنند با مدیریت ریسک از قبل برای زمان وقوع برنامه‌ریزی کنند و تا حد امکان آماده چنین بلاهایی هستند. امید است در کشور ما نیز مدیریت ریسک بر مدیریت بحران تقدم داشته باشد و از همین امروز به فکر بلاهای طبیعی در آینده باشیم و علاج واقعه را قبل از وقوع کنیم.

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع (نام نویسنده، آدرس سایت و آدرس کانال تلگرام) کپی نکنید!

سایر مطالب مرتبط:

عمومی , مدیریت پروژه

نشانه‌های یک پروژه بیمار و مریض

تأکید بر شوآف رکوردها و دست‌آوردهای بی‌ارزش

آیا از پروژه‌تان چنین اخباری منتشر می‌شود؟ “شکستن رکورد بتن‌‎ریزی در هفته گذشته”، “ثبت رکورد نصب درام در سه روز”، “موفقیت عظیم تیم پروژه در نصب کمپرسور برای اولین بار در خاورمیانه”، “انجام پر افتخار تست‌های پیش راه‌اندازی سیستم HVAC”، “حفر عمیق‌ترین چاه جهان” و از این دست خبرهای مشابه.
اگر چنین اخباری به صورت مرتب از پروژه شما مخابره می‌شود، یا در پورتال‌ سازمانی یا مجله داخلی شرکت‌تان چنین دست‌آوردهایی به صورت پر رنگ منعکس می‌شود یا در اخبار مطبوعات، رسانه‌ها و تلویزیون چنین اخباری از پروژه‌ای می‌شنوید، کمی صبر کنید! احتمال دارد انتشار چنین اخباری به معنی خراب بودن حال پروژه باشد. چرا؟ چون پروژه‌ها معمولاً با چنین دست‌آوردها، رکوردها و شوآف‌هایی سنجیده نمی‌شوند. پروژه‌ها شاخص‌های منحصر به فرد و خاصی برای سنجش دارند. میزان انحراف و تأخیر پروژه از برنامه زمان‌بندی اولیه، یکی از مهم‌ترین این شاخص‌هاست. میزان انحراف پروژه از بودجه ابتدایی نیز شاخص مهم دیگری است. کیفیت کار و حفظ چارچوب محدوده و شاخص‌هایی مثل CPI و SPI مهم‌تر از رکوردها هستند. اگر از پروژه‌ای به جای گزارش‌های مستند از وضعیت این شاخص‌ها، اخبار چنین رکوردهایی را شنیدید، لحظه‌ای شک کنید، شاد یک جای کار می‌لنگد.

جزیره‌ای کارکردن تیم‌های مختلف پروژه

تیم مهندسی، تیم تدارکات، تیم اجرا، تیم کنترل کیفیت، تیم برنامه‌ریزی و کنترل پروژه، تیم مالی و حسابداری و پیمانکاران و تیم مدیریت پروژه هر کدام به صورت جزیره‌های جدا از هم کار می‌کنند. تعامل مناسبی با هم ندارند و حتی اهداف مشترکی نیز برای خود متصور نیستند. هر کس تمام تلاش خود را می‌کند که تیم خود را موفق و سایر تیم‌ها را ناکارآمد جلوه دهد و روحیه همکاری و تیمی در راستای اهداف پروژه وجود ندارد. به عبارتی اهداف دپارتمانی بر اهداف پروژه ارجح است. در چنین شرایطی یکپارچگی تیم پروژه بیش‌تر شبیه رویاست. در برخی از مگا پروژه‌ها چنین حالتی پدید می‌آید که برون رفت از آن چندان کار ساده‌ای نخواهد بود و حتی برخی اوقات اراده و قدرتی از فراتر از حوزه اختیارات مدیریت پروژه برای هماهنگی و متصل کردن این جزیره‌ها به یکدیگر مورد نیاز است.

بازنده بودن بخشی از ذینفعان پروژه

پیمانکاران مدعی هستند که ضرر کرده‌اند، کارفرما مدعی است که پیمانکار به فکر انجام کار نیست و تنها به فکر کلیم و توجیه تأخیرات و ادعاست. پرسنل تیم پروژه احساس می‌کنند به اندازه تلاش‌شان مورد تشویق قرار نمی‌گیرند و تنها مدیران ارشد از پروژه نفع می‌برند و مدیران ارشد نیز گمان می‌کنند تیم‌شان چندان کارایی و بهره‌بروری بالایی ندارد و اغلب اوقات بیکار هستند. رابطه برنده-برنده در پروژه فراموش شده است و همه گمان می‌کنند موفقیت خودشان و تیم‌شان در گرو شکست دیگری یا دیگران است.

نادیده گرفتن نارضایتی و مخالفت برخی از ذینفعان پروژه

در مورد این نشانه در لینک زیر قبلاً به صورت مفصل با ذکر مثال نوشته‌ام:

از ابتدا و در طول پروژه به پایان فکر نکردن

از ابتدای پروژه و در طول اجرای پروژه، به پایان و تحویل‌دهی پروژه فکر نمی‌شود و تنها انجام کارها در اولویت هستند و فرایند تحویل‌دهی و اختتام پروژه فراموش شده و معتقدند در روزهای پایانی پروژه می‌توانند بسته‌های کاری مختلف را تحویل کارفرما یا بهره‌بردار پروژه دهند. چنین شرایطی یکی از مهم‌ترین آفت‌های پروژه‌های ایران است. در حالیکه در حالت درست از روز اول پروژه و در تمام روزهای اجرای پروژه و در طول انجام بسته‌های کاری و پس از پایان هر کدام از آن‌ها باید فرایند تحویل‌دهی و اخذ تأیید از کارفرما یا بهره‌بردار و مشتری انجام شود و نباید اجازه داد این مراحل در پایان پروژه تلنبار شوند. چرا که در روزهای پایانی پروژه هزینه و زمان هر گونه تغییر درخواستی یا عدم رضایت کارفرما بسیار بیش‌تر از روزهای اجرای پروژه خواهد بود و بسیار پروژه‌هایی بوده‌اند که در طول اجرا بسیار خوب پیش رفته‌اند اما به دلیل عدم توجه به این اصل مهم در پایان پروژه دچار مشکلات جدی شده‌اند.

دوباره‌کاری، توقف چندباره، تأخیر و انحراف

به دلایل گوناگون، به صورت مستمر در پروژه دوباره کاری انجام می‌شود، فونداسیون و سازه‌هایی که قبلاً اجرا شده‌اند تخریب ‌می‌شوند و تغییرات مستمر در شرح کار مرتب سبب تخریب یا دوباره‌کاری می‌گردد، پروژه چند بار به دلایل گوناگون دچار توقف کامل شده و مجدداً آغاز شده است و همه برنامه‌‌های زمان‌بندی به دلیل تأخیرات و انحرافات زیاد عملاً دیگر کاربردی ندارند. اصطلاحاً در بین پروژه‌ای‌ها به چنین مواردی می‌گویند “پروژه‌های سرطانی”. به عبارتی توده بدخیمی از دوباره‌کاری‌ها، توقف‌ها، تأخیرات و انحرافات به جان پروژه افتاده و هر روز بدن نحیف پروژه را بیمارتر از روز قبل می‌کند.

Fast tracking و Crashing های بی‌مورد

در این مورد این نشانه قبلاً به صورت مفصل نوشته‌ام. در لینک زیر:

مدیریت بحران به جای مدیریت ریسک

پروژه درگیر بحران‌های متعددی است. از بحران‌های کمبود بودجه گرفته تا بحران تغییرات مکرر در طراحی و بازنگری متعدد نقشه‌ها و مدارک و تا بحران‌های تأخیرات از زمان‌بندی‌ها. مدیران و تیم پروژه مرتب در حال بررسی و چاره‌اندیشی در مورد بحران‌ها هستند و پروژه پس از حل یک بحران وارد بحران دیگری می‌شود و جو پر از استرس و تنشی بر تیم پروژه حاکم است. حل و فصل و رسیدگی به بحران‌ها عموم وقت و زمان مدیران پروژه را صرف می‌کند و نکته اصلی اینجاست که هیچ کدام از این بحران‌ها از قبل پیش‌بینی نشده‌ بودند و برنامه‌ای برای نحوه برخورد با آن‌ها از قبل موجود نیست. به عبارتی مدیریت ریسک در پروژه جایی نداشته و به همان دلیل حالا به مدیریت بحران مشغول هستند.

مدیریت هزینه به سبک مدیریت قند و چای

در مورد این سبک مدیریت هزینه پروژه در لینک زیر نوشته‌ام:

مدیریت قند و چایی در پروژه‌ها

تکرار خطاها و اشتباهات پروژه‌های مشابه گذشته

هر وقت در پروژه‌ای جمله زیر را شنیدید، به احتمال بسیار زیاد آن پروژه حال خوشی ندارد یا حدقل در آینده حال پروژه خراب خواهد شد: ” این پروژه با پروژ‌های قبلی متقاوت است و فرق دارد و هرچه از پروژه‌های قبلی می‌دانید، دور بیندازید که داستان اینجا متفاوت است.”
جمله بالا به معنی نادیده گرفتن دروس آموخته پروژه‌های گذشته است. شاید در شرکتی که تازه تأسیس شده و در حال اجرای اولین پروژه خود است، دروس آموخته چندانی موجود نباشد اما عدم استفاده از تجربیات و عدم مطالعه خطاها و شکست‌های پروژه‌های قبلی در شرکتی که سال‌هاست در حال اجرای پروژه‌ها است، نشانه خوبی نیست و ثابت می‌کند پروژه حداقل در آینده حال خوشی نخواهد داشت. گذشته باید چراغ راه آینده باشد، هر انتخابی غیر از این راه، مسیری اشتباه خواهد بود.

مشخص نبودن استراتژی اجرای پروژه

تیم مدیریت پروژه تکلیف خود در مورد نحوه اجرای پروژه را نمی‌داند. به عبارتی استراـژی اجرای پروژه یا استراتژی برونسپاری آن مشخص نیست. (استراتژی اجرای پروژه)

سایر نشانه‌های یک پروژه بیمار

علاوه بر موارد بالا نشانه‌های زیر هم ممکن است علائم یک پروژه بیمار و مریض باشند:

  • فاز طراحی پروژه هنوز شروع نشده یا در مراحل اولیه است، اما فاز اجرا (construction) شروع شده است.
  • فعالیت‌ها بدون توجه به برنامه زمان‌بندی انجام می‌شود. یعنی هر کار قابل انجامی اجرا می‌شود و توجهی به برنامه زمان‌بندی و مسیر بحرانی و شناوری‌ها نمی‌شود.
  • پرسنل کلیدی پروژه به صورت مرتب پروژه یا سازمان را ترک می‌کنند و افراد جدیدی جایگزین آن‌ها می‌شوند.
  • گزارشات پیشرفت پروژه چند صد صفحه هستند اما فاقد تحلیل و یا ارائه راهکارند و اغلب خوانده نمی‌شوند.
  • اتلاف منابع (منابع مالی، ماشین‌آلات، نیروی انسانی و متریال و …) به وفور در پروژه مشاهده می‌شود.
  • در خصوص چگونگی تأمین مالی پروژه ابهامات زیادی وجود دارد و اغلب در مورد آن برنامه‌ای موجود نیست.
  • گردش اطلاعات در پروژه به درستی صورت نمی‌گیرد. به عبارتی بخش عمده‌ای از تیم پروژه نامحرم فرض شده و اطلاعات زیادی به صورت محرمانه تنها در اختیار عده‌ای خاص است.
  • حوادث و اتفاقات و مصدوم شدن و حتی کشته شدن افراد در پروژه اتفاق می‌افتد.
  • مردم محلی منطقه از اجرای پروژه صدماتی دیده‌اند و فکری برای جبران این صدمات نشده است.
  • پروژه شاهد اعتصابات کارگری و بستن درب کارگاه و اعتراضات به خاطر پرداخت نشدن حقوق‌هاست.
  • اعضای تیم پروژه بیش‌تر از اینکه به فکر پیشرفت پروژه باشند، به فکر سفر و مأموریت خارج از کشور هستند.
  • عده‌ی زیادی بازدیدکننده به صورت متناوب و مستمر از دفتر مرکزی هر هفته یا هر ماه به محل پروژه می‌آیند، بدون آنکه این بازدید‌ها و مأموریت‌ها ثمره مثبت خاصی داشته باشد.
  • چارت سازمانی پروژه بارها تغییر کرده است و البته هنوز هم عده‌ای زیادی افراد سفارشی و خارج از چارچوب نمودار سازمانی در محل پروژه مشغول به کار هستند.
  • پروژه دچار عارضه تورم نیروهای ناکارآمد است.
  • افراد در محل مناسبی به کار گماشته نشده‌اند. افراد باسابقه و حرفه‌ای ممکن است روسای نالایق و بی‌تجربه‌ای داشته باشند یا برعکس.
  • بخش عمده‌ای از تیم پروژه دوست ندارند پروژه به موقع به اتمام برسد و حتی از طولانی شدن مدت زمان پروژه خوشحال هم هستند. (در خصوص این وضعیت این لینک را مطالعه کنید:وقتی تیم پروژه، دوست ندارند پروژه به موقع تمام شود )
  • قرارداد پروژه هنوز منعقد نشده است یا اگر قرارداد امضا شده، شفاف و واضح نیست و ابهامات زیادی در مورد شرایط و محدوده کار وجود دارد و یا قرارداد به صورت کامل و دقیق توسط تیم پروژه مطالعه و تحلیل و بررسی نشده است.
  • محدوده (Scope) کار به صورت واضح و شفاف برای تیم پروژه مشخص نیست و به صورت متناوب تغییراتی در محدوده کار اعمال می‌شود.
  • پیمانکاران بدون قرارداد در پروژه مشغول به کار هستند.
  • پیمانکاران پروژه به صورت مرتب کلیم و ادعا ارسال می‌کنند و مدعی هستند که دچار ضرر و زیان شده‌اند.
  • در اغلب اوقات میزان پیشرفت ماهیانه پروژه ناچیز است و تنها در زمان بازدید مقامات و مسئولان عالی‌رتبه تغییراتی کوتاه مدت در روند اجرای پروژه اتفاق می‌افتد. (لینک:سبک مدیریت پروژه بازدید محور )

در پایان ذکر این نکته ضروریست که بیمار و مریض بودن یک پروژه لزوماً یک فاجعه نیست. هنر مدیریت پروژه این است که بیماری پروژه را به موقع تشخیص داده و علت‌های ریشه‌ای بروز آن را شناسایی کند و در جهت رفع آن‌ها بکوشد. فاجعه اصلی، عدم توجه به بیماری پروژه و عادت کردن به نشانه‌های یک پروژه بیمار است.

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع (نام نویسنده، آدرس سایت و آدرس کانال تلگرام) کپی نکنید!

سایر مطالب مرتبط:

عمومی

دو صد گفته چون نیم کردار نیست!

آیا به نظر شما کسی که تا به حال رانندگی نکرده است، می‌تواند یک مدرس خوب برای رانندگی باشد؟ آیا فردی که تا به حال حتی یک عمل جراحی انجام نداده، می‌تواند نحوه عمل جراحی را تدریس کند؟

پاسخ سوالات بالا قطعاً خیر است. یک “نه” بسیار بدیهی. اما چرا این امر در صنف مدیریت پروژه و برنامه‌ریزی و کنترل پروژه رعایت نمی‌شود؟ چرا افرادی که سابقه کار قابل توجهی در پروژه‌ها ندارند، مدعی مشاور و مدرس بودن در این حوزه هستند؟ چگونه کسی که تا به حال یک ساختار شکست کار تهیه نکرده و تأیید آن را از یک کارفرمای لجباز اخذ نکرده می‌تواند مدعی آموزش برنامه‌ریزی و کنترل پروژه باشد؟ چگونه فردی که تا به حال درگیر تهیه یک برنامه زمان‌بندی سنگین چند هزارخطی و درگیر اخذ تأیید آن از یک مشاور بی‌منطق نبوده، نرم‌افزارهای زمان‌بندی پروژه را تدریس می‌کند؟ چگونه کسی که تا به حال نتوانسته تأخیرات زمانی یک پروژه سنگین و پیچیده را مجاز کند، دوره تأخیرات و کلیم برگزار می‌کند؟

چرا افراد سر کلاس آموزش مدیریت ریسک پروژه استادی می‌روند که حتی یک بار هم در پیاده‌سازی واقعی مدیریت ریسک در پروژه‌ای مشارکت نداشته؟ چرا متخصصین صنعت نفت و گاز باید زیر منبر حرف‌های استاد مدیریت پروژه‌ای بنشینند که یک روز هم در یک پروژه نفت و گاز کار نکرده است؟ چگونه کسی که تا به حال در جایگاه مدیر یک پروژه پیچیده سنگین EPC با انبوهی از مدارک مهندسی و فرایندهای تدارکات و ساخت و مشکلات مخصوص هر کدام نبوده، می‌تواند برای گروهی از مدیران چنین پروژه‌هایی سخنرانی کند؟

نتیجه بی‌پاسخ ماندن سوال‌های بالا را به وضوح می‌توانید در وضعیت بخش قابل توجهی از پروژه‌های کشور ببینید، افراد شاغل در پروژه‌ها در انبوهی از این دوره‌های آموزشی و به اصطلاح کارگاه‌های عملی و کنفرانس‌ها و همایش‌ها و سخنرانی‌های مدیریت پروژه حضور داشته‌اند، شرکت‌ها مبالغ هنگفتی صرف این دوره‌ها و آموزش‌ها کرده‌اند، اما همچنان پروژه‌ها با تأخیر انجام می‌شوند، هزینه‌های واقعی چند برابر برآوردهای اولیه است و بهره‌وری و کارایی پروژه‌ها در پایین‌ترین حد خود قرار دارند. به عبارتی آفتابه و لگن هفت دست، شام و ناهار هیچی!

شک نکنید اساتید پزشکی و جراحی این مملکت هم اگر بدون سابقه عمل جراحی، درمان بیمار را در آموزشگاه‌ها تدریس می‌کردند، امروز هیچ بیماری از اتاق عمل زنده بیرون نمی‌آمد.

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع (نام نویسنده، آدرس سایت و آدرس کانال تلگرام) کپی نکنید!

سایر مطالب مرتبط: