عمومی , مدیریت پروژه

نشانه‌های یک پروژه بیمار و مریض

تأکید بر شوآف رکوردها و دست‌آوردهای بی‌ارزش

آیا از پروژه‌تان چنین اخباری منتشر می‌شود؟ “شکستن رکورد بتن‌‎ریزی در هفته گذشته”، “ثبت رکورد نصب درام در سه روز”، “موفقیت عظیم تیم پروژه در نصب کمپرسور برای اولین بار در خاورمیانه”، “انجام پر افتخار تست‌های پیش راه‌اندازی سیستم HVAC”، “حفر عمیق‌ترین چاه جهان” و از این دست خبرهای مشابه.
اگر چنین اخباری به صورت مرتب از پروژه شما مخابره می‌شود، یا در پورتال‌ سازمانی یا مجله داخلی شرکت‌تان چنین دست‌آوردهایی به صورت پر رنگ منعکس می‌شود یا در اخبار مطبوعات، رسانه‌ها و تلویزیون چنین اخباری از پروژه‌ای می‌شنوید، کمی صبر کنید! احتمال دارد انتشار چنین اخباری به معنی خراب بودن حال پروژه باشد. چرا؟ چون پروژه‌ها معمولاً با چنین دست‌آوردها، رکوردها و شوآف‌هایی سنجیده نمی‌شوند. پروژه‌ها شاخص‌های منحصر به فرد و خاصی برای سنجش دارند. میزان انحراف و تأخیر پروژه از برنامه زمان‌بندی اولیه، یکی از مهم‌ترین این شاخص‌هاست. میزان انحراف پروژه از بودجه ابتدایی نیز شاخص مهم دیگری است. کیفیت کار و حفظ چارچوب محدوده و شاخص‌هایی مثل CPI و SPI مهم‌تر از رکوردها هستند. اگر از پروژه‌ای به جای گزارش‌های مستند از وضعیت این شاخص‌ها، اخبار چنین رکوردهایی را شنیدید، لحظه‌ای شک کنید، شاد یک جای کار می‌لنگد.

جزیره‌ای کارکردن تیم‌های مختلف پروژه

تیم مهندسی، تیم تدارکات، تیم اجرا، تیم کنترل کیفیت، تیم برنامه‌ریزی و کنترل پروژه، تیم مالی و حسابداری و پیمانکاران و تیم مدیریت پروژه هر کدام به صورت جزیره‌های جدا از هم کار می‌کنند. تعامل مناسبی با هم ندارند و حتی اهداف مشترکی نیز برای خود متصور نیستند. هر کس تمام تلاش خود را می‌کند که تیم خود را موفق و سایر تیم‌ها را ناکارآمد جلوه دهد و روحیه همکاری و تیمی در راستای اهداف پروژه وجود ندارد. به عبارتی اهداف دپارتمانی بر اهداف پروژه ارجح است. در چنین شرایطی یکپارچگی تیم پروژه بیش‌تر شبیه رویاست. در برخی از مگا پروژه‌ها چنین حالتی پدید می‌آید که برون رفت از آن چندان کار ساده‌ای نخواهد بود و حتی برخی اوقات اراده و قدرتی از فراتر از حوزه اختیارات مدیریت پروژه برای هماهنگی و متصل کردن این جزیره‌ها به یکدیگر مورد نیاز است.

بازنده بودن بخشی از ذینفعان پروژه

پیمانکاران مدعی هستند که ضرر کرده‌اند، کارفرما مدعی است که پیمانکار به فکر انجام کار نیست و تنها به فکر کلیم و توجیه تأخیرات و ادعاست. پرسنل تیم پروژه احساس می‌کنند به اندازه تلاش‌شان مورد تشویق قرار نمی‌گیرند و تنها مدیران ارشد از پروژه نفع می‌برند و مدیران ارشد نیز گمان می‌کنند تیم‌شان چندان کارایی و بهره‌بروری بالایی ندارد و اغلب اوقات بیکار هستند. رابطه برنده-برنده در پروژه فراموش شده است و همه گمان می‌کنند موفقیت خودشان و تیم‌شان در گرو شکست دیگری یا دیگران است.

نادیده گرفتن نارضایتی و مخالفت برخی از ذینفعان پروژه

در مورد این نشانه در لینک زیر قبلاً به صورت مفصل با ذکر مثال نوشته‌ام:

از ابتدا و در طول پروژه به پایان فکر نکردن

از ابتدای پروژه و در طول اجرای پروژه، به پایان و تحویل‌دهی پروژه فکر نمی‌شود و تنها انجام کارها در اولویت هستند و فرایند تحویل‌دهی و اختتام پروژه فراموش شده و معتقدند در روزهای پایانی پروژه می‌توانند بسته‌های کاری مختلف را تحویل کارفرما یا بهره‌بردار پروژه دهند. چنین شرایطی یکی از مهم‌ترین آفت‌های پروژه‌های ایران است. در حالیکه در حالت درست از روز اول پروژه و در تمام روزهای اجرای پروژه و در طول انجام بسته‌های کاری و پس از پایان هر کدام از آن‌ها باید فرایند تحویل‌دهی و اخذ تأیید از کارفرما یا بهره‌بردار و مشتری انجام شود و نباید اجازه داد این مراحل در پایان پروژه تلنبار شوند. چرا که در روزهای پایانی پروژه هزینه و زمان هر گونه تغییر درخواستی یا عدم رضایت کارفرما بسیار بیش‌تر از روزهای اجرای پروژه خواهد بود و بسیار پروژه‌هایی بوده‌اند که در طول اجرا بسیار خوب پیش رفته‌اند اما به دلیل عدم توجه به این اصل مهم در پایان پروژه دچار مشکلات جدی شده‌اند.

دوباره‌کاری، توقف چندباره، تأخیر و انحراف

به دلایل گوناگون، به صورت مستمر در پروژه دوباره کاری انجام می‌شود، فونداسیون و سازه‌هایی که قبلاً اجرا شده‌اند تخریب ‌می‌شوند و تغییرات مستمر در شرح کار مرتب سبب تخریب یا دوباره‌کاری می‌گردد، پروژه چند بار به دلایل گوناگون دچار توقف کامل شده و مجدداً آغاز شده است و همه برنامه‌‌های زمان‌بندی به دلیل تأخیرات و انحرافات زیاد عملاً دیگر کاربردی ندارند. اصطلاحاً در بین پروژه‌ای‌ها به چنین مواردی می‌گویند “پروژه‌های سرطانی”. به عبارتی توده بدخیمی از دوباره‌کاری‌ها، توقف‌ها، تأخیرات و انحرافات به جان پروژه افتاده و هر روز بدن نحیف پروژه را بیمارتر از روز قبل می‌کند.

Fast tracking و Crashing های بی‌مورد

در این مورد این نشانه قبلاً به صورت مفصل نوشته‌ام. در لینک زیر:

مدیریت بحران به جای مدیریت ریسک

پروژه درگیر بحران‌های متعددی است. از بحران‌های کمبود بودجه گرفته تا بحران تغییرات مکرر در طراحی و بازنگری متعدد نقشه‌ها و مدارک و تا بحران‌های تأخیرات از زمان‌بندی‌ها. مدیران و تیم پروژه مرتب در حال بررسی و چاره‌اندیشی در مورد بحران‌ها هستند و پروژه پس از حل یک بحران وارد بحران دیگری می‌شود و جو پر از استرس و تنشی بر تیم پروژه حاکم است. حل و فصل و رسیدگی به بحران‌ها عموم وقت و زمان مدیران پروژه را صرف می‌کند و نکته اصلی اینجاست که هیچ کدام از این بحران‌ها از قبل پیش‌بینی نشده‌ بودند و برنامه‌ای برای نحوه برخورد با آن‌ها از قبل موجود نیست. به عبارتی مدیریت ریسک در پروژه جایی نداشته و به همان دلیل حالا به مدیریت بحران مشغول هستند.

مدیریت هزینه به سبک مدیریت قند و چای

در مورد این سبک مدیریت هزینه پروژه در لینک زیر نوشته‌ام:

مدیریت قند و چایی در پروژه‌ها

تکرار خطاها و اشتباهات پروژه‌های مشابه گذشته

هر وقت در پروژه‌ای جمله زیر را شنیدید، به احتمال بسیار زیاد آن پروژه حال خوشی ندارد یا حدقل در آینده حال پروژه خراب خواهد شد: ” این پروژه با پروژ‌های قبلی متقاوت است و فرق دارد و هرچه از پروژه‌های قبلی می‌دانید، دور بیندازید که داستان اینجا متفاوت است.”
جمله بالا به معنی نادیده گرفتن دروس آموخته پروژه‌های گذشته است. شاید در شرکتی که تازه تأسیس شده و در حال اجرای اولین پروژه خود است، دروس آموخته چندانی موجود نباشد اما عدم استفاده از تجربیات و عدم مطالعه خطاها و شکست‌های پروژه‌های قبلی در شرکتی که سال‌هاست در حال اجرای پروژه‌ها است، نشانه خوبی نیست و ثابت می‌کند پروژه حداقل در آینده حال خوشی نخواهد داشت. گذشته باید چراغ راه آینده باشد، هر انتخابی غیر از این راه، مسیری اشتباه خواهد بود.

مشخص نبودن استراتژی اجرای پروژه

تیم مدیریت پروژه تکلیف خود در مورد نحوه اجرای پروژه را نمی‌داند. به عبارتی استراـژی اجرای پروژه یا استراتژی برونسپاری آن مشخص نیست. (استراتژی اجرای پروژه)

سایر نشانه‌های یک پروژه بیمار

علاوه بر موارد بالا نشانه‌های زیر هم ممکن است علائم یک پروژه بیمار و مریض باشند:

  • فاز طراحی پروژه هنوز شروع نشده یا در مراحل اولیه است، اما فاز اجرا (construction) شروع شده است.
  • فعالیت‌ها بدون توجه به برنامه زمان‌بندی انجام می‌شود. یعنی هر کار قابل انجامی اجرا می‌شود و توجهی به برنامه زمان‌بندی و مسیر بحرانی و شناوری‌ها نمی‌شود.
  • پرسنل کلیدی پروژه به صورت مرتب پروژه یا سازمان را ترک می‌کنند و افراد جدیدی جایگزین آن‌ها می‌شوند.
  • گزارشات پیشرفت پروژه چند صد صفحه هستند اما فاقد تحلیل و یا ارائه راهکارند و اغلب خوانده نمی‌شوند.
  • اتلاف منابع (منابع مالی، ماشین‌آلات، نیروی انسانی و متریال و …) به وفور در پروژه مشاهده می‌شود.
  • در خصوص چگونگی تأمین مالی پروژه ابهامات زیادی وجود دارد و اغلب در مورد آن برنامه‌ای موجود نیست.
  • گردش اطلاعات در پروژه به درستی صورت نمی‌گیرد. به عبارتی بخش عمده‌ای از تیم پروژه نامحرم فرض شده و اطلاعات زیادی به صورت محرمانه تنها در اختیار عده‌ای خاص است.
  • حوادث و اتفاقات و مصدوم شدن و حتی کشته شدن افراد در پروژه اتفاق می‌افتد.
  • مردم محلی منطقه از اجرای پروژه صدماتی دیده‌اند و فکری برای جبران این صدمات نشده است.
  • پروژه شاهد اعتصابات کارگری و بستن درب کارگاه و اعتراضات به خاطر پرداخت نشدن حقوق‌هاست.
  • اعضای تیم پروژه بیش‌تر از اینکه به فکر پیشرفت پروژه باشند، به فکر سفر و مأموریت خارج از کشور هستند.
  • عده‌ی زیادی بازدیدکننده به صورت متناوب و مستمر از دفتر مرکزی هر هفته یا هر ماه به محل پروژه می‌آیند، بدون آنکه این بازدید‌ها و مأموریت‌ها ثمره مثبت خاصی داشته باشد.
  • چارت سازمانی پروژه بارها تغییر کرده است و البته هنوز هم عده‌ای زیادی افراد سفارشی و خارج از چارچوب نمودار سازمانی در محل پروژه مشغول به کار هستند.
  • پروژه دچار عارضه تورم نیروهای ناکارآمد است.
  • افراد در محل مناسبی به کار گماشته نشده‌اند. افراد باسابقه و حرفه‌ای ممکن است روسای نالایق و بی‌تجربه‌ای داشته باشند یا برعکس.
  • بخش عمده‌ای از تیم پروژه دوست ندارند پروژه به موقع به اتمام برسد و حتی از طولانی شدن مدت زمان پروژه خوشحال هم هستند. (در خصوص این وضعیت این لینک را مطالعه کنید:وقتی تیم پروژه، دوست ندارند پروژه به موقع تمام شود )
  • قرارداد پروژه هنوز منعقد نشده است یا اگر قرارداد امضا شده، شفاف و واضح نیست و ابهامات زیادی در مورد شرایط و محدوده کار وجود دارد و یا قرارداد به صورت کامل و دقیق توسط تیم پروژه مطالعه و تحلیل و بررسی نشده است.
  • محدوده (Scope) کار به صورت واضح و شفاف برای تیم پروژه مشخص نیست و به صورت متناوب تغییراتی در محدوده کار اعمال می‌شود.
  • پیمانکاران بدون قرارداد در پروژه مشغول به کار هستند.
  • پیمانکاران پروژه به صورت مرتب کلیم و ادعا ارسال می‌کنند و مدعی هستند که دچار ضرر و زیان شده‌اند.
  • در اغلب اوقات میزان پیشرفت ماهیانه پروژه ناچیز است و تنها در زمان بازدید مقامات و مسئولان عالی‌رتبه تغییراتی کوتاه مدت در روند اجرای پروژه اتفاق می‌افتد. (لینک:سبک مدیریت پروژه بازدید محور )

در پایان ذکر این نکته ضروریست که بیمار و مریض بودن یک پروژه لزوماً یک فاجعه نیست. هنر مدیریت پروژه این است که بیماری پروژه را به موقع تشخیص داده و علت‌های ریشه‌ای بروز آن را شناسایی کند و در جهت رفع آن‌ها بکوشد. فاجعه اصلی، عدم توجه به بیماری پروژه و عادت کردن به نشانه‌های یک پروژه بیمار است.

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع (نام نویسنده، آدرس سایت و آدرس کانال تلگرام) کپی نکنید!

سایر مطالب مرتبط:

مدیریت پروژه , مدیریت ذینفعان پروژه

چه بر سر پروژه‌هایی می‌آید که از مدیریت ذینفعان مخالف غافل می‌شوند؟

مطابق تعریف راهنمای PMBOK ذینفعان هر پروژه از نظر سطح مشارکت در پروژه به پنج دسته زیر تقسیم می‌شوند:

۱- ذینفعان نا آگاه (یا بی‌خبر) از پروژه (Unaware)
۲- ذینفعان مخالف پروژه (Resistant)
۳- ذینفعان خنثی (Neutral)
۴- ذینفعان پشتیبان پروژه (Supportive)
۵- ذینفعان راهبر پروژه (Leading)

راهنمای PMBOK توصیه می‌کند که از طریق ابزارها، تکنیک‌ها و روش‌هایی، هر کدام از این ذینفعان را به آن سطح مشارکتی که مد نظر خودمان و مطلوب پروژه هست برسانیم.

موضوع این نوشته در خصوص آن دسته از ذینفعانی است که با پروژه ما مخالف هستند. هر مدیر پروژه‌ای باید برای این ذینفعان مخالف یک برنامه استراتژی مشخص داشته باشه تا سطح مشارکت آن‌ها را به ذینفعان پشتیبان یا حداقل خنثی برساند. چون در غیر این صورت ممکن است این ذینفعان مخالف مشکلات جدی در پروژه ایجاد کنند و سبب افزایش هزینه و زمان پروژه شوند و یا حتی ممکن است به طور کلی پروژه را متوقف کنند و باعث شکست کامل پروژه شوند.

اما بیاید با هم چند مثال از عدم توجه به مدیریت ذینفعان مخالف پروژه را مرور کنیم:

مثال اول، تخریب یک نیرووگاه خورشیدی در هند

ویدئوی زیر را ببینید.(برای دیدن ویدئو و تصاویر این نوشته باید به لینک اصلی مطلب مراجعه کنید) گروهی در کشور هند مشغول تخریب پنل‌های یک نیروگاه خورشیدی هستند. آن طور که در سایت‌ها نوشته‌اند، این پروژه نیروگاه خورشیدی در کشور هندوستان اجرا شده و در آن منطقه یک فرقه خاص با مذهب خورشیدپرستی ساکن بودند و طی فتوایی که بزرگان آن فرقه دادند، استفاده از انرژی خورشیدی، باعث ناراحتی خدای خورشید خواهد شد و پیروان آن فرقه هم شروع به حمله و تخریب پنل‌های خورشیدی نصب شده کردند.

 

ذینفع مخالف: پیروان فرقه خورشیدپرستی
نتیجه: تخریب تجهیزات پروژه و احتمالن شکست پروژه
تحلیل: مدیر پروژه این نیروگاه می‌بایست قبل از آغاز پروژه در خصوص فرهنگ مردم آن منطقه تحقیق می‌کرد و اگر امکانش بود قبل از شروع پروژه با بزرگان آن قوم مذاکره می‌کرد و در مورد نوع کار کردن یک نیروگاه خورشیدی و مزایایش برای اقتصاد منطقه توضیح می‌داد و اگر هم قانع نمی‌شدن باید از شروع پروژه خودداری می‌کرد.

مثال دوم توقف پروژه ساخت پتروشیمی دشتسان:

در ۴ مرداد خبرگزاری‌ها نوشتند که «مردم مانع کلنگ‌زنی پتروشیمی دشتستان استان بوشهر توسط وزیر صنعت شدند». وزیر صنعت و مقامات استان بوشهر برای کلنگ‌زنی به محل احداث پروژه پتروشیمی دشتسان می‌روند ولی با حدود دو هزار نفر از مردم منطقه مواجه می‌شوند. آن مردم آمده بودند تا مخالفت خود را با احداث این پروژه در آن مکان اعلام کنند و علت آن را هم نداشتن مجوزهای زیست محیطی، نامعلوم بودن محل تأمین آب پروژه و نیز مشخص نبودن بودن محل دفع پساب صنعتی آن ذکر کرده‌اند. در انتهای ماجرا نیز کلنگ‌زنی پروژه که بخشی از فازهای اولیه آن نیز انجام شده بود، در همان مرحله متوقف شد و پروژه برای همیشه تعطیل شد.


ذینفع مخالف: محیط زیست و مردم محلی منطقه که نگران محیط زیست محل خود بودند.
نتیجه: توقف کامل پروژه
تحلیل: مدیران این پروژه بایستی قبل از اینکه جانمایی پروژه را انجام می‌دادند و مطالعات اولیه و اجرای فازهای ابتدایی را شروع می‌کردند و قبل از رسیدن به مرحله کلنگ‌زنی، مطالعات کاملی در خصوص تأثیرات زیست‌محیطی پروژه، نحوه تأمین آب آن و نحوه دفع پساب مجتمع انجام می‌دادند و اگر به نتایج خوبی می‌رسیدند گزارشات و ماحصل مطالعات خود را به اطلاع مسئولین و مقامات محلی و مردم منطقه می‌رساندند تا رضایت آن‌ها را جلب نمایند. اگر هم در مرحله مطالعات زیست محیطی به این نتیجه می‌رسیدند که آسیب کمی به محیط زیست منطقه وارد خواهد شد، اما در ازای آن احداث این مجتمع پتروشیمی، سبب ایجاد کار برای مردم محلی و رونق اقتصادی منطقه خواهد شد، این نتایج را نیز به اطلاع مردم محلی می‌رساندند و رضایت آن‌ها را کسب می‌کردند. کارهایی که متأسفانه انجام نشد.
لینک: اعتراض “زیست محیطی” مردم دشتستان به ساخت پتروشیمی یعنی بلوغ، به قلم دکتر محسن رنانی

مثال سوم: توقف پروژه توسعه ذوب مس سونگون آذربایجان شرقی

ذینفع مخالف: طرفداران محیط زیست به جهت آسیب رساندن پروژه به جنگل‌های ارسباران
نتیجه: توقف کامل پروژه
تحلیل: همانند مثال قبل
لینک: تأملی بر توقف پروژه ذوب مس سونگون

مثال چهارم: پروژه بزرگراه قزوین-رشت

(این مثال را در کلاس درس آقای مهندس کتب زاده شنیدم، اما چون خودم هم گیلانی هستم به عینه مشکلات این پروژه را لمس کرده‌ام)
جاده قدیم و پر رفت و آمد قزوین به رشت از شهرهایی مانند لوشان، منجیل، رودبار و رستم‌آباد عبور می‌کرد. به دلیل تردد زیاد در این جاده‌ها و گذر زیاد خودرو از این شهرها بخشی از اشتغال مردم این شهرها شامل سرویس‌دهی به ماشین‌های عبوری می‌شد. سرویس‌هایی مانند رستوران، تعمیرگاه، پمپ بنزین و فروش محصولات غذایی محلی و سوغاتی به مسافرین. به خصوص در شهر رودبار بخش قابل توجهی از اقتصاد این شهر وابسته به فروش زیتون به مسافران عبوری است.

طراحی بزرگاه قزوین رشت به گونه‌ای بود که بدون عبور بزرگراه از مرکز این شهرها و دور زدن این شهرها، مسیر کوتاه‌تر و خلوت‌تر می‌گشت. بخش عمده‌ای از این پروژه اجرا گشت و شهرهای رستم‌آباد، لوشان و اخیرن منجیل به صورت کامل از مسیر رفت و آمد حذف شدن اما هشت کیلومتر از این مسیر که مربوط به شهر روردبار است هنوز تکمیل نشده است و مشکلاتی در اجرای پروژه پیش آمده است. بسیاری از اهالی رودبار با عبور این بزرگراه از طریق تونل در این بخش گلایه دارند و اقتصاد این شهر را وابسته به فروش زیتون و محصولات وابسته به آن می‌دانند و عقیده دارند با عبور بزرگراه از تونل، شهر رودبار از دید مسافران دور می‌ماند و این مسأله برای مغازه‌داران مسیر فعلی که معیشت آن‌ها به فروش زیتون بستگی دارد از اهمیت حیاتی برخوردار است. حتی در مقاطعی این اعتراضات به خشونت و درگیری فیزیکی با برخی از مدیران این پروژه رسید.

ذینفع مخالف: مردم شهرهای رودبار، منجیل، لوشان، رستم‌آباد
نتیجه: افتتاح نشدن ۸ کیلومتر از مسیر و عدم اتمام کامل پروژه بعد از گذشت سال‌ها
تحلیل: مدیران این پروژه بایستی قبل از شروع پروژه به راهکارهای اخذ رضایت مردم این شهرها می‌اندیشیدند. اما این کار انجام نشد و پس از اعتراضات مردم محلی و در اواخر پروژه شروع به ساخت مجتمع‌هایی در مسیر بزرگراه جدید کردند تا فروشندگان زیتون محلی به آنجا منتقل شوند. کاری که هنوز به اتمام نرسیده و بزرگراه نیز پس از گذشت سال‌ها از آغاز پروژه هنوز به اتمام نرسیده است و مردم نیز مجبورن ترافیک سنگین در مسیرهای ورودی و خروجی شهر رودبار را تحمل کنند.

مثال پنجم: آب رفتن پروژه مونوریل شهر قم

(این مثال را نیز در کلاس درس آقای مهندس کتب‌زاده شنیده‌ام و گروهی که در آن کار می‌کنم، پیمانکار اصلی این پروژه بوده و البته پیمانکار در این قضیه کاملن بی‌تقصیر است)
ذینفع مخالف: آستان حرم حضرت معصومه(س)
نتیجه: اجرای ناقص طرح اولیه پروژه و ناتمام ماندن بخشی از پروژه
راهکار: بخشی از خط مونوریل شهر قم از حریم تاریخی مذهبی حرم حضرت معصومه(س) عبور می‌کرد. بدون در نظر گرفتن این ذینفع بسیار مهم پروژه آغاز شد و در نهایت نیز مجریان پروژه نتوانستند رضایت آستان این مکان مذهبی را جلب نمایند و پروژه بدون اجرای این بخش و به صورت ناقص اجرا گشت. بدیهی بود که شاید با در نظر گفتن این ذینفع مخالف و کلیدی پروژه قبل از شروع پروژه، شاید مجریان به این نتیجه می‌رسیدند که مسیر خط مونوریل به صورت کامل تغییر نماید.
لینک: مونوریل قم ۱۳ کیلومتر آب رفت!

مثال ششم: پروژه انتقال آب زاینده رو به استان یزد

ذینفع مخالف: کشاورزان اصفهانی
نتیجه: انفجار خط لوله انتقال آب

مثال هفتم: توقف پروژه عملیات اجرایی طولانی‌ترین معبر شهر یاسوج

ذینفع مخالف: مالکان زمین‌های منطقه اجرای پروژه
نتیجه: توقف کامل اجرای پروژه

مثال هشتم: پروژه سد سیوند

ذینفع مخالف: طرفداران میراث فرهنگی
نتیجه: بروز درگیری‌های رسانه‌ای شدید و فشار سیاسی زیاد بر پروژه

مثال نهم: پروژه توسعه شرکت اسنپ در کرمان

ذینفع مخالف: رانندگان تاکسی محلی
نتیجه: حمله به دفتر اسنپ در کرمان و تخریب اموال این شرکت

 

جمع‌بندی: مثال‌هایی از این دست را بسیار زیاد دیده و شنیده‌ایم. امیدوارم با بلوغ بیشتر دانش مدیریت پروژه در ایران، مدیران ارشد پروژه‌ها توجه ویژه‌ای به مدیریت ذینفعان مخالف پروژه داشته باشند تا از بروز مشکلات برای پروژه‌هایشان جلوگیری کنند.

پی‌نوشت: ایکاش یک معادل بهتری برای ترجمه عبارت stakeholder پیدا می‌شد. چون “ذینفع” اولن یک کلمه عربی هست و دومن به معنی صاحب منفعت است، در حالی‌که در مثال‌های بالا ذینفعان بیشتر “ذی‌ضرر” بودند. به عبارتی stakeholder پروژه لزومن از پروژه نفع نمی برد و ممکن است بابت اجرای پروژه به او ضرر و زیان برسد.

 

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع (نام نویسنده، آدرس سایت و آدرس کانال تلگرام) کپی نکنید!