عمومی , مدیریت پروژه

آشنایی با مفاهیم کلی و ابتدایی پروژه‌های صنعت نفت و گاز

قصد دارم در سلسله مطالبی، یک سری توضیحات کلی در مورد پروژه‌های صنایع مختلف جهت آشنایی با برخی از اصطلاحات کلی و متداول این صنایع بنویسم. هم از جهت اینکه برای خودم یک مرور کلی باشد و هم جهت استفاده مخاطبین محترم سایت.
پروژه‌های صنعت‌های گوناگون که در ادامه راجع به آن‌ها خواهم نوشت به شرح زیر هستند:

  • پروژه‌های صنعت نفت، گاز و پتروشیمی
  • پروژه‌های نیروگاه حرارتی
  • پروژه‌های نیروگاه برق-آبی
  • پروژه‌های سدسازی

اولین مطلب را می‌خواهم با یکی از پیچیده‌ترین، مشکل‌ترین و البته پیشروترین صنایع دنیا یعنی صنعت نفت و گاز آغاز کنم. در ادامه خلاصه‌ای از برخی تعاریف و اصطلاحات این صنعت را مطالعه خواهید کرد. بدیهی است که این سلسله از نوشته‌ها، ادعای پوشش صد درصدی مفاهیم و دانش هر صنعت را ندارند، چرا که برای هر یک از این صنایع صدها کتاب و مقاله نوشته شده و بدیهی است اگر در جستجوی دانش عمیق‌تری هستید، باید به سراغ مطالعه آن کتاب‌ها بروید.

در این مطلب در خصوص موارد زیر خواهید خواند:

انواع و دسته‌بندی‌های پروژه‌های نفت و گاز
تعاریف و اصطلاحات پروژه‌های نفت و گاز
مراحل اجرای پروژه‌های نفت و گاز
آشنایی با قراردادهای پروژه‌های نفت و گاز
تعریف برخی از اصطلاحات هزینه‌ای در حوزه پروژه‌های نفت و گاز


آشنایی با مفاهیم کلی و ابتدایی پروژه‌های صنعت نفت و گاز و پتروشیمی


انواع و دسته‌بندی‌های پروژه‌های نفت و گاز


پروژه های صنایع نفت و گاز و پتروشیمی به سه دسته کلی تقسیم می‌شوند:
۱- پروژه‌های صنایع بالادستی – Up-Stream
2- پروژه‌های صنایع میان دستی- Mid-Stream
3- پروژه‌های صنایع پایین دستی- Down-Stream

اما این سه دسته‌بندی چه تفاوت‌هایی با هم دارند و اصولاً چه پروژه‌هایی در قالب این دسته‌بندی اجرا می‌شوند:
پروژه‌های صنایع بالادستی – Up-Stream
در بخش بالادستی صنعت نفت و گاز عموماً پروژه‌های زیر اجرا می‌شود:

  • پروژه‌های اکتشاف Exploration
  • پروژه های توسعه میدان Field Development
  • Production Operations
  • Field Processing

پروژه‌های صنایع میان دستی- Mid-Stream
در بخش میان دستی صنعت نفت و گاز عموماً پروژه‌های زیر اجرا می‌شود:

  • Storage
  • Gas Distribution
  • Long Distance Transportation
  • Field Pipeline Gathering

پروژه‌های صنایع پایین دستی- Down-Stream
در بخش پایین دستی صنعت نفت و گاز عموماً پروژه‌های زیر اجرا می‌شود:

  • Refining
  • Manufacturing
  • Wholesale & Retail Marketing

نکته اول: یک مدل دسته‌بندی دیگر در صنایع نفت و گاز وجود دارد که این صنایع را به دو دسته زیر تقسیم می‌کند:

  • Surface
  • Sub Surface

دقت کنید دسته‌بندی‌های بالادستی، میان‌دستی و پایین‌دستی را با دسته‌بندی فوق اشتباه نگیرید. مفاهیم بالادستی و پایین دستی با مفهوم Surface و Sub Surface کاملاً متفاوت هستند.

نکته دوم:
در آخرین نسخه نظام فنی و اجرایی طرح‌ها و پروژه‌های صنعت نفت که توسط وزرات نفت در تیر ماه۹۶ منتشر شده است، پروژه‌ها و طرح‌های صنعت نفت و گاز تنها به دو دسته بالادستی و پایین‌دستی تقسیم شده‌اند. بنابراین از نظر این سند رسمی دولتی، بخش میان دستی صنعت نفت لحاظ نشده است. اما در بسیاری از کشورهای دنیا پروژه‌ها و طرح‌های صنعت نفت و گاز را بر اساس همان سه دسته‌بندی ذکر شده تقسیم‌بندی می‌کنند. (شما می توانید آخرین نسخه نظام فنی و اجرایی طرح ها و پروژه های صنعت نفت را از کانال تلگرام بنده به آدرس @sharifizcom دانلود نمایید.)

یک سری تعاریف مهم که از نظام فنی و اجرایی طرح‌ها و پروژه‌های صنعت نفت استخراج شده است را در ادامه می‌توانید مطالعه کنید:

تعاریف و اصطلاحات پروژه‌های نفت و گاز

تعریف میدان نفتی یا گازی-Oil/Gas Field:
هریک از منابع یا مخازن زیر زمینی یا رو زمینی در تقسیمات داخل سرزمین، آب‌های داخلی، ساحلی ، فلات قاره و بین المللی مجاور مرزهای کشور و آب‌های آزاد بین‌المللی که احتمال وجود نفت در آن میسر است و مشخصات فنی و مختصات جغرافیایی آن توسط وزارت نفت مشخص می‌گردد.
تعریف مخزن طبیعی نفت یا گازOil/Gas Reservoir:
هر کدام از تاقدیس‌ها ، ساختمان‌های چینه‌ای یا هر گونه تله ساختاری حاوی مواد هیدرو کربنی یا ترکیبی از آن‌ها که دارای خواص سنگ، سیال و فشار مستقل باشد.
تعریف میدان / مخزن طبیعی کشف شده -Green Field/Reservoir:
میدان/مخزن نفتی یا گازی کشف شده که آماده ورود به مرحله توسعه می‌باشد.
تعریف میدان/مخزن طبیعی توسعه یافته- Brown Field/Reservoir:
میدان /مخزنی که قبلاً به بهره‌برداری و تولید رسیده است.

در چاه‌ها و میدان‌های نفتی دو مدل فعالیت انجام می‌شود که بسیاری در درک تفاوت ماهوی آن مشکل دارند:
۱- عملیات بهبود ضریب بازیافت – Improved Oil/Gas Recovery (IOR/IGR)
2- عملیات افزایش ضریب بازیافت -(EOR/EGR) Enhance Oil/Gas Recovery

اما تفاوت EOR با IOR چیست؟ اجازه بدید با یک مثال توضیح دهم. ما اگر به صورت مستمر ورزش نکنیم، ممکن است یک مسیر صد متری را در طول ۱۸ ثانیه بدویم. اما اگر به صورت مستر و حرفه‌ای تمرین کنیم و آمادگی جسمانی خود را به صورت طبیعی و با نیروهای خود بهبود دهیم، ممکن است صد متر را در ۱۵ ثانیه بدویم. این حالت شبیه IOR و IGR است. یعنی سعی می‌کنند میزان تولید یک چاه نفت را از طریق تزریق آب و گاز حفظ کنند یا بهبود دهند. اما اگر شما از مواد نیروزا استفاده کنید و اصطلاحاً دوپینگ کنید، در این حالت ممکن است صد متر را در ۱۲ ثانیه بدوید. این حالت شبیه EOR و EGR است. یعنی سعی می‌کنند با تزریق مواد شیمایی یا موارد مشابه عملکرد چاه نفت را حفظ کنند یا بهبود دهند.

طرح‌ها و پروژه‌های صنعت نفت و گاز بر اساس نوع پروژه و به صورت زیر دسته‌بندی می‌شوند:
۱- اکتشاف و ارزیابی
۲- توسعه میدان/مخزن‌های کشف شده و تولید
۳- پروژه‌های بهبود/افزایش ضریب برداشت در میدان/مخزن های توسعه یافته
۴- خطوط لوله انتقال و تأسیسات وابسته (دریا و خشکی)
۵- واحدهای پالایش نفت و فرآورش گاز طبیعی
۶- مجتمع‌های پترو شیمی
۷- انبارها و مخازن ذخیره‌سازی نفت، گاز و فرآورده‌های نفتی و اسکله‌های صادراتی
۸- تأسیسات عرضه و پخش فرآورده‌های نفت و گاز
۹- پروژه‌های تعمیرات اساسی (تجهیزات میادین نفتی، خطوط لوله و تأسیسات پائین دستی)
۱۰- پروژه‌های بهبود کارایی انرژی

حالا که مقداری با برخی از اصطلاحات کلی صنعت نفت و گاز آشنا شدید، زمان مناسبی است که با هم برخی از مراحل پروژه‌ها و طرح‌های صنعت نفت و گاز را مرور کنیم. معمولاً مراحل زیر در پروژه‌ها و طرح‌های نفت و گاز مشترک است:


مراحل اجرای پروژه‌های نفت و گاز

  • طراحي و مهندسی
  • خدمات خريد و خريد كالا
  • ساختمان و نصب
  • پیش راه‌اندازی
  • راه‌اندازي
  • تحویل به بهره‌بردار

مراحل اجرای یک پروژه بالادستی و یک پروژه پایین دستی نفت و گاز به صورت معمول به این صورت است:
مراحل کلی پروژه‌های بالادستی صنعت نفت و گاز:
۱- تعریف طرح/پروژه Project initiation
2- اکتشاف Exploration
3- ارزیابی و مهندسی یکپارچه Appraisal and FEED
4- توسعه Development
5- تولید و بهبود/افزایش ضریب بازیافت Production & IOR,IGR/EOR,EGR
6- ترک مخزن و برچیدن تأسیسات Abandonment & Decommissioning

مراحل کلی پروژه‌های پایین دستی صنعت نفت و گاز:
۱- تعریف طرح/پروژه Project initiation
2- مطالعات امکان‌سنجی Feasibility Study
3- طراحی مفهومی Conceptual Design
4- طراحی پایه Basic Design
5- مهندسی یکپارچه FEED
6- طراحی تفصیلی Detail Design
7- خرید و تدارکات کالا و تجهیزات Procurement
8- ساختمان و نصب طرح/پروژه Construction & Installation
9- راه اندازی طرح/پروژه Commissioning
10- بهره برداری از طرح/پروژه Operation

در شکل پایین می توانید مراحل فرایند توسعه یک میدان نفت و گاز را ملاحظه کنید:

حالا که در بخش اول با یک سری اصطلاحات و تعاریف کلی پروژه‌های صنعت نفت و گاز آشنا شدید و در بخش دوم نیز به صورت کلی با مراحل اجرای این پروژه‌ها آشنا شدید، زمان مناسبی است که با هم برخی از تعاریف و اصطلاحات مربوط به قراردادهای طرح‌ها و پروژه‌های صنعت نفت و گاز را مرور کنیم:

آشنایی با قراردادهای پروژه‌های نفت و گاز:


معمولاً دو مدل کلی قرارداد در پروژه‌های صنعت نفت و گاز داریم:
۱- قراردادهای Concessions
2- قراردادهای Service Contract

در قراردادهای Concessions کل مخزن نفت و گاز یا بخشی از آن برای همیشه در اختیار یک شرکت یا پیمانکار قرار می‌گیرد. در ایران و بعد از ملی شدن صنعت نفت توسط دولت دکتر مصدق، دیگر چنین قراردادهای محلی از اعراب ندارد. اما در خیلی از کشورهای دنیا شرکت‌هایی مانند Shell یا BP با برخی از دولت‌ها و کشورهای چنین قراردادهایی منعقد می‌کنند. در این مدل قراردادی تمام ریسک‌های مربوط به طرح و پروژه متعلق به شرکت و پیمانکار است، منتها آن شرکت و پیمانکار بر اساس فرمول‌هایی، سود حاصل از بهره‌برداری از طرح یا پروژه را با دولت سهیم می‌شود.
اما قراردادهای مدل Service Contract که وزارت نفت ایران یا شرکت ملی نفت ایران یا سایر شرکت‌های تابعه دولت با پیمانکاران منعقد می‌کنند از همین مدل هستند. این قراردادها انواع مختلفی دارند مانند:

  • قراردادهای بیع متقابل Buy-Back
  • قراردادهای PSA
  • قراردادهای IPC
  • قراردادهای EPC, EPCF, EPC+F

در قراردادهای Service Contract پیمانکاران و شرکت‌های خارجی مانند شل، پتروناس، توتال و یا شرکت‌های ایرانی مانند مپنا، OIEC، دانا انرژی و … به عنوان یک توسعه دهنده Developer با وزارت نفت یا شرکت ملی نفت ایران و یا سایر شرکت‌های دولتی قرارداد می‌بندند. معمولاً روال به این صورت است که میدان نفت یا گاز قبلاً توسط دولت کشف شده است و این شرکت‌ها شرایط خود برای توسعه میدان را در قالب سندی به نام MDP (Master Development Plan) ارائه می‌کنند.

تولید و ارائه MDP برای پروژه‌های میادین نفت و گاز، کاری بسیار سنگین و پر هزینه و زمان‌بر است، حتی در برخی از پروژه‌ها، تهیه MDP چند میلیون دلار برای شرکت‌ها هزینه در بر دارد.

طی سال‌های گذشته اکثر قراردادهای دولت ایران با شرکت‌های نفتی در قالب قراردادهای بیع متقابل یا همان BUY Back بوده است. در این مدل قراردادی، پیمانکار هر هزینه‌ای که در پروژه انجام می‌داد را از شرکت نفت دریافت می‌کرد. اما در سال‌های اخیر وزارت نفت از مدل قراردادی جدیدی به نام IPC رونمایی کرده است که در این مدل قراردادی، اکتشاف و بهره‌برداری از میدان نفتی هم وارد SCOPE پیمانکاران شده است.

تفاوت قراردادهای EPC با قراردادهای بیع متقابلBuy Back
در قراردادهای EPC میزان سود پیمانکار مخفی است و دولت نمی‌تواند متوجه شود که پیمانکار چقدر از پروژه یا طرح سودآوری داشته است.
در قراردادهای بیع متقابل یا Buy Back از آن جایی که پیمانکار تمام هزینه‌های خود را از کارفرما دریافت می‌نماید، کارفرما این حق را دارد که از سود پیمانکار مطلع باشد. به عنوان مثال تمام مناقصات پیمانکارانی که قرارداد بیع متقابل دارند، با حضور نمایندگان شرکت ملی نفت برگزار می‌شود.

تعریف برخی از اصطلاحات هزینه‌ای در حوزه پروژه‌های نفت و گاز:


در پروژه‌ها و طرح‌های نفت و گاز با اصطلاحات زیر نیز برخورد خواهید کرد:

  • CAPEX (Capital Expenditure)
  • OPEX (Operational Expenditure)
  • Non CAPEX
  • Bank Charges
  • Petroleum Cost
  • Remuneration Fee

به صورت خلاصه برخی از تعاریف مربوط به اصطلاحات بالا را مرور می‌کنیم:
هزینه های CAPEX یا Capital Expenditure همان طور که از نامش پیداست، شامل مجموع هزینه‌های طرح یا پروژه می‌شود. این هزینه‌ها به دو دسته تقسیم می‌شوند:

  • هزینه‌های مستقیم DCC یا Direct Capital Cost
  • هزینه‌های مدیریت پروژه PMC یا Project Management Cost
    معمولاً هزینه‌های PMC را به شکل درصدی از هزینه‌های DCC محاسبه می‌کنند.

هزینه‌های Non CAPEX هم شامل همه هزینه‌های غیر CAPEX است که می‌تواند شامل موارد زیر باشد:

  • مالیات TAX-VAT
  • بیمه Insurance (SSO)
  • گمرک Costume duty
  • آموزش Training
  • خدمات به کارفرما Service to Company
    (نکته مهم: هزینه‌های Non CAPEX فقط در ایران معنی دارد و در خارج از ایران تعریف نشده است. این مدل هزینه‌ها به دلیل ماهیت قراردادهای بیع متقابل در ایران تعریف شده‌اند.)

هزینه‌های Bank Charges همان سود بانکی است.

هزینه‌های OPEX نیز شامل هزینه تأمین قطعات یدکی SPRE PART و هزینه‌های نگهداری و تعمیرات و بهره‌برداری است.

به محموع هزینه‌های CAPEX و OPEX و Non CPEX و Bank Charges، در اصطلاح Petroleum Cost می‌گویند.

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع (نام نویسنده، آدرس سایت و آدرس کانال تلگرام) کپی نکنید!

مدیریت پروژه , مدیریت تدارکات

استراتژی اجرای پروژه

یکی از فایل‌ها و مدارکی که در پروژه به شدت بهش علاقه‌مندم، یک مدرک بسیار کاربردی و به درد بخور و مفید هست به نام ماتریس استراتژی برونسپاری پروژه.
برای این ماتریس اسم‌های و فرمت‌های مختلفی در پروژه‌ها و شرکت‌های مختلف وجود داره مثل:

استراتژی اجرا Execution Strategy

برنامه اجرا Execution Plan

استراتژی قراردادی Contract Strategy

استراتژی برونسپاریStrategy Outsourcing

ماتریس محدوده و مراحل پروژه Scope & Stage matrix

ماتریس استراتژی برونسپاری پروژه Strategy Matrix Outsourcing

ماتریس برونسپاری پروژه Strategy Matrix Outsourcing

حالا اون قدرها درگیر این اسامی نشین. مهم فلسه و هدفی است که در پشت پرده تهیه این ماتریس نهفته است. معمولن شرکت‌های بزرگ پروژه محور، در فازهای اولیه برنامه‌ریزی پروژه‌ها به خصوص در پروژه‌های EPC پیچیده و با اندازه بزرگ، این ماتریس رو توسط تیم مدیر پروژه و با نظرات مدیر پروژه تهیه می‌کنند و سعی می‌کنند استراتژی سازمان و شرکت‌شون هم در تهیه این ماتریس لحاظ کنند. این ماتریس در ادامه کار، نقشه راه بسیاری از تصمیم‌گیری‌ها در پروژه خواهد بود. در شکل زیر می‌تونید طراحی مفهومی و کلی این ماتریس رو مشاهده کنید.

البته استراتژی‌های اجرای پروژه‌ها خیلی بزرگ‌تر و پیچیده‌تر از اونیه که در شکل بالا می‌بینید. اینجا فقط سعی کردم مفهوم و concept کار رو برسونم. همون طور که در شکل مشاهده می‌کنید، محور افقی ماتریس بسته‌های کاری محدوده پروژه (Work packages of scope) و محور عمودی ماتریس مراحل اجرای پروژه یا همون stage های پروژه است. حالا به عنوان مثال میشه در ماتریس به این استراتژی فکر کرد که فعالیت‌های مهندسی بسته کاری شماره ۱ پروژه رو می‌خواهیم خودمون در پروژه انجام بدیم یا برونسپاریش کنیم. حتی می‌تونیم اطلاعات اضافه‌ای مثل نام پیمانکار و رقم و مدت زمان قراردادشون رو به مرور به این استراتژی اضافه کنیم.
در شرکت‌های بزرگ بین‌المللی مثل Total و shell قبل از شروع پروژه یا در فازهای ابتدایی پروژه در جلساتی در مورد تکمیل این ماتریس تصمیم‌گیری می‌کنند و این ماتریس به عنوان یک نقشه راه در ادامه راه پروژه منشأ بسیاری از تصمیم‌گیری‌ها خواهد بود.

حالا بیاید تمرین کنید:
آیا در پروژه یا پروژه‌هایی که شما درگیر آن هستید، ماتریس استراتژی اجرای پروژه موجود هست؟ اگه موجود نیست سعی کنید چنین ماتریسی رو از روی اطلاعاتی که در اختیار دارید تهیه کنید. سعی کنید کار رو زیاد برای خودتون سخت نکنید. Scope پروژه رو تا حدی که در پروژه قصد دارند برونسپاری کنند یا برونسپاری شده بشکنید. Stage ها را در هم حد سطح ۲ یا دیگه حداکثر ۳ سطح بشکنید.

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع (نام نویسنده، آدرس سایت و آدرس کانال تلگرام) کپی نکنید!

مدیریت پروژه

سبک مدیریت پروژه بازدید محور

علوم، دانش و فنون مدیریتی و از جمله مدیریت پروژه در هر کشوری متناسب با فرهنگ و روابط حاکم بر آن کشور، دستخوش تغییراتی می‌شود که بعضی‌ها در اصطلاح به این تغییرات می‌گویند: “ساخت نسخه بومی‌سازی شده”.

در ایران هم بسیاری از موارد و فنون مدیریتی به نحوی بومی‌سازی و “ایرانیزه” می‌شوند و شاید هنگامی که این موارد بومی‌سازی را بررسی می‌کنیم، تفاوت‌های بسیاری بین آن چیزی که در دنیا اتفاق می‌افتد و آن چیزی که در کشور ما اجرا می‌شود، بیابیم، منتها همیشه این بومی‌سازی و ایرانیزه کردن مسائل، یک اتفاق بد و نادرست نیست و اتفاقن از نظر علوم مدیریتی لازم است که شما دانش‌ها و تکنیک‌ها را متناسب با فرهنگ حاکم بر کشور خودتان بومی‌سازی و سفارشی سازی کنید.

یکی از مواردی که در پروژه‌های ایران به کرات به چشم می‌خورد و اگر شما سابق بر این در پروژه‌ای بزرگ در ایران کار کرده باشید، حتمن تجربه آن را داشته‌اید، نوعی سبک مدیریت پروژه است که من اسم آن را گذاشته‌ام: “سبک مدیریت پروژه بازدید محور”.

اما سبک مدیریت پروژه بازدید محور چیست؟

در این نوع سبک راهبری پروژه، فعالیت‌های روزمره پروژه مثل همیشه با تأخیر فراوان در حال انجام است، هدر رفت منابع یک روال عادی و روزمره است، از راندمان پایین ماشین‌آلات گرفته تا راندمان پایین نیروهای انسانی و دوباره‌کاری‌ها و تأخیرات و انحرافات بسیار زیاد از برنامه‌های بیس‌لاین زمان و هزینه مثل خیلی از پروژه‌ها به وقوع می‌پیوندد، محل سایت پروژه پر از ضایعات و مواد دور ریختنی است و بی‌نظمی و عدم ترتیب مسأله عادی در پروژه است و حتی الزامات ایمنی و HSE هم به صورت ناقص رعایت می‌شود. برنامه‌ریزی و کنترل پروژه امری زائد و لوکس محسوب می‌شود و مدیریت ریسک و مدیریت هزینه و منابع پروژه نیز که فقط به درد کتاب‌ها و سمینارها می‌خورد و هرگز قابلیت اجرا در پروژه را ندارند. تقریبن همه مایل استون‌های پروژه غیرقابل دستیابی هستند و برنامه‌ای هم برای محقق کردن مایل استون‌های مهم پروژه وجود ندارد. پول هم که طبق معمول به اندازه کافی نیست و می‌توان همه مشکلات را به سادگی به گردن بی‌پولی و کمبود نقدینگی انداخت و مدیران ارشد پروژه همواره یا پشت کمبود نقدینگی پنهان می‌شوند یا پشت تأخیر در تهیه مدارک مهندسی و نقشه‌ها یا کسری متریال و تجهیزات. تحریم‌های آمریکا هم که از قدیم‌الایام از اصلی‌ترین بهانه‌ها برای توجیه همه تأخیرات و انحرافات پروژه است.

همه این موارد ادامه دارد تا این که خبری اعلام می‌شود. آن خبر چیست؟ بله، مثل اینکه قرار است دو ماه بعد معاون وزیر، یا خود شخص وزیر یا معاون رئیس‌جمهور و یا حتی خود رئیس‌جمهور محترم کشور از پروژه بازدید نمایند. حالا این بازدید یا ممکن است به منظور افتتاح پروژه باشد و یا ممکن است به جهت سر زدن از روال پیشرفت پروژه صورت پذیرد.

اما بعد از اعلام این خبر چه اتفاقی می‌افتد؟

معمولن انقلابی در پروژه و تیم پروژه ایجاد می‌شود. من به صورت لیست‌وار و خلاصه برخی از تغییراتی که بعد از خبر اعلام بازدید مقام بلندپایه از پروژه ایجاد می‌شود را در پایین خدمتتان عرض می‌کنم:

۱- به صورت کاملن ناگهانی، برنامه‌ریزی و کنترل پروژه که تا قبل از اعلام خبر بازدید امری لوکس، اضافه و زائد و بی‌فایده بود، مهم می‌شود و تبدیل به قلب تپنده پروژه و عزیز دل مدیر پروه می‌گردد. از طرف مدیر پروژه به واحد برنامه‌ریزی و کنترل پروژه مسئولیت داده می‌شود که تمام تیم پروژه را به خط کند. همه از تاریخ بازدید مطلع شوند و برنامه‌های خود و منابع موردنیاز خود جهت به پایان رساندن تمامی کارها را تا دو ماه آینده و تا روز بازدید بزرگ اعلام نمایند و واحد برنامه‌ریزی نیز موظف است به صورت روزانه و حتی ساعتی و بعضی اوقات لحظه‌ای این پیشرفت در امور را کنترل و مانتیور نماید و به مدیر پروژه اطلاع‌رسانی کند.

۲- ناگهان تمام مشکلات بودجه‌ای و نقدینگی پروژه، مشکلات طراحی و مهندسی، مشکلات تدارکات و تأمین، تداخلات و اختلافات با کارفرما و مشاور، همه و همه در عرض چند ثانیه پاک و حل و فصل می‌شوند و از امروز به بعد همه ارکان پروژه بسیج می‌شوند تا روز موعود بزرگ با سرعت زیاد به انجام کارها بپردازند.

۳- حتی مدیریت پروژه و تیم پروژه که تا قبل از این به همان تکنیک‌ها و فرآیندهای سنتی مدیریت پروژه نیز اعتقاد نداشتند، ناگهان و در عرض چند ثانیه و در چرخشی عجیب و حیرت‌انگیز به استفاده از تکنیک‌های اجایل و اسکرام در پروژه رو می‌آورند و شخصی که تا دیروز حتی به برنامه زمان‌بندی و WBS هم اعتقاد نداشت، مانند اسکرام‌مسترها هر روز جلسه سرپایی (STAND UP MEETING) برگزار می‌کند تا از کارهای روز گذشته هر واحد و دپارتمان و برنامه‌های امروز آن‌ها مطلع شود تا کارها با حداکثر سرعت ممکن پیشرفت کنند تا در روز بازدید پروژه سربلند باشند!

۴- ناگهان تمام ماشین‌آلات خرابی که در تعمیرگاه خاک می‌خوردند، تعمیر و بازسازی می‌ شوند، ماشین‌آلاتی که در طول روز در پروژ شاید در مجموع دو ساعت کار مفید می‌کردند حالا ممکن است تا پاسی از شب و یا حتی به صورت دو شیفت با راندمان بالای ۹۵ درصد مشغول به کار شوند، تمام نیروهای انسانی پروژه که شاید تا قبل از خبر بازدید تنها ۲۰ درصد از زمان روز خود را به کار می‌پرداختند، حالا با تمام توان و انرژی مشغول به کار می‌شوند و همه مرخصی‌ها و رست‌های پرسنل تا اطلاع ثانوی لغو می‌شوند و همه می‌دوند و تلاش می‌کنند تا روز بازدید از پروژه، تمام تیم پروژه سربلند و پیروز باشند.

۵- تا قبل از روز بازدید تمام ضایعات و زباله‌های سایت پروژه جمع‌آوری و به محل انبار ضایعات یا خارج از پروژه منقل می‌شوند، تک تک مناطق سایت پروژه یک آب و جاروی مفصل می‌شود، خیابان‌ها و جاده‌های داخلی پروژه همه جدول‌بندی و حتی آسفالت و خط کشی می‌شوند و تا جایی که می‌شود به سرعت همه جا رنگ‌آمیزی و پرداخت می‌گردد، گیت و دروازه ورودی سایت پروژه که تا قبل از این برنامه‌ای برای ساختش وجود ندشت به سرعت و بسیار زیبا تکمیل می‌شود و حتی دیده شده هزاران درخت و گل تزئینی در جای جای پروژه کاشته می‌شوند و محل کارگاه پروژه تبدیل به یک باغ سرسبز و زیبا و تمیز می‌شود. با این که همه می‌دانند این گل‌ها و درخت‌ها دو هفته بعد از بازدید پژمرده خواهند شد و آسفالت جاده‌های کارگاه نیز تا چند ماه بعد از بازدید، به دلیل رفت و آمد ماشین‌آلات سنگین و دارای چرخ زنجیری و یا حفاری جهت اجرای لوله‌های UG یا کابل‌کشی‌های زیر زمینی تخریب و نابود خواهند شد.

 

 

۶- گزارشات واحد برنامه‌ریزی و کنترل پروژه که تا قبل از آن حتی هرگز خوانده هم نمی‌شد، ناگهان عزیز دل همه مدیران ارشد پروژه و سازمان می‌شود و این واحد باید پرزنتیشن و ارائه‌های زیبا و یا در بعضی اوقات فیلم و کلیپ‌های حماسی از دست آوردهای پروژه جهت ارائه به مسئول محترم در روز بازدید تهیه نمایند.

۷- در روز بازدید برای اولین بار در تاریخ پروژه همه با لباس فرم رسمی شرکت و مرتب و اصلاح شده در محل کار حاضر می‌شوند، ابزار و لوازم ایمنی و حفاظت فردی نو و سالم و کامل در اختیار همه است و ماشین آلات پروژه نیز همه تمیز و شسشتو داده شده مشغول به کار هستند و خلاصه همه چیز خوب و مرتب و عالیست.

۸- از نظر تمام تیم پروژه و مدیریت پروژه تنها یک مایل‌استون مهم در پروژه وجود دارد و آن هم مایل استون روز بازدید مقام مسئول بلندپایه از پروژه است و تمام تلاش‌ها و برنامه‌‌ها و حرکت‌ها در راستای تحقق سربلندی پروژه در تاریخ مایل استون مربوطه است.

همان طور که در ابتدای این مطلب گفتم، بومی‌سازی و ایرانیزه کردن مسائل همواره یک نقطه ضعف یا یک اتفاق بد نیست. به عنوان مثال همین “سبک مدیریت پروژه بازدید محور” نیز به نظرآن قدرها بد نیست، حداقل به بهانه بازدید یک مقم بلندپایه دولتی از پروژه، بسیاری از مشکلات پروژه حل و فصل می‌شود و پروژه برای مدتی با سرعت و پیشرفت حیرت‌انگیز به جلو می‌رود و همه جا تمیز و آسفالت و گل‌کاری می‌شود، بنابراین آن قدرها هم سبک مدیریت پروژه بازدید محور چیز بدی نیست و حتی من پیشنهاد می‌کنم در قراردادها و برنامه‌های زمان‌بندی پروژه، مایل استون بازدید مقام بلند پایه در فلان تاریخ درج شود تا شاید از ابتدای پروژه با همین سرعت و راندمان فعالیت‌های پروژه انجام گردد.

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع (نام نویسنده، آدرس سایت و آدرس کانال تلگرام) کپی نکنید!

 

در همین ارتباط بخوانید:

مدیریت پروژه

استفاده از تکنولوژی‌های جدید، جهت کاهش زمان اجرای پروژه‌ها

شرکت‌های ساختمانی چینی با استفاده از تکنولوژی آماده‌سازی و ساخت متریال پیش ساخته در محل کارخانه و نصب سریع در محل اجرای پروژه، برج‌ها و آسمانخراش‌های بلندی را تنها طی سه هفته به اتمام می‌رسانند. ویدئوی زیر را ببینید: (اگر ویدئو را در پایین نمی‌بینید، اینجا کلیک کنید)

 

در منحنی‌های زمان و هزینه پروژه، نقطه‌ای وجود دارد که زمان پروژه در حداقل‌ترین حالت ممکن و بهینه‌ترین شرایط آن است و افزایش سرعت پروژه و عبور از آن نقطه ممکن است سبب ایجاد هزینه‌های بیشتر شود. شرکت‌های چینی با استفاده از تکنولوژی پیش ساخته، این نقطه زمانی را به پایین‌ترین حد ممکن رسانده‌اند و پروژه‌های برج‌های ساختمانی را در کم‌ترین زمان ممکن به اتمام می‌رسانند. اگر ویدئوی بالا را دیده باشید تمام اجزای یک برج در محل کارخانه ساخته می‌شوند و بعد برای نصب به محل پروژه منتقل می‌شوند. حتی اجرای کف و سقف یک طبقه نیز در محل کارخانه انجام می‌شود و کف بتن‌ریزی شده و حتی کاشی و سرامیک شده از کارخانه به محل نصب در پروژه منتقل می‌شود.

شرکت‌های ساختمانی ایرانی نیز اگر به سمت این فن‌آوری بروند، قطعن با بازخوردهای خوبی از جانب کارفرماها روبه‌رو خواهند شد، کدام سرمایه‌گذاری است که از ساخته شدن پروژه‌ش در سه هفته لذت نبرد؟

اجازه بدهید با یک مثال توضیح بدم که چه طور چنین روش اجرایی باعث کاهش هزینه‌های پروژه می‌شود. فرض کنید شما بخواهید یک پروژه ساختمانی را اجرا کنید. در فاز ساخت پروژه شما یک سری پرسنل نگهبان، نیروی ایمنی، سرپرست اجرا، دفتر فنی، مسئولین اداری و مالی و امثالهم دارید. علاوه بر آن هزینه‌هایی مثل برق و آب تجهیز کارگاه هم هست. اینها هزینه‌های غیرمستقیم پروژه هستند و چه پروژه یک ماه طول بکشد و چه ده سال شما در پروژه مجبور به پرداخت این هزینه‌های غیر مستقیم هستید. حال هرچه بتوانیم زمان پروژه را کاهش بدهیم و به آن نقطه بهینه در منحنی زمان-هزینه برسیم، در هزینه‌های غیرمستقیم صرفه‌جویی کردیم. از طرفی هزینه هایی مانند فرصت از دست رفته بابت بهره برداری از پروژه، هزینه اجاره انواع پمپ بتن و امثالهم هم به پروژه تحمیل خواهد شد.

اما چند نکته در کاهش زمان پروژه وجود دارد. تا یک جایی می‌شود زمان پروژه را با افزایش منابع و موازی‌سازی فعالیت‌ها کاهش داد و از آن نقطه بهینه به بعد دیگر کاهش زمان پروژه سبب افزایش شدید هزینه‌ها می‌شود یا اصلن کم‌تر از آن زمان اجرای کار غیرممکن خواهد بود. از طرفی در پروژه‌های ساختمانی بزرگ (مثل ساخت یک برج مسکونی یا اداری) اگر از تکنولوژی پیش ساخته جدید استفاده نشود، اصلن امکان کاهش زمان پروژه به کم‌تر از شش ماه میسر نیست.

به عبارتی شیوه سنتی ساخت ساختمان در ایران که تقریبن اکثریت مطلق پروژه‌ها با آن روش اجرا می‌شوند، جوابگوی کاهش زمان پروژه مشابه عملکرد شرکت‌های چینی نیست. علت این امر هم این است که عمده ساخت و ساز پروژه‌های ساختمانی در ایران یا توسط معماران و سازنده‌های سنتی انجام می‌شود یا توسط خود شخص مالک. شرکت‌های ساختمانی بزرگ سهم کمی از این بازار بزرگ دارند. البته در ایران هم تجربه‌های موفق استفاده از تکنولوژی پیش‌ساخته جهت کاهش زمان پروژه را داشته‌ایم. مثل ساخت پل طبقاتی صدر در شهر تهران که پایه‌های پل و قطعات بتنی آن در محل کارخانه ساخته می‌شد و در اتوبان صدر نصب می‌گشت. فقط تصور کنید اگر قرار بود همانند شیوه‌های سنتی ساخت، پایه ها و قطعات بتنی این این پل در محل پروژه آرماتوربندی، قالب‌بندی و بتن‌ریزی میشد، در آن صورت چقدر زمان پروژه زیادتر می‌گشت و چقدر هزینه‌های سربار و غیرمستقیم دامن‌گیر پروژه و کل شهر تهران می‌شد.

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع (نام نویسنده، آدرس سایت و آدرس کانال تلگرام) کپی نکنید!

در همین ارتباط بخوانید:

مدیریت پروژه

وقتی تیم پروژه، دوست ندارند پروژه به موقع تمام شود

تا کنون دلایل زیادی برای تمام نشدن پروژه‌ها یا اتمام پروژه‌ها با تأخیر شنیده‌اید. دلایلی مثل مشکلات تأمین مالی پروژه، بروز مشکل نقدینگی در پروژه، مشکل طراحی و تأخیر در فاز تولید مدارک مهندسی، مشکلات تأمین و تدارکات و تأخیر در خریدهای پروژه، طراحی اولیه ناقص و یا جانمایی اشتباه پروژه، مطالعلات فاز صفر ناقص و یا اشتباه و صدها دلیل دیگر که باعث می‌شود پروژه‌ها با تأخیر به اتمام برسند یا در برخی موارد هرگز تمام نشوند!

کافیست کمی به اطرافتان نگاه کنید تا ده‌ها پروژه دچار تأخیر را ببینید. پروژه‌هایی مثل ساخت مصلی شهر تهران، اتوبان تهران-شمال، خطوط متروی شهرها، پروژه‌های پل‌ها، تقاطع‌های غیرهمسطح، جاده‌ها، استادیوم‌ها و بیمارستان‌ها. برخی از این پروژه‌ها حتی بیشتر از سی سال قدمت دارند و در حال تبدیل شدن به آثار باستانی هستند.

در این نوشته می‌خواهم در مورد دلیلی صحبت کنم که در هنگام پرداختن به دلایل تأخیر یا به اتمام نرسیدن پروژه‌ها، کم‌تر به آن پرداخته شده است و آن هم تمایل خود تیم پروژه به تمام نشدن پروژه در موعد مقرر است. بله، برخی اوقات خود تیم پروژه از مدیران ارشد گرفته تا پایین‌ترین سطح در اجرای پروژه، تمایل چندانی به اتمام پروژه در موعد مقرر ندارند.

خاطرم هست که در سال‌های ابتدای شروع کارم در پروژه‌ای بزرگ و در سیستم پیمانکار مشغول به کار بودم. تقریبن بخش عمده و اصلی تیم پروژه، هم در پیمانکار، هم در مشاور و هم در کارفرما قبل از آن پروژه، در پروژه مشابه دیگری به مدت حدود ۱۵ سال مشغول به کار بودند و بعد از اتمام آن پروژه به پروژه فعلی آمده بودند و پروژه جدید نیز سال‌ها طول کشیده بود و اعضای تیم پروژه در هر سه رکن قرارداد(یعنی کارفرما، مشاور و پیمانکار) با احتساب مدت زمان پروژه قبلی و پروژه فعلی‌شان، به سن بازنشستگی می‌رسیدند و جالب اینجا بود که خیلی از این وضعیت راضی هم بودند.

عملن در تصمیم‌گیری‌ها، نوع کارکرد و برنامه‌ریزی و اجرای فعالیت‌ها این تمایل به تطویل پروژه در هر سه رکن پیمانکار، کارفرما و مشاور دیده می‌شد و این موضوع تنها شامل حال مدیران ارشد پروژه نبود و حتی در سطوحی مانند کارگران نیز، این رضایت از تطویل و تأخیر پروژه دیده می‌شد!

هرگاه که مشکل تأمین بودجه برای پروژه پیش می‌آمد، کارفرما به جای اینکه به آب و آتش بزند و از توقف یا کند شدن پیشرفت پروژه جلوگیری کند، به پیمانکار پیشنهاد می‌داد که شیفت‌ها و ساعت کاری را نصف کند و حتی د رمواردی به پیشنهاد خود کارفرما، پروژه کاملن تعطیل می‌شد تا روزی که پول برسد! مشاور پروژه نیز به نوبه خود از هیچ تلاشی برای تطویل مدت زمان پروژه فروگذار نمی‌کرد، از طراحی‌های over design گرفته تا توقف فعالیت‌های اجرایی به دلایل نه چندان منصفانه و طرح ها و ایده‌های عجیب و اشتباه. جالب اینجا بود که پیمانکار نیز گویی در این سیستم حل شده بود و با توجه به اینکه ضرر و زیان ناشی از تأخیرات پروژه به او پرداخت می‌شد، چندان انگیزه‌ای برای اتمام پروژه نداشت.

آن‌ها برای خود استدلال‌هایی هم داشتند، مثلن:

– اگر پروژه سریع و به موقع به اتمام برسد، عده‌ای زیادی از نان خوردن می‌افتند!
– این پروژه و پروژه قبلی نزدیک شهرهای محل سکونت ماست و خوب است که با کار کردن در دو پروژه به موعد بازنشستگی می‌رسیم و دیگر لازم نیست مثل بقیه افراد شاغل در پروژه‌‌ها، هر یکی دوسال از پروژه‌ای به پروژه دیگر نقل مکان کنیم و اینجا آرامش و ثبات داریم!
– کارکردن سریع در پروژه و به اتمام به موقع آن، سبب افزایش هزینه‌ها می‌شود!

غرض از نوشتن این مطلب این بود که بدانید همیشه دلیل ایجاد تأخیر در پروژه‌ها، مشکلات و موارد مرسوم نیست و گاهی دلیل اصلی، عدم تمایل تیم پروژه، به اتمام به موقع پروژه، خود دلیل اصلی ایجاد تأخیر در اتمام پروژه است. آفتی که پروژه‌های زیادی در ایران با آن روبه‌رو هستند که نحوه مبارزه با این آفت، خود حدیث مفصلی است که سعی می‌کنم در آینده راجع به آن بنویسم. شما هم اگر نظر خاصی در این مورد دارید، خوشحال می‌شوم که بخوانم.

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع (نام نویسنده، آدرس سایت و آدرس کانال تلگرام) کپی نکنید!

 

در همین ارتباط بخوانید:

مدیریت پروژه

انتشار نسخه جدید استاندارد مدیریت پروژه سازمانی توسط PMI

موسسه مدیریت پروژه آمریکا(PMI) نسخه ۲۰۱۸ استاندارد مدیریت پروژه سازمانی یا همون Standard for Organizational Project Management رو منتشر کرده. اگر جزو اعضاء فعال PMI باشید، می‌تونید این استاندارد رو به رایگان از سایت PMI دانلود کنید.

اما اصلن OPM چیه؟

PMI این استاندارد رو این جوری تعریف کرده:
استاندارد مدیریت پروژه سازمانی (OPM) چارچوبیه برای تطبیق پروژه‌ها، طرح‌ها و پورتفولیوها با استراتژی و اهداف سازمانی و سفارشی سازی یا تطبیق این شیوه‌ها با وضعیت یا ساختار سازمانها. این استاندارد برای مدیریت سازمان و کارکنان PMO یک راهنما و به اصطلاح یک BEST PRACTICE است.

استاندارد OPM یکی از جدیدترین استانداردهای پایه PMI است و با PMBOK نسخه ششم و دیگر استانداردهای PMI هماهنگ شده.

 

در همین ارتباط بخوانید:

هفت تغییر اساسی در ویرایش ششم PMBOK در مقایسه با نسخه پنجم

همه آن‌چه که لازم است در مورد اخذ مدرک PMP بدانید.