مدیریت پروژه , مدیریت ذینفعان پروژه

چه بر سر پروژه‌هایی می‌آید که از مدیریت ذینفعان مخالف غافل می‌شوند؟

مطابق تعریف راهنمای PMBOK ذینفعان هر پروژه از نظر سطح مشارکت در پروژه به پنج دسته زیر تقسیم می‌شوند:

۱- ذینفعان نا آگاه (یا بی‌خبر) از پروژه (Unaware)
۲- ذینفعان مخالف پروژه (Resistant)
۳- ذینفعان خنثی (Neutral)
۴- ذینفعان پشتیبان پروژه (Supportive)
۵- ذینفعان راهبر پروژه (Leading)

راهنمای PMBOK توصیه می‌کند که از طریق ابزارها، تکنیک‌ها و روش‌هایی، هر کدام از این ذینفعان را به آن سطح مشارکتی که مد نظر خودمان و مطلوب پروژه هست برسانیم.

موضوع این نوشته در خصوص آن دسته از ذینفعانی است که با پروژه ما مخالف هستند. هر مدیر پروژه‌ای باید برای این ذینفعان مخالف یک برنامه استراتژی مشخص داشته باشه تا سطح مشارکت آن‌ها را به ذینفعان پشتیبان یا حداقل خنثی برساند. چون در غیر این صورت ممکن است این ذینفعان مخالف مشکلات جدی در پروژه ایجاد کنند و سبب افزایش هزینه و زمان پروژه شوند و یا حتی ممکن است به طور کلی پروژه را متوقف کنند و باعث شکست کامل پروژه شوند.

اما بیاید با هم چند مثال از عدم توجه به مدیریت ذینفعان مخالف پروژه را مرور کنیم:

مثال اول، تخریب یک نیرووگاه خورشیدی در هند

ویدئوی زیر را ببینید.(برای دیدن ویدئو و تصاویر این نوشته باید به لینک اصلی مطلب مراجعه کنید) گروهی در کشور هند مشغول تخریب پنل‌های یک نیروگاه خورشیدی هستند. آن طور که در سایت‌ها نوشته‌اند، این پروژه نیروگاه خورشیدی در کشور هندوستان اجرا شده و در آن منطقه یک فرقه خاص با مذهب خورشیدپرستی ساکن بودند و طی فتوایی که بزرگان آن فرقه دادند، استفاده از انرژی خورشیدی، باعث ناراحتی خدای خورشید خواهد شد و پیروان آن فرقه هم شروع به حمله و تخریب پنل‌های خورشیدی نصب شده کردند.

 

ذینفع مخالف: پیروان فرقه خورشیدپرستی
نتیجه: تخریب تجهیزات پروژه و احتمالن شکست پروژه
تحلیل: مدیر پروژه این نیروگاه می‌بایست قبل از آغاز پروژه در خصوص فرهنگ مردم آن منطقه تحقیق می‌کرد و اگر امکانش بود قبل از شروع پروژه با بزرگان آن قوم مذاکره می‌کرد و در مورد نوع کار کردن یک نیروگاه خورشیدی و مزایایش برای اقتصاد منطقه توضیح می‌داد و اگر هم قانع نمی‌شدن باید از شروع پروژه خودداری می‌کرد.

مثال دوم توقف پروژه ساخت پتروشیمی دشتسان:

در ۴ مرداد خبرگزاری‌ها نوشتند که «مردم مانع کلنگ‌زنی پتروشیمی دشتستان استان بوشهر توسط وزیر صنعت شدند». وزیر صنعت و مقامات استان بوشهر برای کلنگ‌زنی به محل احداث پروژه پتروشیمی دشتسان می‌روند ولی با حدود دو هزار نفر از مردم منطقه مواجه می‌شوند. آن مردم آمده بودند تا مخالفت خود را با احداث این پروژه در آن مکان اعلام کنند و علت آن را هم نداشتن مجوزهای زیست محیطی، نامعلوم بودن محل تأمین آب پروژه و نیز مشخص نبودن بودن محل دفع پساب صنعتی آن ذکر کرده‌اند. در انتهای ماجرا نیز کلنگ‌زنی پروژه که بخشی از فازهای اولیه آن نیز انجام شده بود، در همان مرحله متوقف شد و پروژه برای همیشه تعطیل شد.


ذینفع مخالف: محیط زیست و مردم محلی منطقه که نگران محیط زیست محل خود بودند.
نتیجه: توقف کامل پروژه
تحلیل: مدیران این پروژه بایستی قبل از اینکه جانمایی پروژه را انجام می‌دادند و مطالعات اولیه و اجرای فازهای ابتدایی را شروع می‌کردند و قبل از رسیدن به مرحله کلنگ‌زنی، مطالعات کاملی در خصوص تأثیرات زیست‌محیطی پروژه، نحوه تأمین آب آن و نحوه دفع پساب مجتمع انجام می‌دادند و اگر به نتایج خوبی می‌رسیدند گزارشات و ماحصل مطالعات خود را به اطلاع مسئولین و مقامات محلی و مردم منطقه می‌رساندند تا رضایت آن‌ها را جلب نمایند. اگر هم در مرحله مطالعات زیست محیطی به این نتیجه می‌رسیدند که آسیب کمی به محیط زیست منطقه وارد خواهد شد، اما در ازای آن احداث این مجتمع پتروشیمی، سبب ایجاد کار برای مردم محلی و رونق اقتصادی منطقه خواهد شد، این نتایج را نیز به اطلاع مردم محلی می‌رساندند و رضایت آن‌ها را کسب می‌کردند. کارهایی که متأسفانه انجام نشد.
لینک: اعتراض “زیست محیطی” مردم دشتستان به ساخت پتروشیمی یعنی بلوغ، به قلم دکتر محسن رنانی

مثال سوم: توقف پروژه توسعه ذوب مس سونگون آذربایجان شرقی

ذینفع مخالف: طرفداران محیط زیست به جهت آسیب رساندن پروژه به جنگل‌های ارسباران
نتیجه: توقف کامل پروژه
تحلیل: همانند مثال قبل
لینک: تأملی بر توقف پروژه ذوب مس سونگون

مثال چهارم: پروژه بزرگراه قزوین-رشت

(این مثال را در کلاس درس آقای مهندس کتب زاده شنیدم، اما چون خودم هم گیلانی هستم به عینه مشکلات این پروژه را لمس کرده‌ام)
جاده قدیم و پر رفت و آمد قزوین به رشت از شهرهایی مانند لوشان، منجیل، رودبار و رستم‌آباد عبور می‌کرد. به دلیل تردد زیاد در این جاده‌ها و گذر زیاد خودرو از این شهرها بخشی از اشتغال مردم این شهرها شامل سرویس‌دهی به ماشین‌های عبوری می‌شد. سرویس‌هایی مانند رستوران، تعمیرگاه، پمپ بنزین و فروش محصولات غذایی محلی و سوغاتی به مسافرین. به خصوص در شهر رودبار بخش قابل توجهی از اقتصاد این شهر وابسته به فروش زیتون به مسافران عبوری است.

طراحی بزرگاه قزوین رشت به گونه‌ای بود که بدون عبور بزرگراه از مرکز این شهرها و دور زدن این شهرها، مسیر کوتاه‌تر و خلوت‌تر می‌گشت. بخش عمده‌ای از این پروژه اجرا گشت و شهرهای رستم‌آباد، لوشان و اخیرن منجیل به صورت کامل از مسیر رفت و آمد حذف شدن اما هشت کیلومتر از این مسیر که مربوط به شهر روردبار است هنوز تکمیل نشده است و مشکلاتی در اجرای پروژه پیش آمده است. بسیاری از اهالی رودبار با عبور این بزرگراه از طریق تونل در این بخش گلایه دارند و اقتصاد این شهر را وابسته به فروش زیتون و محصولات وابسته به آن می‌دانند و عقیده دارند با عبور بزرگراه از تونل، شهر رودبار از دید مسافران دور می‌ماند و این مسأله برای مغازه‌داران مسیر فعلی که معیشت آن‌ها به فروش زیتون بستگی دارد از اهمیت حیاتی برخوردار است. حتی در مقاطعی این اعتراضات به خشونت و درگیری فیزیکی با برخی از مدیران این پروژه رسید.

ذینفع مخالف: مردم شهرهای رودبار، منجیل، لوشان، رستم‌آباد
نتیجه: افتتاح نشدن ۸ کیلومتر از مسیر و عدم اتمام کامل پروژه بعد از گذشت سال‌ها
تحلیل: مدیران این پروژه بایستی قبل از شروع پروژه به راهکارهای اخذ رضایت مردم این شهرها می‌اندیشیدند. اما این کار انجام نشد و پس از اعتراضات مردم محلی و در اواخر پروژه شروع به ساخت مجتمع‌هایی در مسیر بزرگراه جدید کردند تا فروشندگان زیتون محلی به آنجا منتقل شوند. کاری که هنوز به اتمام نرسیده و بزرگراه نیز پس از گذشت سال‌ها از آغاز پروژه هنوز به اتمام نرسیده است و مردم نیز مجبورن ترافیک سنگین در مسیرهای ورودی و خروجی شهر رودبار را تحمل کنند.

مثال پنجم: آب رفتن پروژه مونوریل شهر قم

(این مثال را نیز در کلاس درس آقای مهندس کتب‌زاده شنیده‌ام و گروهی که در آن کار می‌کنم، پیمانکار اصلی این پروژه بوده و البته پیمانکار در این قضیه کاملن بی‌تقصیر است)
ذینفع مخالف: آستان حرم حضرت معصومه(س)
نتیجه: اجرای ناقص طرح اولیه پروژه و ناتمام ماندن بخشی از پروژه
راهکار: بخشی از خط مونوریل شهر قم از حریم تاریخی مذهبی حرم حضرت معصومه(س) عبور می‌کرد. بدون در نظر گرفتن این ذینفع بسیار مهم پروژه آغاز شد و در نهایت نیز مجریان پروژه نتوانستند رضایت آستان این مکان مذهبی را جلب نمایند و پروژه بدون اجرای این بخش و به صورت ناقص اجرا گشت. بدیهی بود که شاید با در نظر گفتن این ذینفع مخالف و کلیدی پروژه قبل از شروع پروژه، شاید مجریان به این نتیجه می‌رسیدند که مسیر خط مونوریل به صورت کامل تغییر نماید.
لینک: مونوریل قم ۱۳ کیلومتر آب رفت!

مثال ششم: پروژه انتقال آب زاینده رو به استان یزد

ذینفع مخالف: کشاورزان اصفهانی
نتیجه: انفجار خط لوله انتقال آب

مثال هفتم: توقف پروژه عملیات اجرایی طولانی‌ترین معبر شهر یاسوج

ذینفع مخالف: مالکان زمین‌های منطقه اجرای پروژه
نتیجه: توقف کامل اجرای پروژه

مثال هشتم: پروژه سد سیوند

ذینفع مخالف: طرفداران میراث فرهنگی
نتیجه: بروز درگیری‌های رسانه‌ای شدید و فشار سیاسی زیاد بر پروژه

مثال نهم: پروژه توسعه شرکت اسنپ در کرمان

ذینفع مخالف: رانندگان تاکسی محلی
نتیجه: حمله به دفتر اسنپ در کرمان و تخریب اموال این شرکت

 

جمع‌بندی: مثال‌هایی از این دست را بسیار زیاد دیده و شنیده‌ایم. امیدوارم با بلوغ بیشتر دانش مدیریت پروژه در ایران، مدیران ارشد پروژه‌ها توجه ویژه‌ای به مدیریت ذینفعان مخالف پروژه داشته باشند تا از بروز مشکلات برای پروژه‌هایشان جلوگیری کنند.

پی‌نوشت: ایکاش یک معادل بهتری برای ترجمه عبارت stakeholder پیدا می‌شد. چون “ذینفع” اولن یک کلمه عربی هست و دومن به معنی صاحب منفعت است، در حالی‌که در مثال‌های بالا ذینفعان بیشتر “ذی‌ضرر” بودند. به عبارتی stakeholder پروژه لزومن از پروژه نفع نمی برد و ممکن است بابت اجرای پروژه به او ضرر و زیان برسد.

 

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع (نام نویسنده، آدرس سایت و آدرس کانال تلگرام) کپی نکنید!

مدیریت پروژه

ویژگی‌های یک مدیر پروژه سنتی

در مطلب قبلی با عنوان “ده نکته طلایی برای مدیران پروژه‌ها“، ده مورد مهم برای مدیران پروژه‌ها ذکر کردم. اما همه مدیران پروژه‌ها به یک شکل عمل نمی‌کنند. به نظر من مدیران پروژه در ایران دو دسته هستند:

۱- مدیران پروژه سنتی
۲- مدیران پروژه مدرن

اصطلاح “مدیر پروژه سنتی” لزومن به معنی سالخورده و کهنسال بودن نیست. ممکن است یک فرد در عین جوانی و شادابی، در مدیریت پروژه تفکرات کاملن سنتی داشته باشد. به صورت تیتروار برخی از خصوصیات مدیران پروژه سنتی را ذکر می‌کنم:

۱- مدیران پروژه سنتی معتقدند برنامه‌ریزی و کنترل پروژه امری زائد، بی‌فایده، لوکس، تشریفاتی، غیرکاربردی و کلن بی فایده است و معمولن هم توجهی به برنامه‌ریزی و کنترل پروژه ندارند و اگر هم در جایی از این دانش یا متخصصین این دانش استفاده کنند، از روی اجبار است و نه اختیار و علاقه.

۲- متن قرارداد پروژه خود را تا به حال نخوانده‌اند، حتی یک بار هم به WBS پروژه خود نگاه نکرده‌اند و فقط اسم برنامه زمان‌بندی پروژه‌شان را شنیده‌اند و تنها می‌دانند چنین برنامه‌ای وجود خارجی دارد و از محتویات آن بی‌خبرند. معتقدند این کارها برای افراد بیکار است و آن‌ها به عنوان مدیر پروژه کارهای مهم‌تری دارند و فرصت نگاه کردن به برنامه زمان‌بندی که تنها یک نقاشی زیباست را ندارند.

۳- معتقدند در مدیرت پروژه مهم‌ترین موضوع مسائل اجرایی است و هیچ وقت نباید معطل برنامه‌ریزی شد و اغلب بدون برنامه‌ریزی کارها را در پروژه آغاز می‌کنند. ایمان دارند که به اصطلاح تا شلوارتان در پروژه خاکی و گلی نشده است، نمی‌توانید مشکلات و موانع پروژه را شناسایی کنید، پس لازم است که اول کارها رو شروع کنید و بعد در طول کار و اجرای پروژه به مشکلات بپردازید.

۴- فکر می‌کنند برای موفقیت پروژه‌شان، بقیه باید شکست بخورند، به عنوان مثال اگر کارفرما هستند، موفقیت پروژه خود را در شکست خوردن و ایجاد ضرر و زیان برای پیمانکار می‌دانند و اگر پیمانکار هستند بالعکس.

۵- به نیروی انسانی اهمیتی نمی‌دهند. معتقدند که ماشین‌آلات، تجهیزات، جرثقیل، بیل مکانیکی، لودر، کمپرسی و بچینگ برای پروژه‌شان ارزش افزوده، درآمد و پول ایجاد می‌کنند و نیروی انسانی مهم نیست و اهمیت ندارد که چه افرادی در پروژه کار می‌کنند، در هر صورت ماشین‌آلات کار خودشان را می‌کنند و پروژه را به پیش خواهند برد.

۶- گمان می‌کنند که دانش مدیریت پروژه و حوزه‌های آن مانند مدیریت محدوده، زمان، هزینه، ذینفعان، ریسک، ارتباطات، کیفیت، منابع، تدارکات و یکپارچگی و امثالهم و استانداردها و راهنماهایی مانند PMBOK و PRINCE2 و کتاب‌ها و مقاله‌های مدیریت پروژه توسط افراد بیکار نوشته شده و کار اجرایی پروژه احتیاجی به این مزخرفات ندارد و مدیر پروژه باید مرد عمل باشد و نه فردی که این دانش‌ها را مطالعه می‌کند.

۷- به شدت معتقدند مدیر پروژه باید فردی تکنیکال و فنی باشد و حتی مهم نیست از دانش مدیریت پروژه چیزی نداند، مهم این است که متخصص آن صنعتی باشد که آن پروژه در حیطه آن صنعت است. به عنوان مثال برای یک پروژه ساختمانی حتمن باید مدیر پروژه یک مهندس عمران باشد که انواع طرح اختلاط بتن را به خوبی بشناسد و یا در یک پروژه پتروشیمی، مدیر پروژه باید متخصص مهندسی شیمی یا فرآیند باشد و در یک پروژه نرم‌افزاری مدیر پروژه باید با چند زبان برنامه‌‌نویسی آشنا باشد و ترجیحن خودش برنامه‌نویس کامپیوتر باشد و با اصطلاحات فنی آن صنعت کاملن آشنا باشد که یک وقت خدای نکرده در زمینه اصطلاحات فنی و تخصصی در مقابل بقیه کم نیاورد! دانش مدیریت پروژه در اولویت‌های آخر است و اگر بلد نبود هم مهم نیست.

۸- پروژه را به صورت هیأتی مدیریت می‌کنند. بعدن در پستی جداگانه و به صورت مفصل در مورد “سبک مدیریت پروژه هیأتی” خواهم نوشت.

۹- به تفویض اختیار اعتقادی ندارند و در ریزترین و جزئی‌‌ترین مسائل پروژه باید حتمن شخص خودشان به عنوان مدیر پروژه دخالت کنند و بر همه امور پروژه از کوچک و بزرگ باید نظارت کنند و تصمیم‌گیری‌ها و حرف اول و آخر در همه امور پروژه با خودشان است. کارتابل و اینباکس ایمیل بسیار شلوغی دارند و هر روز ساعت‌ها در جلسات مختلف می‌نشینند و البته جلسات تنها برای این است که فقط خودشان سخن بگویند.

۱۰- معتقدند در پروژه دموکراسی نیست و مدیر پروه باید یک دیکتاتور مطلق باشد و نظر سایر افراد و تیم پروژه ذره‌ای اهمیت ندارد و تنها نظر آن‌هاست که درست و صحیح است و باید اجرا شود.

۱۱- به فاز اختتام پروژه اعتقادی ندارند، معتقدند اصل کار همان نود درصد پیشرفت پروژه بود که خودشان انجام داده‌اند و فعالیت‌های فاز اختتام پروژه مهم نیست و قبل از فاز اختتام پروژه، موفقیت خودشان و پروژه‌شان را جشن می‌گیرند!

خوشحال می‌شوم شما هم اگر موارد دیگری به ذهنتان میرسد، عنوان کنید.

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع (نام نویسنده، آدرس سایت و آدرس کانال تلگرام) کپی نکنید!

 

سایر مطالب مرتبط:

ده نکته طلایی برای مدیران پروژه‌ها

آیا پروژه‌های سازمانتان، شما را به یاد داستان “پنج مرد نابینا و یک فیل” نمی‌اندازد؟

مدیریت قند و چایی در پروژه‌ها

مهم‌ترین تفاوت‌های برنامه‌های زمان‌بندی در ایران با سایر کشورها