مدیریت پروژه , مدیریت ریسک

خلاصه همه آن چیز که باید در مورد مدیریت ریسک پروژه بدانید

در این مطلب سعی کردم یک خلاصه خیلی کلی از حوزه دانش مدیریت ریسک پروژه ارائه بدم. بنابراین اگر به مبحث مدیریت ریسک علاقه دارید اما حوصله یا وقت خواندن کتاب‌های سنگین مدیریت ریسک پروژه یا متن سخت راهنمای PMBOK را ندارید، مطلب زیر می‌تواند یک آشنایی کلی برای شما در زمینه مدیریت ریسک پروژه ایجاد کند.

 

تعریف ریسک:

ریسک یک رویداد احتمالی است که ممکن است رخ بدهد یا رخ ندهد. (An uncertain event)

ریسک اگر اتفاق بیافتد دیگه بهش نمیگیم ریسک.

 

ریسک اگر اتفاق بیافتد روی یکی از اهداف پروژه ما اثر می‌گذارد.

اگر ریسک بعد از اتفاق روی یکی از اهداف پروژه ما اثر نگذارد، ریسک هست اما ریسک پروژه ما نیست.

مثلن ریسک انفجار یک مخزن کروی یک پتروشیمی در هنگام بهره برداری ریسک هست اما ریسک پروژه ساخت اون مجتمع پتروشیمی نیست و جزو ریسک‌های دوره بهره‌برداری هست.

 

اما نکته مهم اینه که بدونید ریسک در صورت رخ دادن حتمن باید روی یکی یا چند تا از اهداف پروژه ما اثر بذاره.

 

ریسک مترادف با عدم قطعیت یا همون Uncertainly نیست. هر جا که Uncertainly وجود داره امکان وقوع یک ریسک هم وجود دارد. به عبارتی عدم قطعیت ممکن است دلیل ایجاد یک ریسک باشد و نه خود ریسک.

 

قدیم‌ها میگفتن ریسک ها دو دسته هستند:

  • ریسک های تجاری Business Risk: که در صورت وقوع، یک عده خوشبخت میشن و یک عده هم بدبخت. (مثل گرون شدن قیمت دلار یا طلا)
  • ریسک‌های خالص یا Pure risk: که در صورت وقوع برای همه اثرات بدی داره مثل زلزله یا آتش سوزی جنگل

 

 

اثر ریسک:

۱- اثر مثبت Positive Risk, Opportunities

۲- اثر منفی Negative Risk, Threats

تهدید و فرصت مسائل مجزایی هستند و به هم تبدیل نمی‌شوند. تهدید به فرصت و فرصت به تهدید تبدیل نمی‌شود. (مثلن دیدید مسئولین میگن ما همه تهدیدها رو به فرصت تبدیل خواهیم کرد! از نظر PMBOK این کار غیرممکنه)

 

بیان حرفه ای ریسک:

Because of “one or more cause”, “risk” might occur, which would to “one or more effects”

به دلیل AAA ممکن است BBB که در آن صورتCCC.

هر ریسکی باید حتمن به شکل جمله بالا بیان بشه. در این جمله AAA همون علت وقوع ریسک هست، BBB خود ریسک و CCC نیز اثر ریسک.

AAA: Cause of Risk

BBB: Risk

CCC: Impact of risk

بنابراین ریسک با بیان دلیل و اثر بیان می‌شود. چون اگر ریسک را با این ادبیات بیان نکنید، ممکن است  Cause و Effect را با خود ریسک اشتباه بگیریم.

 

مهم‌ترین کار ما در مدیریت ریسک این است که کاری کنیم تهدیدها اتفاق نیافتند و کاری کنیم که فرصت‌ها اتفاق بیافتند.

 

چهارفاکتوری که همراه ریسک شناسایی می‌شوند:

۱- Probability احتمال وقوع ریسک

۲- Impact میزان اثر ریسک

۳- When زمان احتمالی وقوع ریسک

۴- How often چند بار ممکن است ریسک در پروژه تکرار شود.

 

فاکتورهای اول و دوم مهم تر هستند، چون برای اولویت‌بندی ریسک از آن‌ها استفاده می‌شود.

 

گام های مدیریت ریسک:

Step1: Plan Risk Management

Step2: Identify Risks

Step3: Perform Qualitative Risk Analysis

Step4: Perform Quantitative Risk Analysis

Step5: Plan Risk Responses

Step6: Implement Risk Responses

Step7: Monitor Risks

 

این گام‌ها رو می‌تونید در شکل های پایین ببینید:

 

گام اول: Plan Risk Management

قراره  تصمیم بگیریم چه جوری و با چه عمقی مدیریت ریسک را در پروژه پیاده کنیم. به عبارتی به قول PMBOK میخواهیم فرآیند مدیریت ریسک رو Tailoring کنیم. یعنی لباسی به اندازه پروژه خودمون برای مدیریت ریسک بدوزیم.

 

در این فرایند ما روش انجام مدیریت ریسک در پروژه یا همون متدولوژی خودمون رو انتخاب و تعریف می‌کنیم، مسئولیت ها و نقش های افراد رو در این پیاده‌سازی مشخص میکنیم، بودجه و زمانی که می‌خواهیم صرف مدیریت ریسک کنیم رو تعیین و برآورد می‌کنیم و نوع دسته‌بندی ریسک‌ها رو انتخاب می‌کنیم و در پروژه بررسی می‌کنیم که ذینفعان کلیدی پروژه چقدر روی زمان و هزینه و کیفیت و محدوده حساسیت و تلرانس دارند. (مثلن اگر متوجه شدید ذینفع اصلی و کلیدی پروژه تلرانس کمی روی زمان و هزینه براش قابل قبوله، این فرد یک فرد ریسک گریز هست)

 

خروجی گام اول: Risk Management Plan

اولین فرآیند مدیریت ریسک: Plan Risk Management

Inputs: PMP/charter/ st register/EEF/OPA

T & T: Analytical techniques/ expert judgment/meeting

Outputs: risk MP

 

ملحقات  و اجزای جدول RISK MP:

RISK CATEGORIES:

از ساختار شکست ریسک در فرایند شناسایی ریسک‌ها استفاده می‌کنیم.

RBS: Risk breakdown structure

نکته مهم: در RBS ما ریسک نداریم. RBS در شناسایی ریسک ها به ما کمک می کند.

 

در شکل زیر یک نمونه دسته بندی ریسک رو میتونید ببینید:

RISK MP: definition of impact scale

یک ریسک ممکن است چند تا اثر در پروژه داشته باشد. پس برای هر یکی از محدودیت های STCQ یک اثر ریسک را تعریف می‌کنیم. از این تعریف در فرایند ارزیابی کیفی ریسک استفاده میکنیم.

این یک خط کش جهت ارزیابی کیفی احتمال و اثر ریسک است.

در شکل زیر می توانید یک نمونه از تعریف احتمال و اثر رو ببینید:

 

RISK MP: Probability and impact risk

این یک الک است که ما جهت اولویت‌بندی در فرایند سوم یعنی ارزیابی کیفی احتمال و اثر ریسک ها از آن استفاده میکنیم.

ماتریس احتمال و اثر سه ناحیه دارد: قرمز، زرد، سبز

سوال: محدوده قرمز و زرد و سبز این ماتریس چگونه تعیین می شود؟

بر اساس میزان ریسک گریزی و ریسک پذیری ذینفعان، این محدوده‌ها تعیین می‌شود.

 

اگر محدوده قرمز بزرگ بود> ریسک گریز

اگر محدوده قرمز کوچک بود> ریسک پذیر

در شکل زیر می توانید یک نمونه ماتریس احتمال و اثر رو ببینید:

گام دوم: Identify Risks

با ابزارهای مختلف ریسک‌های پروژه را شناسایی می کنیم. مثلن ۱۰۰ ریسک یا ۱۰۰۰ هزار ریسک شناسایی می‌کنیم.

خروجی گام دوم: Risk register

فرآیند دوم: Identify Risk

Input: all MP/all documents/EEF/ OPA

T&T: doc review/ information gathering techniques/assumption analysis/diagramming techniques/SWOT/Expert judgment

Outputs: Risk Register

 

فرایند شناسایی ریسک‌ها و مستند‌سازی ویژگی‌ها:

ویژگی ها: cause & effect

 

نکات:

شناسایی ریسک وظیفه همه در پروژه است.

در شناسایی ریسک، ریسک با کیفیت معنی ندارد. هرچه بیشتر ریسک شناسایی کنیم بهتر است.

از اول تا آخر پروژه باید فرایند شناسایی ریسک انجام شود.

نادیده گرفتن ریسک، ریسک را از بین نمی برد.

 

در بحث شناسایی ریسک سه نوع نگاه داریم:

۱- Past نگاه به گذشته

۲- Present نگاه به حال

۳- Future نگاه به آینده

 

در شناسایی ریسک هر سه نگاه بالا را باید داشته باشیم.

 

گام سوم و چهارم:  Perform Qualitative Risk Analysisو Perform Quantitative Risk Analysis

از آنجایی که ارزیابی کیفی ریسک توسط افراد خبره انجام می‌شود، ارزیابی کیفی دقیق‌تر است و استاندارد گام سوم را ابزار اولویت بندی معرفی می‌کند.

علی رغم تبلیغات شرکتهای سازنده نرم افزارهای مدیریت ریسک و نرم افزارهای کمی سازی، PMBOK گام چهارم یعنی ارزیابی کمی ریسک را اختیاری می‌داند و در غالب پروژه ها نیازی به انجام گام چهارم نیست.

 

گام سوم: Perform Qualitative Risk Analysis

Inputs: risk MP/scope baseline/risk register/EEFS/ OPA

T&T: RISK PROBABILITY & IMPACT ASSESSMENT/ PROBABILITY & IMPACT MATRIX/ RISK DATA QUALITY ASSESSMENT/RISK CATEGORIZATION/RISK URGENCT ASSESSMENT/EXPERT JUDGMENT

OUTPUTS: risk register updates

 

قدمهای گاوم سوم:

۳-۱: ارزیابی کیفی احتمال و اثر

۳-۲: اولویت بندی

۳-۳: ارزیابی فوریت ریسک

 

در گام سوم ریسک هایی که اولویتشان بالاست مشخص می شود.

ریسک ها با اولویت بالا: top risk

ریسک ها با اولویت پایین: low risk

 

تاپ ریسک ها یا برای تجزیه و تحلیل بیشتر به گام چهارم می روند یا مستقیم به گام پنجم می روند.

ریسکها با اولویت پایین به watch listمی روند، این ریسکها احتمال و اثرشون پایینه اما درادامه پروژه باید مراقبش باشیم.

 

گام پنجم: Plan Risk Responses

در اینجا ما برای مصیبت‌ها یا خوشی‌های آینده از قبل برنامه‌ریزی می‌کنیم. یعنی پیشگیری رو زودتر از درمان انجام میدیم یا حداقل اگه نتونیم پیشگیری کنیم، برای زمان واقعه از الان به فکر راه چاره خواهیم بود. به عبارتی علاج واقعه رو قبل از وقوع می‌کنیم.

 

در این گام برای top risk ها چاره‌اندیشی می‌کنیم و راهکارهای مختلف مقابله با ریسک را استخراج می‌کنیم

اما استراتژی‌های پاسخ به ریسک موارد پایین هستند:

استراتژی‌های پاسخ به تهدیدها(ریسک های منفی):

Avoid / Eliminate

Transfer/Deflect/Allocate

Mitigate

Accept

Escalate

 

استراتژی‌های پاسخ به فرصت‌ها(ریسک‌های منفی):

Exploit

Share/Partnership /Join Venture

Enhance

Accept

Escalate

 

 

گام ششم: Implement risk responses

این فرایند در ویرایش ششم PMBOK اضافه شده و در واقع یک فرایند جدید است. البته نه کاملن جدید، این فرایند در واقع قلب مدیریت ریسک پروژه است. در طول پروژه Risk Register  و Risk Report به صورت مستمر مرور میشن، اطمینان حاصل می‌کنیم که همه از ریسک‌های بالقوه آگاه هستند و برای پیاده‌سازی برنامه‌های پاسخ به ریسک آمادگی کافی رو دارند.

 

گام هفتم: Monitor risks

و در گام آخر ما دو کار عمده انجام میدیم.:

Risk Reassessment

Risk Audit

 

فراموش نکنید مدیریت ریسک در پروژه یک رویکرد پیشگیرانه است، یعنی تمام تلاشمون رو می کنیم تا قبل از وقوع ریسک برنامه‌ریزی‌های لازم رو انجام داده باشیم.

 

تمام اونچه که در بالا گفته شد یک خلاصه خیلی اجمالی و کلی از فرایندهای مدیریت ریسک در پروژه بود و شاید مطالب خیلی زیادی از قلم افتاده باشه، اما سعی کردم به صورت خلاصه و تیتروار کلیت موضوع رو برسونم، امیدوارم موفق بوده باشم.

 

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع (نام نویسنده، آدرس سایت و آدرس کانال تلگرام) کپی نکنید!

 

در همین ارتباط بخوانید:

مدیریت پروژه , مدیریت ریسک

بیست سوالی که باید قبل از پیاده‌سازی مدیریت ریسک در پروژه پرسیده شود

این سوالات قطعن همه سوالاتی نیست که بایستی قبل از پیاده‌سازی مدیریت ریسک در پروژه، پرسیده شود و سوالات دیگری نیز هستند که باید به جواب برسند. منتها دریافت پاسخ دقیق این سوالات، تأثیر بسیار مهم و عمیقی بر چگونگی پیاده‌سازی مدیریت ریسک در پروژه شما خواهد داشت. در کل به نظرم این روش بسیار خوبی است که قبل از شروع هر کاری(به خصوص کارهای مهم و پیچیده)، یک سری سوال مکتوب در مورد بدیهیات آن کار بنویسید و به دنبال پاسخ دقیق و درست برای آن سوال‌ها باشید و بعد که این فرآیند را انجام دادید، وارد مرحله برنامه‌ریزی برای انجام آن کار شوید.

و اما سوالات:

۱- آیا مدیریت ریسک در پروژه یک گزینه اختیاری (Optional) است یا یک وظیفه اجباری؟
۲- آیا از نظر سازمان و تیم پروژه شما مدیریت ریسک امری زائد و لوکس است؟
۳- آیا می‌توان در سازمان یا پروژه‌ای که فرهنگ مدیریت ریسک(یا به طور کلی فرهنگ مدیریت پروژه) در آن وجود ندارد، فرآیندهای مدیریت ریسک پروژه را پیاده‌سازی کرد؟
۴- آیا می‌دانید در سازمان یا پروژه‌ای که اکثریت اعضاء آن اعتقادی به مدیریت ریسک ندارند و حتی مخالف اجرای آن هستند، چگونه می‌توان به فرهنگ سازی مدیریت ریسک و پیاده‌سازی آن اقدام کرد؟
۵- آیا می‌توان گفت حوزه دانش مدیریت ریسک، از حوزه‌هایی مثل مدیریت زمان، هزینه و کیفیت پروژه اهمیت کم‌تری دارد و باید در اولویت‌های بعدی قرار گیرد؟
۶- آیا مدیریت ریسک احتیاج به صرف زمان و هزینه ویژه و اضافه‌ای دارد؟
۷- آیا تنها مدیر پروژه یا تنها واحد برنامه‌ریزی یا اعضای PMO متولی حوزه مدیریت ریسک در پروژه هستند؟ چه کسانی در پروژه یا سازمان باید در شناسایی ریسک‌ها و برنامه‌ریزی پاسخ به ریسک‌ها مشارکت نمایند؟
۸- آیا ریسک‌ها و رویدادهای پروژه‌های قبلی سازمان در جایی ثبت و ذخیره یا تحلیل شده‌اند؟
۹- آیا در سازمان‌ یا پروژه‌تان دستورالعمل، آیین‌نامه، دارایی فرآیندی خاص یا سایر تجربیات پروژه‌های قبلی به منظور کمک به شما در انجام فرایندهای مدیریت ریسک وجود دارد؟
۱۰- آیا استنباط شما از مدیریت ریسک تنها در مورد آنالیز کمی ریسک‌ها و کاربرد آن در حوزه نرم‌افزارهای مدیریت ریسک مانند RISK ANALYSIS و امثالهم است؟

 


۱۱- آیا منظور شما از مدیریت ریسک پروژه، تنها مدیریت ریسک‌های با اثر منفی بر روی پروژه(تهدیدها/THREATS) است؟
۱۲- آیا مدیر پروژه باید تنها بر روی مشکلات فعلی پروژه تمرکز کند یا تمام تمرکزش باید بر پیشگیری یا چاره اندیشی برای مشکلات احتمالی آینده باشد؟
۱۳- آیا مدیریت ریسک می‌تواند برآوردهای زمان و هزینه پروژه را کاهش دهد؟
۱۴- مدیریت ریسک چه تأثیری بر اسناد و مدارک و بیس‌لاین‌های پروژه می‌تواند داشته باشد؟
۱۵- آیا مدیریت ریسک کاری است که باید در فازهای ابتدایی پروژه انجام شود یا از ابتدا تا انتهای پروژه اجرا می‌شود؟
۱۶- آیا می‌توان فرایندهای مدیریت ریسک را بدون در نظر گرفتن اشتهای به ریسک و میزان ریسک‌پذیری ذینفعان پروژه انجام داد؟
۱۷- از چه مدلی برای مدیریت ریسک پروژه استفاده می‌کنید؟ مدل هایی مانند ISO یا آن مدلی که در PMBOK ارائه شده است؟
۱۸- شما و تیم پروژه تا چه میزان با هفت فرآیند مدیریت ریسک اشاره شده در PMBOK،(برنامه‌ریزی مدیریت ریسک/شناسایی ریسک‌ها/ انجام تحلیل کیفی ریسک/ انجام تحلیل کمی ریسک/ برنامه‌ریزی پاسخ به ریسک/پیاده‌سازی پاسخ‌های ریسک/ مانیتور ریسک‌ها) وروردی‌ها و خروجی‌های این فرآیندها، ابزارها و تکنیک‌های هر فرآیند، اسناد و فرم‌های مربوطه با آن‌ها، استراتژی‌های پاسخ به ریسک‌های مثبت(فرصت‌ها) و استراتژی‌های پاسخ به ریسک‌های منفی(تهدیدها) آشنا هستید؟
۱۹- متدولوژی شما برای پیاده‌سازی مدیریت ریسک در پروژه چیست؟
۲۰- اگر خود پیاده‌سازی مدیریت ریسک در پروژه را به شکل یک پروژه منحصر به فرد ببینید، آیا ریسک‌های این پروژه (یعنی پروژه پیاده‌سازی مدیریت ریسک پروژه) را شناسایی کرده‌اید و برای پاسخ به آن ریسک‌ها برنامه‌ریزی کرده‌اید؟

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع (نام نویسنده، آدرس سایت و آدرس کانال تلگرام) کپی نکنید!

 

در همین ارتباط بخوانید:

مدیریت پروژه

مدیریت پروژه در فوتبال

ابتدای بحث باید بگم که یک مسابقه فوتبال دقیقن یک پروژه هست و تمام مشخصات یک پروژه رو داره. اول اینکه محصول و نتیجه منحصر به فردی داره، در طول تاریخ شما نمی‌تونی دو تا مسابقه فوتبال رو پیدا کنی که شبیه هم بوده باشن. دوم اینکه زمان شروع و پایان داره و سوم اینکه وضوح تدریجی هم شاملش میشه، یعنی هرچی به دقیقه نود بازی نزدیک‌تر میشیم، نتیجه بازی واضح‌تر میشه. پس فوتبال یک پروژه هست و این پروژه برخی اوقات خیلی پروژه مهمی هست و در مسابقاتی مثل جام جهانی یا لیگ قهرمانان اروپا، بعضی مسابقات حدود سه میلیارد نفر بیننده زنده تلویزیونی داره و ارقام بسیار بزرگ مالی نیز در هر مسابقه جابه‌جا میشه، یعنی بعضی از مسابقات فوتبال ابر پروژه‌های بسیار مهم و حیاتی هستند، بنابراین شک نکنید برای پروژه هایی با این اهمیت و هزینه،  قطعن از تکنیک‌های مدیریت پروژه هم استفاده میشه.

جالبه که بدونید سرمربی فعلی تیم ملی فوتبال کشورمون، یعنی آقای کارلوس کیروش در فوتبال دنیا معروفه به یکی از اساتید کنترل پروژه فوتبال و از ابزارها و تکنیک‌های مدیرت پروژه برای هر مسابقه فوتبال حداکثر استفاده رو میکنه. بیاین با هم بعضی از این روش‌ها رو مرور کنیم.

حتمن دیدید که کارلوس کیروش در مسابقات و تورنمنت‌های مختلف از جمله‌های “ما بازی به بازی پیش می‌ریم”، “مهم‌ترین بازی ما، بازی بعدی ماست.” و “هر بازی شرایط خاص خودشو داره” استفاده می‌کنه. ایشون با این جملات دارن تأکید می‌کنند که هر مسابقه فوتبال یک پروژه با محصول منحصر به فرده و باید برای هر مسابقه تمام مراحل آغازین، برنامه‌ریزی، اجرا، مانیتور و کنترل و حتی فاز اختتام رو جداگانه پیاده‌سازی کرد.

برنامه‌ریزی برای منابع، یکی از مهم‌ترین آیتم‌های مدیریت پروژه در فوتبال هست. مهم‌ترین و اصلی‌ترین منبع برای یک مربی که در اینجا نقش مدیر پروژه رو ایفا می‌کنه، بازیکنان هستند. کارلوس کیروش همواره منابع خودش رو به ریزترین شکل ممکن تحت نظر داره و همیشه سعی می‌کنه منابع جوان و با انرژی رو برای استفاده در آینده به تیم خودش تزریق کنه. به عقیده من مدیریت منابع توسط کارلوس کیروش سبب شده همواره بازیکنان تیم ملی حتی فراتر از اون عملکرد و راندمانی که در تیم باشگاهی‌شون دارند، در تیم ملی داشته باشن و این یعنی حداکثر بهره‌وری منابع و استفاده از منابع با بالاترین راندمان و کیفیت ممکن که این امر قطعن بدون برنامه‌ریزی ویژه برای منابع امکان‌پذیر نیست. کیروش تو بررسی‌های خودش متوجه که شد منابع داخلی پروژه‌هاش(یعنی بازیکن‌های شاغل در لیگ داخلی ایران) راندمان و کیفیت بازیکنان لژیونر رو ندارند (به دلیل اختلاف سطح تمرینات و امکانات تیم‌های ایرانی با تیم‌های اروپایی) و به خاطر همین سعی کرد زمان بیش‌تری رو برای بهبود کیفیت منابع داخلیش صرف کنه که البته در این راه مشکلاتی هم براش پیش اومد که از حوصله این بحث خارجه.

کار مهم دیگه‌ای که کارلوس کیروش در بحث مدیریت پروژه فوتبال انجام میده، مدیریت ریسکه. ما همیشه می‌بینیم که کارلوس کیروش از قبل ریسک‌های پیش‌ روی یک پروژه فوتبال رو رصد میکنه و براشون برنامه پاسخ به ریسک و استراتژی می‌چینه. اون همیشه سعی می‌کنه علاج واقعه رو قبل از وقوع بکنه. یک مثال براتون بزنم: بازی مرحله رفت ایران مقابل سوریه در مقدماتی جام‌جهانی ۲۰۱۸ رو یادتونه؟. کیروش از قبل می‌دونست که بازی قراره در کشور مالزی و در یک چمن بی‌کیفیت برگزار بشه و از طریق اطلاعات هواشناسی مطمئن بود که روز بازی بارندگی هم خواهیم داشت. حالا استراتژی کیروش برای مقابله با این وضعیت چی بود؟ اون هر چی بازیکن قدرتی و اغلب شمالی(گیلانی و مازندرانی) رو تو ترکیب اصلی تیمش چید، از امید ابراهیمی گرفته تا سوشا مکانی و عزت‌الله پورغاز. بازیکن‌هایی که در چنین زمین‌هایی سابقه بازی کردن داشتن و اگر بدشانس نبودیم تو اون بازی هم به راحتی پیروز می‌شدیم. حالا فرض کنید اگر یک مربی بدون دانش مدیریت پروژه سرمربی ایران بود. مثلن یک سرمربی سنتی ایرانی! قطعن بدون در نظر گرفتن این ریسک‌ها تیمش رو به زمین مسابقه می‌فرستاد و بعد از اتمام مسابقه هم شروع می‌کرد به غر زدن در مورد کیفیت زمین و وضعیت آب و هوا و گیر دادن به زمین و زمان. یعنی ریسک‌ها رو IGNORE می‌کرد و بعد راجع به همون ریسک‌ها غر میزد!

حتمن می‌دونید که نود درصد زمان یک مدیر پروژه صرف ارتباطات میشه، کارلوس کیروش هم دقیقن برای ارتباطات پروژه‌هاش برنامه‌ریزی دقیقی داره و یک استراتژی مشخص در این زمینه رو دنبال می‌کنه. کافیه به سایت‌های ورزشی سر بزنید و مصاحبه‌های کیروش با رسانه‌های خارجی و داخلی رو مقایسه کنید. کاملن موضوع و سبک صحبت‌هاش با رسانه‌های خارجی و داخلی متفاوته و در هر کدوم دنبال اهداف خاصی می‌گرده و یا جنگ‌های روانی کیروش در برخی از مسابقات رو به یاد بیارید. این که چه طور در آخرین بازی مقدماتی جام جهانی ۲۰۱۴ یک مصاحبه ساده سرمربی کره‌جنوبی رو تبدیل به یک جنگ روانی بزرگ کرد و باعث ایجاد هیجان و انگیزه فراوان بین بازیکنان تیم شد. کیروش در این راه از ابزارهای مختلفی برای ارتباطات استفاده میکنه، از فیس بوک گرفته تا مصاحبه‌های مطبوعاتی یا تلویزیونی و گاهی تنها با نشان دادن چهره عبوس و اخموش و گاهی با هم نشان دادن چهره خندان و شاد خودش. تمام این رفتارها با برنامه و هدف و از قبل برنامه‌ریزی شده است. کیروش به معنی واقعی یک استاد ارتباطاته.

ابزار مهمی دیگه‌ای که کارلوس کیروش در مدیریت پروژه فوتبال ازش استفاده می‌کنه، استفاده از تکنیک‌های مدیریت منابع انسانی پروژه‌ست. اون همیشه و به صورت مرتب از تکنیک‌ها و ابزارهای Interpersonal skills/ Training/ Team building/ Ground rules/ Collocation/ Recognition and rewards/ Personnel assessment tools در تیم ملی استفاده می‌کنه. یک نمونه‌ش Ground rules هایی هست که در اردوهای تیم ملی ایجاد کرده، هر بار دیر رسیدن به محل تمرین یک سری جرایم مالی داره و یا برخی از جریمه‌های دیگه که به بهترین شکل ممکن سبب ایجاد نظم گروهی در تیم ملی شده. طی هفت سال گذشته تیم ملی کیروش، منظم‌ترین و بی‎حاشیه‌ترین تیم ملی تاریخ ایران بوده و اصلن از اون باندبازی‌های سابق یا بازیکن‌سالاری‌های قدیم و حاشیه‌های همیشگی تیم ملی در دوران گذشته خبری نیست و این‌ها همه نتیجه استفاده کیروش از تکنیک‌ها و ابزارهای مدیریت منابع انسانی در پروژه‌هاشه. اون در این راه خیلی جدی و مصممه، اون قدری که بازیکن‌های مهمی مثل سید مهدی رحمتی یا هادی عقیلی رو به دلیل همین نظم گروهی از تیم پروژه‌ش برای همیشه کنار گذاشت.

و در نهایت وظیفه اصلی و غایی یک مدیر پروژه، مدیریت یکپارچگی پروژه است و کارلوس کیروش به عنوان یک مدیر پروژه حرفه‌ای تمام توانش رو به کار می‌گیره تا مدیریت یکپارچگی پروژه‌ها و مسابقات فوتبالش رو به بهترین شکل ممکن ارائه بده. مدیریت یکپارچگی اون چیزیه که مدیر پروژه نمی‌تونه تفویض اختیار کنه و تمام مسئولیتش بر عهده خودش هست و کیروش نشون داده که در این کار یک استاد واقعیه.

در حال حاضر مهم‌ترین تفاوت مربی‌های سنتی و مدرن فوتبال همین بحث به‌کار‌گیری مدیریت پروژه در فوتبال هست. مربیان بزرگی مثل گواردیولا، مورینیو و زیدان هم به وضوح از تکنیک‌ها و ابزارهای مدیریت پروژه استفاده می‌کنند. در حالی‌که این دانش هنوز در بین مربیان ایرانی جا نیافتاده و به نظرم آموزش مدیریت پروژه به مربیان فوبتال ایرانی، می‌تونه تأثیر بسیار مثبتی در پیشرفت اونا داشته باشه. چرا که فوتبال یک پروژه است، یک پروژه خیلی مهم، بزرگ، پر بیننده و پر هزینه و البته جذاب.

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع (نام نویسنده، آدرس سایت و آدرس کانال تلگرام) کپی نکنید!

 

در همین ارتباط بخوانید:

مدیریت پروژه , مدیریت ریسک

استراتژی پاسخ به ریسک Escalate چیست؟

در مطلب “هفت تغییر اساسی در ویرایش ششم PMBOK در مقایسه با نسخه پنجم” گفتم که یکی از تغییرات ایجاد شده در نسخه ششم راهنما، اضافه شدن یک استراتژی پاسخ به ریسک به استراتژی‌های پاسخ به ریسک قبلی است. در ویرایش جدید استراتژی پاسخ به ریسک Escalate، هم به استراتژی‌های پاسخ به تهدیدها و هم پاسخ به فرصت‌ها اضافه شده است.

اما معنی Escalate چیست؟ دیکشنری‌ها می‌گویند ترجمه می‌شود: “تشدید”، “افزایش”، “زیاد شدن”، “بالا گرفتن”، “بالا رفتن”، “از مهار خارج شدن”، “از حد کنترل خارج شدن” و کلن هر چیز ناخوشایندی تشدید شدن و از این دست. اگر با استاندارد PMBOK آشنایی داشته باشید، در بخش مدیریت تعارضات، موضوع Escalate در جایی استفاده میشد که یک اختلاف یا تعارض بالا می‌گرفت. ولی به نظر من “بالا گرفتن” شاید زیاد ترجمه خوبی برای Escalate به عنوان یک استراتژی پاسخ به ریسک نباشد. شما اگر ترجمه قشنگ‌تری به ذهنتان می‌رسد، حتمن بگویید. شاید هم از آن دست کلمه‌های تخصصی است که اگر به فارسی ترجمه نشود، بهتر است.

در نسخه پنجم استراتژی‌های پاسخ به ریسک‌های منفی(تهدید ها) چهارتا بود:
Avoid / Transfer / Mitigate / Accept
و استراتژی‌های پاسخ به فرصت‌ها(ریسک‌های مثبت) هم چهارتا بود:
Exploit / Share / Enhance / Accept

حالا خود PMBOK در تعریف استراتژی جدید اضافه شده در نسخه ششم یعنی استراتژی Escalate می‌گوید:

“استراتژی Escalation زمانی مناسب است که تیم پروژه یا اسپانسر پروژه بپذیرند که تهدید(یا فرصت) خارج از محدوده (Scope) پروژه است یا اینکه پاسخ پیشنهاد شده برای ریسک از اختیارات مدیریت پروژه فراتر است. در این حالت اتخاذ استراتژی Escalate به این معنی است که ریسک یا ریسک‌های مذکور باید در سطح بالاتر از مدیر پروژه یعنی سطح پورتفولیو یا طرح رسیدگی شود.”

مثالی که می‌شود در این مورد عنوان کرد این است که فرض کنید شما در یک شرکت پیمانکاری Construction مدیر پروژه هستید، اما اخیراً مدیران ارشد شرکت‌تان به شما یک پروژه EPC واگذار کرده‌اند. یکی از مهم‌ترین ریسک‌های این پروژه EPC این است که ساختار شرکت شما برای اجرای پروژه‌های EPC آمادگی ندارد، اما شما در سطح پروژه و به عنوان مدیر پروژه تقریباً کار خاصی برای این ریسک مهم نمی‌توانید انجام دهید. بنابراین بهترین استراتژی در اینجا استراتژی Escalate است. به این معنی که شما باید این ریسک را در سطح مدیر پورتفو و مدیران ارشد سازمان مطرح کنید تا آن‌ها فکری به حال ساختار سازمانی شرکت کنند.
یا در برخی از پروژه‌ها ریسک‌های تأمین مالی پروژه واقعن فراتر از اختیارات مدیر پروژه است و با انتخاب استراتژی Escalate باید این ریسک‌ها در سطح مدیر پورتفو یا مدیر طرح رسیدگی گردد.

 

به روز رسانی بعد از نوشتن:

یکی از دوستان در تلگرام برای استراتژی پاسخ به ریسک Escalate یک ترجمه بسیار خوب پیشنهاد داده بود تحت عنوان “بالاسپاری”. به نظرم بالاسپاری خیلی ترجمه قشنگ و کاربردی و خوبی هست.

 

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع، کپی نکنید!

خواندن سایر مطالب در مورد مدیریت ریسک

اکسل , برنامه ریزی و کنترل پروژه , مدیریت پروژه , مدیریت ریسک

دانلود یک نمونه فرمت مدیریت ریسک بر اساس راهنمای PMBOK

همان طور که می‌دونید بر اساس نسخه پنجم راهنمای PMBOK، فرآیندهای مدیریت ریسک شامل موارد زیر است:

۱- برنامه‌ریزی مدیریت ریسک
۲- شناسایی ریسک‌ها
۳- تحلیل کیفی ریسک‌ها
۴- تحلیل کمی ریسک‌ها
۵- برنامه پاسخ به ریسک
۶- کنترل ریسک

در این فرآیندها شما در هر محله خروجی‌های خواهید داشت. فایل اکسل که در ادامه برای دانلود در اختیارتان گذاشته می‌شود، پکیج تقریبن کاملی از این خروجی‌‌هاست. برخی از خروجی‌هایی که در این فایل می‌توانید مشاهده کنید به شرح زیر است:
برنامه مدیریت ریسک RISK MANAGEMENT PLAN
برگه ثبت ریسک‌ها Risk Register
تعریف احتمال و اثر Probability & Impact Rating Asses
ماتریس احتمال و اثرProbability & Impact matrix
و سرانجام یک برگه جهت محاسبه نمره ریسک و ثبت برنامه‌های پاسخ به ریسک

در مجموع اگر زمانی قصد پیاده‌سازی مدیریت ریسک در پروژه خود را داشتید، این فرمت راهگشای شما خواهد بود.
شما می‌توانید این فایل را از لینک زیر دانلود نمایید (یا اگر عضو کانال تلگرام این وب‌سایت شوید، می‌توانید آنجا دانلود کنید)

دانلود یک نمونه فرمت مدیریت ریسک بر اساس راهنمای PMBOK
پسوورد فایل زیپ: sharifiz.com

عمومی , مدیریت پروژه , مدیریت ریسک

مدیریت ریسک در برخورد با ریسک زلزله – برای مردم عادی

در ادامه پست قبلی “مدیریت بحران یا مدیریت ریسک؟” که به تفاوت این دو موضوع در زمان برخورد با حوادث طبیعی همانند زلزله اخیر کرمانشاه پرداختم، یکی از دوستان پرسید: “حال که ممکن است نهادهای تصمیم‌گیر و مجری در این خصوص و در مورد مدیریت ریسک در زلزله اقدامات پیشگیرانه و برنامه‌ریزی پاسخ به ریسک مناسبی نداشته باشند، آیا تکلیفی بر دوش ما نیست و نباید کار خاصی انجام بدهیم؟ آیا ما هم باید همانند برخی از مسئولین بعد از وقوع هر زلزله همه چیز را فراموش کنیم و به زندگی عادی خود بپردازیم و منتظر بمانیم که در آینده چه پیش می‌آید و همه چیز را به قضا و قدر الهی بسپاریم؟

در جواب ایشان گفتم: خیر، به هیچ عنوان، نادیده گرفتن ریسک یا پذیرش غیرفعال ریسک‌ها، ریسک را از بین نمی‌برد و دردی از ما دوا نخواهد کرد. اتفاقن یکی از اصول مدیریت ریسک این است که شما پس از شناسایی ریسک‌ها و اولویت‌بندی و معین نمودن تاپ ریسک‌ها، (یعنی ریسک‌هایی که احتمال و اثر بالایی دارند) حتمن باید یک استراتژی پاسخ به ریسک برای آن‌ها در نظر بگیرید. به عبارتی تا زمانی که استراتژی پاسخ به ریسک برای یک ریسک مهم اتخاذ نکنید، انگار که تاکنون هیچ کاری در خصوص آن ریسک نکرده‌اید.

در مطلب قبلی گفتم که ریسک وقوع زلزله در ایران هم احتمال و هم اثر بالایی دارد. (هر ۱۵ سال یک زلزله مهیب در ایران اتفاق می‌افتد که به جان و مال بسیاری از هم‌وطنانمان آسیب جدی می‌زند) اما فراتر از مسئولیت‌های دولت و حاکمیت در قبال این ریسک مهم، ما مردم عادی چه استراتژی‌هایی در مواجهه با این ریسک باید اتخاذ کنیم؟ بر اساس راهنمای مدیریت ریسک در مدیریت پروژه که در فصل مدیریت ریسک PMBOK ارائه شده است، من استراتژی‌های زیر به ذهنم می‌رسد، (شما هم اگر مورد خاصی به ذهنتان می‌رسد، حتمن بگویید)
۱- استراتژی انتقال یا Transfer: در مقابل حوادث طبیعی یا به عبارتی حوادثی که کار خداست (Act of God) یکی از بهترین استراتژی‌ها، استراتژی ترانسفر است. یعنی اثر ریسک را از خودمان به نحوی دور کنیم. بهترین مصداق برای این استراتژی، استفاده از خدمات بیمه زلزله است. من اگر جای شما بودم و اگر تا حالا مسکن و محل زندگی خود را بیمه زلزله نکرده بودم، همین امروز برای خرید بیمه زلزله اقدام می‌کردم.

شرکت‌های بیمه در قبال پرداخت مبلغ ناچیزی محل سکونت شما را در مقابل زلزله بیمه می‌کنند. آن‌ها برای محاسبه نرخ خرید بیمه زلزله به عواملی همانند متراژ واحد مسکونی و سال ساخت خانه توجه می‌کنند. فرض کنید اگر تمام ساکنین مسکن مهر کرمانشاه قبل از وقوع زلزله با مبلغ حدود پنجاه هزار تومان (مبلغ مورد نیاز برای بیمه کردن یک واحد مسکونی هشتاد متری نوساز) واحدهای مسکونی خود را برای یک سال بیمه زلزله می‌کردند، در آن صورت بعد از وقوع زلزله بدون اینکه محتاج به کمک کسی باشند، تمام پول بازسازی منزل خود را می‌توانستند از شرکت بیمه دریافت کنند.
۲- استراتژی اجتناب یا Avoid: اتخاذ این استراتژی در مقابل ریسک زلزله، برای اکثر ما شاید ممکن نباشد. اگر می‌خواهید این استراتژی را اتخاذ کنید، باید احتمال وقوع این ریسک را در محل زندگی خود به حداقل ممکن برسانید. مثلن بروید نقشه‌های گسل‌های ایران و شهرهای ایران و جدول سوابق زلزله‌های گذشته کشور را مطالعه کنید و محل سکونت خود را در مناطقی خارج از مناطق زلزله‌خیز انتخاب کنید. قبول کنید کار سختی است و تعداد کمی از مردم می‌توانند به این روش عمل کنند.
۳- استراتژی کاهش یا Mitigate: در این استراتژی باید سعی کنیم احتمال یا اثر (یا هردو) ریسک زلزله کاهش دهیم. مثلن سعی کنیم سعی کنیم در منزل، لوسترهای سنگین و تابلوهای بزرگ بر دیوار نصب نکنیم یا اگر نصب می‌کنیم زیر آن‌ها نخوابیم، سعی کنیم تمام دارایی نقد و اسناد خود را در منزل نگه داری نکنیم و بخشی از آن را به صندوق امانت بانک‌ها بسپاریم، کمدها و کتابخانه‌‌ها و ویترین‌ها و امثالهم را به گونه‌ای محکم در جای خودشان نصب کنیم که بعد از وقوع زلزله بر سر خودمان آوار نشوند.
در خصوص اقدامات هنگام زلزله و نحوه پناه‌گیری و دستورالعمل‌های مربوط به خروج اضطراری زلزله مطالعه کنیم و به خودمان و خانواده‌مان در این خصوص آموزش دهیم و سایر اقداماتی نظیر این که اثرات منفی احتمالی بعد از وقوع زلزله را در زندگی خود به حداقل برسانیم.
۴- استراتژی پذیرش فعال یا Active Accept: در این استراتژی فرض وقوع ریسک زلزله را قبول می‌کنیم و سعی می‌کنیم یک برنامه احتیاطی از حالا برای بعد از وقع زلزله داشته باشیم.(Contingency plan) مثلن جعبه کمک‌های اولیه یا پکیجی شامل پتو و چادر و مواد غذایی کنسروی و چراغ قوه و آب معدنی و … در محلی امن داشته باشیم تا بعد از وقوع زلزله از آن‌ها استفاده کنیم. یا مبلغی پول در بانک یا جای امن دیگر داشته باشیم که به عنوان پولی برای روز مبادا یا همان contingency reserve پس از وقوع زلزله از آن استفاده کنیم تا محتاج کسی نباشیم.

در پایان باید باز هم باید این جمله را تکرار کنم که زلزله هیچ کس را نمی‌کشد، این ساختمان‌ها و اقدامات و بی‌برنامگی‌های خود ماست که پس از وقوع زلزله بر سر خودمان آوار خواهد شد.
فراموش نکنید:
برنامه‌ریزی نکردن، یعنی برنامه‌ریزی کردن برای شکست!

 

خواهش می کنم بدون ذکر منبع کپی نکنید.