برنامه ریزی و کنترل پروژه , مدیریت پروژه , مدیریت منابع

تفاوت نیروهای مستقیم و غیر مستقیم در پروژه

حتمن می‌دونید که در گزارشات مختلف واحد برنامه‌ریزی و کنترل پروژه در پروژه‌های مختلف در بخش گزارش نیروهای انسانی شاغل در پروژه، معمولن یک دسته‌بندی صورت می‌گیره و اون هم تقسیم نیروهای پروژه به دو دسته نیروهای مستقیم و غیر مستقیم هست.

اما تعریف و تفاوت نیروهای مستقیم و غیر مستقیم پروژه چیه؟

نیروهای مستقیم:
این نیروها مستقیمن درگیر کار اجرایی در پروژه هستند. به عبارتی یک فعالیت یا چند فعالیت اجرایی در پروژه را انجام می‌دهند. اجازه بدین من کار شما رو راحت کنم و لیستی از همه نیروهایی که معمولن به عنوان نیروی مستقیم در پروژه‌ها لحاظ میشن رو خدمتتون ارائه بدم. (این لیست ممکنه محدود به همه موارد زیر نباشه)

تیم نقشه‌برداری(شامل نقشه‌بردار و کمک نقشه بردار)/ تیم رانندگان ماشین آلات سنگین(مثل رانندگان جرثقیل،لودر،بیل مکانیکی،کمپرسی و امثالهم)/تیم بچینگ/آرماتوربند /قالب‌بند /بتن‌ریز /بولت‌گذار/جوشکار /فیتر /کمکی جوشکار وکمکی فیتر/سینی‌کار/کابل‌کش/کانکشن کار/مونتاژ کار/تیم خم و برش آرماتور/سنگ‌زن/برش‌کار/کارگر فنی/کارگر ساده/

نیروهای غیر مستقیم:
اما نیروهای غیرمستقیم مستقیمن در کار اجرایی پروژه فعال و درگیر نیستند ولی وجودشون در پروژه ضروریه. در قدیم برخی به اشتباه به نیروهای غیرمستقیم می‌گفتن “نیروهای سربار” که اصلن واژه قشنگی نبود. چون این فراد نه تنها سربار پروژه نیستند، بلکه اگه وجود نداشته باشند عملن پروژه وجود نخواهد داشت.
موارد زیر در پروژه می‌توانند در دسته‌بندی نیروهای غیرمستقیم پروژه قرار بگیرن: (این لیست ممکنه محدود به همه موارد زیر نباشه)
مدیر پروژه /سرپرست کارگاه /تیم اجرا (سرپرست ، کارشناس و تکنسین اجرا)/تیم دفتر فنی (شامل : سرپرست، کارشناس ، تکنسین ، آرشیومن ، صورت وضعیت نویس و پرمیت‌من)/تیم کنترل کیفیت(QC) (شامل سرپرست، کارشناس و کمک کارشناس)/تیم برنامه‌ریزی و کنترل پروژه ( شامل سرپرست و کارشناس و کمک کارشناس( /تیم ایمنی HSE (شامل: سرپرست ، کارشناس و افسر ایمنی)/تیم امور اداری و پشتیبانی(شامل : سرپرست ، کارشناس اداری ، منشی و تکنسین تاسیسات برق و مکانیک تجهیز کارگاه)/تیم امور مالی (سرپرست و کارشناس مالی)/تیم کارپردازی (سرپرست ، کارپرداز و کمک کارپرداز )/تیم نگهبانی و خدمات (شامل : نگهبان ، خدمات و سرایدار و آشپز و کارگر رستوران)/تیم انبارداری تجهیزات (سرپرست ، انباردار ، کمک انباردار و اپراتور کامپیوتر و راننده لیفتراک)/تیم انبارداری مواد و مصالح / تیم ماشین آلات بدون رانندگان سنگین (سرپرست و کارشناس و کارمند و تکنسین و تعمیرکار ماشین آلات و سرویسکار )

اما چرا این دسته‌بندی انجام میشه؟

دلیلش به ماهیت کارکرد نیروهای مستقیم و غیرمستقیم در پروژه برمیگرده. یک راه حل خیلی ساده برای تشخیص نیروهای مستقیم از غیر مستقیم، هنگام تخصیص منابع در برنامه زمان‌بندی است. شما می‌توانید نیروهای مستقیم رو به فعالیت‌های پروژه در برنامه زمان بندی تخصیص بدهید، اما تخصیص نیروهای غیرمستقیم به فعالیت‌های برنامه زمان‌بندی به این راحتی‌ها نیست.

از طرفی در برخی از پروژه‌های Construction، یکی از شاخص‌هایی که بررسی میشه، نسبت نیروهای غیرمستقیم به کل پروژه است. البته استانداردی وجود نداره که بشه گفت نسبت نیروهای غیرمستقیم به کل نیروهای پروژه چقدر باید باشه، اما ترند و روند این نسبت رو در دوره‌های مختلف میشه مانیتور و کنترل کرد. معمولن در ابتدا و انتهای پروژه، نسبت نیروهای غیرمستقیم به نیروهای کل پروژه بیش‌تر از اواسط پروژه خواهد بود. در یک پروژه Construction معمولی(نه چندان بزرگ و نه چندان کوچک) نسبت نرمال نیروهای غیر مستقیم به کل پروژه بین ۱۵ تا ۳۰ درصده. (البته باز هم تأکید می‌کنم هیچ استاندارد و معیاری در این خصوص وجود نداره بگیم طبق اون باید عمل بشه.) از طرفی هرچه این نسبت عدد بزرگتری باشه باید مدیر پروژه یا سرپرست کارگاه به این فکر بیافتند که شاید هزینه‌هاشون در انتهای پروژه بیشتر از درآمدشون بشه.

یک کاربرد دیگه تقسیم نیروهای پروژه به دو بخش نیروهای مستقیم و غیرمستقیم در کلیم‌های مالی پروژه هست. مثلن فرض کنید پروژه شما یکسال بعد از اتمام قرارداد به پایان واقعی خودش رسیده و شما توانستید ده ماه از این یکسال تأخیر رو مجاز کنید و حالا قصد دارید هزینه‌های سربارتون که بابت این تأخیر مجاز به پروژه شما تحمیل شده رو به کارفرما کلیم کنید. در چنین شرایطی کارفرماها معمولن هزینه حقوق و دستمزد نیروهای غیرمستقیم در دوره تأخیرات مجاز رو تقبل می‌کنند و البته بدیهی هم هست، چون بابت کاری که نیروهای مستقیم شما در طول بازه زمانی تأخیرات انجام داده‌اند، صورت وضعیت کردید و پولش رو گرفتید.

در پایان توصیه می‌کنم در گزارشات مختلفی که ارائه می‌دهید، منابع انسانی پروژه را در قالب دسته‌بندی مستقیم و غیرمستقیم ارائه بدید و روند و TREND نسبت تعداد نیروی غیرمستقیم به مجموع کل نیروهای پروژه رو هم در قالب نمودار تحلیل و بررسی کنید.

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع، کپی نکنید!

برنامه ریزی و کنترل پروژه , مدیریت منابع

تعریف و تخصیص منابع در برنامه زمان‌بندی

در مطلب “مهم‌ترین تفاوت‌های برنامه‌های زمان‌بندی در ایران با سایر کشورها“، لیستی از تفاوت‌ها رو ارائه کردم و قرار شد به مرور راجع به هرکدام بنویسم. در اولین مطلب در خصوص برنامه‌ریزی غلتان یا Rolling Wave Planning نوشتم که از این لینک می‌توانید آن را مطالعه کنید:
برنامه‌ریزی غلتان یا Rolling Wave Planning

اما حالا می‌رسیم به یکی از مهم‌ترین ضعف‌های برنامه‌های زمان‌بندی در کشورمان که مشکل عدم تعریف و تخصیص منابع در برنامه زمان‌بندی است. اما چرا اکثر همکاران ما غالبن از تعریف و تخصیص منابع فعالیت‌ها در برنامه زمان‌بندی فراری هستند؟

این دلایل به ذهنم می‌رسد:

۱- برنامه‌ریزی از انتها به ابتدا

روال متداول تهیه برنامه‌ریزی در ایران گاهی با روال عادی آن تفاوت دارد. روال متداول منطقی این است که شما پس از تهیه WBS، مدت زمان فعالیت‌ها و روابط بین آن‌ها و منابع مورد نیاز هر فعالیت را برآورد کنید و پس از تعیین ماکزیمم سطح دسترسی به هر منبع، اضافه تخصیص منابع یا همان OVER ALOCATE ها رو حذف کنید و به اصطلاح تسطیح منابع انجام دهید و آن موقع شما یک برآورد مستدل و منطقی از مدت زمان اجرای پروژه خواهید داشت. اما غالبن این گونه نیست و تاریخ‌های شروع و پایان پروژه و مدت زمان پروژه از قبل مشخص است و شما مجبورید به عنوان یک برنامه‌ریز، برنامه زمان‌بندی را درون آن تاریخ‌های از پیش تعیین شده بگنجانید و یا به اصطلاح SET کنید.

به عنوان مثال خاطرتان هست که در دولت دهم پروژه‌های فازهای عسلویه در قالب پروژه‌های ۳۵ ماهه تعریف شد و همه برنامه‌ریزی‌ها می‌بایستی در قالب همان ۳۵ ماه دستوری از قبل تعیین شده گنجانده می‌شد. یا پروژه‌هایی هستند که تاریخ پایان آن‌ها فارغ از کلیه مسائل برنامه‌ریزی، ۲۲ بهمن یا هفته دولت و امثالهم است.

در چنین حالتی عملن شما نمی‌توانید آن گونه که شایسته است به تعریف و تخصیص منابع بپردازید و حتی اگر منابع را به درستی تعریف کنید و ماکزیمم سطح دسترسی به هر منبع نیز موجود باشد، پس از تسطیح منابع، برنامه زمان‌بندی شما به هم خواهد ریخت و شاید آن Targetهای زمانی مد نظر محقق نشود. در این حالت یا مجبور به اضافه کردن منابع می‌شوید یا حداکثر سطح دسترسی به منابع را تغییر می‌دهید که این کار ممکن است باعث شود برنامه‌ریزی منابع شما غیرواقعی گردد. چرا که اولن تارگت زمانی مشخص شده غیرواقعی بوده و آن تعداد منابع اضافه‌ای که شما در برنامه می‌گنجانید نیز هرگز در پروژه تهیه نخواهد شد.

۲- نامشخص بودن اسکوپ پروژه‌ها و احجام کاری

خیلی اوقات شما واقعن قصد دارید در پروژه منابع را وارد برنامه زمان‌بندی کنید اما اسکوپ پروژه شما به صورت کامل مشخص نیست و یا هنوز نقشه‌های اجرایی و دیتیل کار به دست شما نرسیده است. طبیعی است که در این حالت شما نمی‌توانید برآوردی از احجام کاری داشته باشید و به طبع آن، بدون داشتن احجام کاری نمی‌توانید منابع مورد نیاز فعالیت‌ها را برآورد کنید.

به عنوان مثال فرض کنید شما در پروژه EPC ساخت یک پالایشگاه قصد برآورد منابع جهت برنامه زمان‌بندی بخش Construction را دارید، ولی به دلیل عدم اتمام فاز مهندسی هنوز نمی‌دانید چه فونداسیون‌هایی در پروژه دارید و این فونداسیون‌ها چه ابعادی دارند و به طبع آن نمی‌توانید احجام آیتم‌هایی مانند خاک‌برداری و آرماتوربندی و بتن‌ریزی پروژه را برآورد کنید و خب وقتی برآوردی از این احجام ندارید، نمی‌توانید برآورد منابع مورد نیاز فعالیت‌ها را داشته باشید. در این حالت یک برآورد راف نیز می‌تواند خطای زیاد و اختلاف قابل توجهی با واقعیات پروژه داشته باشد.

۳- حجم زیاد کار تعریف، تخصیص و تسطیح منابع

اگر روزی در یک پروژه بزرگ همانند ساخت یک نیروگاه یا یک مجتمع پتروشیمی یا ساخت یک سد بخواهید در برنامه زمان‌بندی منابع وارد کنید، با حجم زیادی از کار مواجه خواهید شد. شما باید منابع نیروی انسانی، ماشین‌آلات و متریال و مصالح را ابتدا تعریف کنید و بعد ماکزیمم سطح دسترسی به این منابع را نیز تعریف نمایید و به تک‌تک فعالیت‌های پروژه این منابع را تخصیص دهید و سپس منابع را تسطیح کنید و در اکثر مواقع نیز گزینه تسطیح اتوماتیک منابع توسط نرم‌افزار، راهکار مناسبی نیست و شما مجبور می شوید به صورت دستی منابع را تسطیح کنید که خب در پروژه با چند هزار فعالیت چندان کار ساده‌ای نیست و از آن گذشته پس از انجام کلیه مراحل قبل، شما در طول پروژه می‌بایستی هم‌زمان با آپدیت و اصطلاحن actual کردن زمان‌ها و درصد پیشرفت‌ها، مقادیر منابع را نیز آپدیت و مقادیر واقعی آن را نیز وارد کنید که این هم کار زمان‌بری است. به عبارتی هر چه پروژه بزرگ‌تر و پیچیده‌تر باشد، حجم کاری که در خصوص منابع بایستی انجام شود، بزرگ‌تر و پیچیده‌تر خواهد بود و لذا خیلی از همکاران ما به دلیل حجم بالای این کار از انجام آن طفره می‌روند.

از آن گذشته بعضی اوقات واقعن کار تخصیص منابع در پروژه‌ها سخت و پیچیده می‌شود. به عنوان مثال فرض کنید شما در یک پروژه ساختمانی یک دستگاه لودر دارید که دائمن پشت بچینگ مشغول به کار است. در این حالت این منبع لودر را به کدام یک از فعالیت‌های پروژه می‌توانید تخصیص دهید؟ یا دستگاهی همانند باب‌کت در طول یک رو روز شاید در ده جبهه کاری فعالیت کند، اختصاص چنین منابعی به برنامه زمان‌بندی کار ساده‌ای نخواهد بود. یا در خیلی از برنامه‌های زمان بندی فعالیت داربست‌بندی در برنامه زمان‌بندی دیده نمی‌شود، در این حالت نیروهای داربست‌بند را به چه صورت می‌توانید به برنامه زمان‌بندی تخصیص دهید؟

۴- کارفرماها و مشاوران

برخی از همکاران می‌گویند که کارفرمای ما یا مشاور پروژه، از ما برنامه‌ریزی منابع را نمی‌خواهند و چون از ما نمی‌خواهند ‌ما هم انجام نمی‌دهیم! واقعیت امر هم این است که ما تا مجبور به انجام کاری نشویم، آن کار را انجام نمی‌دهیم.

از طرفی برخی نیز می‌گویند این ریسک وجود دارد که در صورتی که منابع و هیستوگرام منابع استخراج شده از برنامه را به کارفرما و مشاور ارائه دهیم، آن‌گاه در طول پروژه از جانب آن‌ها مورد سوال قرار خواهیم گرفت که فلان منبعی که با آن مقدار در برنامه دیده بودید، چرا اکنون در پروژه نیست و حتی ممکن است در کلیم‌ها و بررسی پرونده‌های توجیه تأخیرات ما اثر بگذارد.

اما راهکار چیست؟

از یک جایی باید شروع کرد. بهترین راه حل این است که از همان ابتدا سعی نکنید تمام منابع انسانی و ماشین‌آلات و متریال و مواد و مصالح را در برنامه زمان‌بندی وارد کنید. سعی کنید از سه یا چهار منبع شروع کنید. مثلن اگر جرثقیل تناژ بالا در پروژه دارید که معمولن هزینه‌های زیادی به پروژه تحمیل می‌کنند، این جرثقیل را به عنوان یک منبع در برنامه زمان‌بندی لحاظ کنید و هیستوگرام استفاده از جرثقیل را در پروژه استخراج کنید و اگر احتیاج است، تسطیح منبع هم انجام بدهید و بعد در طول اجرا کارکرد واقعی جرثقیل را با کارکرد برنامه‌ای آن مقایسه کنید. بعد از اینکه در یک پروژه منابع بحرانی را برنامه‌ریزی کردید، سعی کنید در پروژه‌های بعدی به سراغ منابع بیشتری بروید. در هر پروژه سعی کنید متناسب با وقت و نیروی کاری که در اختیار دارید، حتماً بحث برنامه‌ریزی منابع یا چند منبع بحرانی را استفاده کنید تا اثرات فوق العاده آن را در جهت پیشبرد اهداف پروژه‌تان ببینید و بیشتر از قبل احساس مفید بودن در پروژه داشته باشید.

ادامه دارد…
خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع، کپی نکنید!

در همین رابطه بخوانید:
مهم‌ترین تفاوت‌های برنامه‌های زمان‌بندی در ایران با سایر کشورها
برنامه‌ریزی غلتان یا Rolling Wave Planning

PMP , مدیریت پروژه

هفت تغییر اساسی در ویرایش ششم PMBOK در مقایسه با نسخه پنجم

در حال مطالعه نسخه جدید PMBOK یعنی ویرایش ششم بودم و تغییراتش را نسبت به نسخه قبلی مقایسه می‌کردم که دیدم بهتر است این تغییرات را اینجا یادداشت کنم تا هم ذهن خودم منظم‌تر شود و هم شما استفاده کنید. (توجه: تمامی مطالب زیر برداشت‌های من از نسخه ششم است و شاید برداشت اشتباهی هم این بین باشد که ممنون خواهم شد اگر عنوان نمایید)

توجه: اگر احیاناً این مطلب در صفحه اول وب سایت، یا کانال تلگرام می‌خوانید، برای مشاهده کامل مطلب و تصاویر و عکس‌ها باید به لینک اصلی مطلب مراجعه کنید.)

ویرایش ششم PMBOK که امسال منتشر شد، هفت تغییر اساسی با نسخه قبلی یعنی ویرایش پنجم دارد:
این هفت تغییر اساسی در نسخه ششم به شرح زیر است:
۱- تغییر مجموع تعداد فصول کتاب PMBOK
۲- تغییر اسامی دو حوزه دانش
۳- اضافه شدن سه فرآیند جدید به مجموع فرآیندها و حذف یک فرآیند
۴- تغییر اسامی برخی از فرآیندها
۵- اضافه شدن اجایل به نسخه ششم
۶- تغییرات در ورودی‌ها، خروجی‌ها، تکنیک‌ها و ابزارها (ITTO)
۷- سایر تغییرات

در ادامه به صورت مختصر به هر کدام از این تغییرات می پردازم:

۱- تغییر مجموع تعداد فصول کتاب PMBOK

ساختار این راهنما اکنون به سه بخش تقسیم شده است:
۱- راهنمای کتاب مدیریت دانش پروژه (راهنمای PMBOK®)
۲- استاندارد مدیریت پروژه (The Standard for Project Management)
۳- پیوست‌ها، واژه‌نامه و فهرست (Appendices, Glossary, and Index)
در نسخه ششم مقدمه (فصل ۱)، فرآیندهای مدیریت پروژه (فصل ۳) و ضمیمه A1 نسخه پنجم در حال حاضر در بخش دوم (استاندارد مدیریت پروژه) منتشر شده است.

فصل نقش مدیر پروژه (PM ROLE) به ویرایش ششم اضافه شده است. نقش مدیر پروژه، بخشی از فصل اول ویرایش پنجم بود، ولی در حال حاضر یک فصل جداگانه (فصل ۳) است. طبیعی است که از نظر PMI موضوع “نقش مدیریت پروژه” اهمیت زیادی داشته است که فصل جداگانه‌ای برای آن در نظر گرفته است.

در این فصل جدید در مورد مثلث استعدادهای PMI (PMI Talent Triangle) صحبت می‌شود.
در شکل زیر می‌توانید مثلث استعدادهای PMI را مشاهده فرمایید:

این مثلث شامل موارد زیر است:
۱- مدیریت استراتژیک و کسب و کار
۲- مهارت‌های رهبری
۳- مهارت‌های فنی

مدیریت استراتژیک و کسب و کار
راهنما معتقد است تنها مدیریت محدودیت‌های سه گانه مدیریت پروژه کافی نیست و مدیر پروژه نیاز به مهارت‌های مدیریت استراتژیک و کسب و کار دارد. با تغییر در نسخه ۶ PMBOK، راهنما می‌گوید یک مدیر پروژه نیاز به درک مهارت‌هایی دارد که به او در تحلیل رقابت، بازار، پیامدهای قانونی، مدل‌های کسب و کار و غیره کمک می‌کند.

مهارت های رهبری
اگر چه مهارت‌های رهبری در نسخه پنجم PMBOK مورد بحث قرار گرفت، ولی در نسخه ششم PMBOK تأکید بیشتری بر این مهارت‌ها می‌شود. (مهارت‌های رهبری شامل هوش هیجانی، حل مسئله، تیم‌سازی و تأثیر آن است که به مدیر پروژه توانایی لازم را برای انگیزه دادن به تیم خود می‌دهد.)

مهارتهای فنی
در نسخه جدید PMBOK همچنان در خصوص نیاز مدیر پروژه به دانستن مهارت‌های فنی مربوط به پروژه تأکید می‌شود. علاوه بر این، مدیر پروژه باید مفاهیم مدیریت عملکرد، EVM، قوانین دولتی، مدیریت چرخه عمر پروژه و … که بخشی از نسخه قبلی هم بودند را بداند.

۲- تغییر اسامی دو حوزه دانش

گروه‌های فرآیندی(Process Group) همان پنج گروه سابق است. بدون تغییر در تعداد یا اسامی. (آغازین/برنامه‌ریزی/اجرا/نظارت و کنترل/پایانی – initiating /Planning /Executing /Monitoring & Control /Closing)
تعداد حوزه‌های دانش (Knowledge Area) هم تغییر نکرده و همان ده حوزه دانش سابق است، منتها اسامی دو حوزه دانش تغییر کرده است. در شکل زیر می‌توانید این تغییر اسامی را مشاهده کنید:

حوزه دانش مدیریت زمان(Time) به Schedule Management تغییر نام پیدا کرده است. چندین دهه گذشت تا بالاخره نویسندگان PMBOK به این نتیجه رسیدند که مدیران پروژه “زمان” را مدیریت نمی‌کنند، بلکه “برنامه زمان بندی” را تعریف و مدیریت می‌کنند. (به هر حال دیر رسیدن بهتر از هرگز نرسیدن است.) در حقیقت از نظر فلسفی نمی‌شود زمان را مدیریت کرد. زمان هر ساعت و هر لحظه و هر ثانیه می‌گذرد، اما برنامه زمان‌بندی را می‌توان مدیریت نمود.

حوزه دانش مدیریت منابع انسانی (HR Management) به مدیریت منابع (Resource Management) تغییر نام پیدا کرده است. در ویرایش ششم و در فصل منابع، هم در خصوص منابع انسانی و هم منابع فیزیکی بحث می‌شود، به همین خاطر اسم این حوزه دانش به مدیریت منابع تغییر پیدا کرده است. برای ما در ایران این یک نکته امیدوار کننده است. چرا که در اغلب پروژه‌های ایران، بحث مدیریت منابع کم‌رنگ است و شاید تلنگری شود برای همه ما که جدی‌تر موضوع مدیریت منابع را در پروژه‌ها پیگیری کنیم.

در ویرایش ششم هر حوزه دانش شامل ۴ قسمت زیر است:
مفاهیم کلیدی- Key Concepts
Trends and Emerging Practices
Tailoring Considerations
Considerations for Agile/Adaptive Environments

۳- اضافه شدن سه فرآیند جدید به مجموع فرآیندها و حذف یک فرآیند:

سه فرآیند جدید به مجموع فرآیندهای PMBOK اضافه شده است. این سه فرآیند موارد زیر هستند:
۱- فرآیند مدیریت دانش پروژه : Manage Project Knowledge (در حوزه دانش Integration و گروه فرآیندی Executing)
۲- فرآیند کنترل منابع: Control Resources (در حوزه دانش Resource و گروه فرآیندی M&C)
۳- پیاده‌سازی پاسخ به ریسک Implement Risk Responses (در حوزه دانش Risk و گروه فرآیندی Executing)

همین طور فرآیند پایان تدارکات (Close Procurements ) نیز حذف شده است.

بنابراین در حال حاضر پس از حذف یک فرآیند و اضافه شدن سه فرآیند، مجموع تعداد فرآیندهای PMBOK به ۴۹ فرآیند رسیده است.


در شکل زیر می‌توانید تغییرات فرآیندهای PMBOK را مشاهده کنید:

همین طور در نسخه ششم، فرآیند برآورد منابع فعالیت‌ها (Estimate Activity Resources) از حوزه دانش زمان به حوزه دانش منابع جابه‌جا شده است.

۴- تغییر اسامی برخی از فرآیندها

نام ۹ فرآیند در نسخه ششم PMBOK تغییر کرده است:
اسامی قدیمی در نسخه پنجم:
۱- Perform Quality Assurance
۲- Plan Human Resource Management
۳- Acquire Project Team
۴- Develop Project Team
۵- Manage Project Team
۶- Control Communications
۷- Control Risks
۸- Plan Stakeholder Management
۹- Control Stakeholder Engagement

اسامی جدید در نسخه ششم:
۱- Manage Quality
۲- Plan Resource Management
۳- Acquire Resources
۴- Develop Team
۵- Manage Team
۶- Monitor Communications
۷- Monitor Risks
۸- Plan Stakeholder Engagement
۹- Monitor Stakeholder Engagement

در شکل زیر می توانید این تغییر اسامی فرآیندها را مشاهده نمایید:

در شکل زیر می توانید کلیه تغییرات مربوط به فرآیندهای PMBOK را ملاحظه کنید:

۵- اضافه شدن اجایل به نسخه ششم:

اگر فایل الکترونیکی نسخه ششم PMBOK رو از سایت PMI دانلود کرده باشید، حتمن متوجه شده‌اید که با یک فایل حدود ۹۷۰ صفحه‌ای طرفید! تا صفحه ۷۵۶ این فایل، راهنمای PMBOK است و بعد از آن یک بخش جدید حدود ۱۸۰ صفحه‌ای به فایل اضافه شده است، تحت عنوان : Agile Practice Guide

علاوه بر این در خود راهنما نیز در فرآیندها، بر چرخه‌های حیات adaptive و iterative تأکید بیشتری شده است. به عنوان مثال در فرآیند Develop Schedule تأکید بشتری بر مفهوم اجایل شده است. در مجموع دانش مدیریت پروژه هر روز بیش‌تر به سمت مفاهیمی همانند اجایل و اسکرام پیش می‌رود و علت این امر هم پیشتاز بودن صنایع IT و نرم‌افزاری در جهان چه از نظر مالی و چه از نظر توسعه سریع است.

 

۶- تغییرات در ورودی‌ها، خروجی‌ها، تکنیک‌ها و ابزارها (ITTO)

در مورد این تغییرات من یک خبر خوب برای شما دارم و یک خبر بد:
خبر خوب این است که در نسخه ششم، ورودی‌ها، خروجی‌ها، ابزارها و تکنیک‌ها بهتر معرفی شده‌اند و توضیح دادن اینکه چرا یک ورودی یا یک ابزار یا تکنیک در یک فرآیند استفاده می‌شود، بهتر انجام شده است.

و اما خبر بد این است که علی‌رغم اینکه PMI ادعا می‌کند که تعدادی از ابزارها و تکنیک‌ها کاهش یافته است، اما بر خلاف آن، شمارش من می‌گوید که تعداد ۱۱۸ ابزار و تکنیک در نسخه قبلی به ۱۳۱ ابزار و تکنیک منحصر به فرد افزایش یافته است. (یعنی ۱۱٪ افزایش)

ابزارها و تکنیک‌ها در دسته‌های زیر گروه‌بندی شده‌اند:
۱- Data gathering, e.g. Brainstorming, Interviews, Market Research
۲- Data analysis, e.g. Cost-benefit Analysis, Earned Value Analysis, Performance Reviews
۳- Data representation, e.g. Cause-and-effect Diagrams, Flowcharts, Histograms
۴- Decision-making, e.g. Multi criteria Decision Analysis, Voting
۵- Communication skills, e.g. Feedback, Presentation
۶- Interpersonal and team skills, e.g. Active Listening, Conflict Management, Emotional Intelligence

تعداد کلی ITTO ها از ۶۱۸ به ۷۲۲ افزایش یافته است (۱۷٪ افزایش) به عبارتی افرادی که با نسخه ششم قصد آزمون PMP دارند، کار سخت‌تری خواهند داشت.

۷- سایر تغییرات:

– تغییرات در برنامه مدیریت پروژه(PMP) و مدارک پروژه(Project Document)
– اضافه شدن استراتژی Escalate Response به استراتژی‌های قبلی پاسخ به ریسک
– تأکید بیشتر بر روی اهمیت دو موضوع product and project scope.
– تأکید بیشتر بر روی Benefits Management
– مفهوم Business Documents که شامل Business Case و Benefits Management است، معرفی شده است.

در پایان باز هم باید بگم تمامی مطالب گفته شده برداشت‌های من از نسخه ششم است و شاید برداشت اشتباهی هم این بین باشد که ممنون خواهم شد اگر عنوان نمایید.

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع، کپی نکنید!