PMP , مدیریت پروژه

هفت تغییر اساسی در ویرایش ششم PMBOK در مقایسه با نسخه پنجم

در حال مطالعه نسخه جدید PMBOK یعنی ویرایش ششم بودم و تغییراتش را نسبت به نسخه قبلی مقایسه می‌کردم که دیدم بهتر است این تغییرات را اینجا یادداشت کنم تا هم ذهن خودم منظم‌تر شود و هم شما استفاده کنید. (توجه: تمامی مطالب زیر برداشت‌های من از نسخه ششم است و شاید برداشت اشتباهی هم این بین باشد که ممنون خواهم شد اگر عنوان نمایید)

توجه: اگر احیاناً این مطلب در صفحه اول وب سایت، یا کانال تلگرام می‌خوانید، برای مشاهده کامل مطلب و تصاویر و عکس‌ها باید به لینک اصلی مطلب مراجعه کنید.)

ویرایش ششم PMBOK که امسال منتشر شد، هفت تغییر اساسی با نسخه قبلی یعنی ویرایش پنجم دارد:
این هفت تغییر اساسی در نسخه ششم به شرح زیر است:
۱- تغییر مجموع تعداد فصول کتاب PMBOK
۲- تغییر اسامی دو حوزه دانش
۳- اضافه شدن سه فرآیند جدید به مجموع فرآیندها و حذف یک فرآیند
۴- تغییر اسامی برخی از فرآیندها
۵- اضافه شدن اجایل به نسخه ششم
۶- تغییرات در ورودی‌ها، خروجی‌ها، تکنیک‌ها و ابزارها (ITTO)
۷- سایر تغییرات

در ادامه به صورت مختصر به هر کدام از این تغییرات می پردازم:

۱- تغییر مجموع تعداد فصول کتاب PMBOK

ساختار این راهنما اکنون به سه بخش تقسیم شده است:
۱- راهنمای کتاب مدیریت دانش پروژه (راهنمای PMBOK®)
۲- استاندارد مدیریت پروژه (The Standard for Project Management)
۳- پیوست‌ها، واژه‌نامه و فهرست (Appendices, Glossary, and Index)
در نسخه ششم مقدمه (فصل ۱)، فرآیندهای مدیریت پروژه (فصل ۳) و ضمیمه A1 نسخه پنجم در حال حاضر در بخش دوم (استاندارد مدیریت پروژه) منتشر شده است.

فصل نقش مدیر پروژه (PM ROLE) به ویرایش ششم اضافه شده است. نقش مدیر پروژه، بخشی از فصل اول ویرایش پنجم بود، ولی در حال حاضر یک فصل جداگانه (فصل ۳) است. طبیعی است که از نظر PMI موضوع “نقش مدیریت پروژه” اهمیت زیادی داشته است که فصل جداگانه‌ای برای آن در نظر گرفته است.

در این فصل جدید در مورد مثلث استعدادهای PMI (PMI Talent Triangle) صحبت می‌شود.
در شکل زیر می‌توانید مثلث استعدادهای PMI را مشاهده فرمایید:

این مثلث شامل موارد زیر است:
۱- مدیریت استراتژیک و کسب و کار
۲- مهارت‌های رهبری
۳- مهارت‌های فنی

مدیریت استراتژیک و کسب و کار
راهنما معتقد است تنها مدیریت محدودیت‌های سه گانه مدیریت پروژه کافی نیست و مدیر پروژه نیاز به مهارت‌های مدیریت استراتژیک و کسب و کار دارد. با تغییر در نسخه ۶ PMBOK، راهنما می‌گوید یک مدیر پروژه نیاز به درک مهارت‌هایی دارد که به او در تحلیل رقابت، بازار، پیامدهای قانونی، مدل‌های کسب و کار و غیره کمک می‌کند.

مهارت های رهبری
اگر چه مهارت‌های رهبری در نسخه پنجم PMBOK مورد بحث قرار گرفت، ولی در نسخه ششم PMBOK تأکید بیشتری بر این مهارت‌ها می‌شود. (مهارت‌های رهبری شامل هوش هیجانی، حل مسئله، تیم‌سازی و تأثیر آن است که به مدیر پروژه توانایی لازم را برای انگیزه دادن به تیم خود می‌دهد.)

مهارتهای فنی
در نسخه جدید PMBOK همچنان در خصوص نیاز مدیر پروژه به دانستن مهارت‌های فنی مربوط به پروژه تأکید می‌شود. علاوه بر این، مدیر پروژه باید مفاهیم مدیریت عملکرد، EVM، قوانین دولتی، مدیریت چرخه عمر پروژه و … که بخشی از نسخه قبلی هم بودند را بداند.

۲- تغییر اسامی دو حوزه دانش

گروه‌های فرآیندی(Process Group) همان پنج گروه سابق است. بدون تغییر در تعداد یا اسامی. (آغازین/برنامه‌ریزی/اجرا/نظارت و کنترل/پایانی – initiating /Planning /Executing /Monitoring & Control /Closing)
تعداد حوزه‌های دانش (Knowledge Area) هم تغییر نکرده و همان ده حوزه دانش سابق است، منتها اسامی دو حوزه دانش تغییر کرده است. در شکل زیر می‌توانید این تغییر اسامی را مشاهده کنید:

حوزه دانش مدیریت زمان(Time) به Schedule Management تغییر نام پیدا کرده است. چندین دهه گذشت تا بالاخره نویسندگان PMBOK به این نتیجه رسیدند که مدیران پروژه “زمان” را مدیریت نمی‌کنند، بلکه “برنامه زمان بندی” را تعریف و مدیریت می‌کنند. (به هر حال دیر رسیدن بهتر از هرگز نرسیدن است.) در حقیقت از نظر فلسفی نمی‌شود زمان را مدیریت کرد. زمان هر ساعت و هر لحظه و هر ثانیه می‌گذرد، اما برنامه زمان‌بندی را می‌توان مدیریت نمود.

حوزه دانش مدیریت منابع انسانی (HR Management) به مدیریت منابع (Resource Management) تغییر نام پیدا کرده است. در ویرایش ششم و در فصل منابع، هم در خصوص منابع انسانی و هم منابع فیزیکی بحث می‌شود، به همین خاطر اسم این حوزه دانش به مدیریت منابع تغییر پیدا کرده است. برای ما در ایران این یک نکته امیدوار کننده است. چرا که در اغلب پروژه‌های ایران، بحث مدیریت منابع کم‌رنگ است و شاید تلنگری شود برای همه ما که جدی‌تر موضوع مدیریت منابع را در پروژه‌ها پیگیری کنیم.

در ویرایش ششم هر حوزه دانش شامل ۴ قسمت زیر است:
مفاهیم کلیدی- Key Concepts
Trends and Emerging Practices
Tailoring Considerations
Considerations for Agile/Adaptive Environments

۳- اضافه شدن سه فرآیند جدید به مجموع فرآیندها و حذف یک فرآیند:

سه فرآیند جدید به مجموع فرآیندهای PMBOK اضافه شده است. این سه فرآیند موارد زیر هستند:
۱- فرآیند مدیریت دانش پروژه : Manage Project Knowledge (در حوزه دانش Integration و گروه فرآیندی Executing)
۲- فرآیند کنترل منابع: Control Resources (در حوزه دانش Resource و گروه فرآیندی M&C)
۳- پیاده‌سازی پاسخ به ریسک Implement Risk Responses (در حوزه دانش Risk و گروه فرآیندی Executing)

همین طور فرآیند پایان تدارکات (Close Procurements ) نیز حذف شده است.

بنابراین در حال حاضر پس از حذف یک فرآیند و اضافه شدن سه فرآیند، مجموع تعداد فرآیندهای PMBOK به ۴۹ فرآیند رسیده است.


در شکل زیر می‌توانید تغییرات فرآیندهای PMBOK را مشاهده کنید:

همین طور در نسخه ششم، فرآیند برآورد منابع فعالیت‌ها (Estimate Activity Resources) از حوزه دانش زمان به حوزه دانش منابع جابه‌جا شده است.

۴- تغییر اسامی برخی از فرآیندها

نام ۹ فرآیند در نسخه ششم PMBOK تغییر کرده است:
اسامی قدیمی در نسخه پنجم:
۱- Perform Quality Assurance
۲- Plan Human Resource Management
۳- Acquire Project Team
۴- Develop Project Team
۵- Manage Project Team
۶- Control Communications
۷- Control Risks
۸- Plan Stakeholder Management
۹- Control Stakeholder Engagement

اسامی جدید در نسخه ششم:
۱- Manage Quality
۲- Plan Resource Management
۳- Acquire Resources
۴- Develop Team
۵- Manage Team
۶- Monitor Communications
۷- Monitor Risks
۸- Plan Stakeholder Engagement
۹- Monitor Stakeholder Engagement

در شکل زیر می توانید این تغییر اسامی فرآیندها را مشاهده نمایید:

در شکل زیر می توانید کلیه تغییرات مربوط به فرآیندهای PMBOK را ملاحظه کنید:

۵- اضافه شدن اجایل به نسخه ششم:

اگر فایل الکترونیکی نسخه ششم PMBOK رو از سایت PMI دانلود کرده باشید، حتمن متوجه شده‌اید که با یک فایل حدود ۹۷۰ صفحه‌ای طرفید! تا صفحه ۷۵۶ این فایل، راهنمای PMBOK است و بعد از آن یک بخش جدید حدود ۱۸۰ صفحه‌ای به فایل اضافه شده است، تحت عنوان : Agile Practice Guide

علاوه بر این در خود راهنما نیز در فرآیندها، بر چرخه‌های حیات adaptive و iterative تأکید بیشتری شده است. به عنوان مثال در فرآیند Develop Schedule تأکید بشتری بر مفهوم اجایل شده است. در مجموع دانش مدیریت پروژه هر روز بیش‌تر به سمت مفاهیمی همانند اجایل و اسکرام پیش می‌رود و علت این امر هم پیشتاز بودن صنایع IT و نرم‌افزاری در جهان چه از نظر مالی و چه از نظر توسعه سریع است.

 

۶- تغییرات در ورودی‌ها، خروجی‌ها، تکنیک‌ها و ابزارها (ITTO)

در مورد این تغییرات من یک خبر خوب برای شما دارم و یک خبر بد:
خبر خوب این است که در نسخه ششم، ورودی‌ها، خروجی‌ها، ابزارها و تکنیک‌ها بهتر معرفی شده‌اند و توضیح دادن اینکه چرا یک ورودی یا یک ابزار یا تکنیک در یک فرآیند استفاده می‌شود، بهتر انجام شده است.

و اما خبر بد این است که علی‌رغم اینکه PMI ادعا می‌کند که تعدادی از ابزارها و تکنیک‌ها کاهش یافته است، اما بر خلاف آن، شمارش من می‌گوید که تعداد ۱۱۸ ابزار و تکنیک در نسخه قبلی به ۱۳۱ ابزار و تکنیک منحصر به فرد افزایش یافته است. (یعنی ۱۱٪ افزایش)

ابزارها و تکنیک‌ها در دسته‌های زیر گروه‌بندی شده‌اند:
۱- Data gathering, e.g. Brainstorming, Interviews, Market Research
۲- Data analysis, e.g. Cost-benefit Analysis, Earned Value Analysis, Performance Reviews
۳- Data representation, e.g. Cause-and-effect Diagrams, Flowcharts, Histograms
۴- Decision-making, e.g. Multi criteria Decision Analysis, Voting
۵- Communication skills, e.g. Feedback, Presentation
۶- Interpersonal and team skills, e.g. Active Listening, Conflict Management, Emotional Intelligence

تعداد کلی ITTO ها از ۶۱۸ به ۷۲۲ افزایش یافته است (۱۷٪ افزایش) به عبارتی افرادی که با نسخه ششم قصد آزمون PMP دارند، کار سخت‌تری خواهند داشت.

۷- سایر تغییرات:

– تغییرات در برنامه مدیریت پروژه(PMP) و مدارک پروژه(Project Document)
– اضافه شدن استراتژی Escalate Response به استراتژی‌های قبلی پاسخ به ریسک
– تأکید بیشتر بر روی اهمیت دو موضوع product and project scope.
– تأکید بیشتر بر روی Benefits Management
– مفهوم Business Documents که شامل Business Case و Benefits Management است، معرفی شده است.

در پایان باز هم باید بگم تمامی مطالب گفته شده برداشت‌های من از نسخه ششم است و شاید برداشت اشتباهی هم این بین باشد که ممنون خواهم شد اگر عنوان نمایید.

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع، کپی نکنید!

مدیریت پروژه

مدیریت قند و چایی در پروژه‌ها

در برخی از پروژه‌ها هنگامی که به مدیر پروژه می‌گویند که شاخص‌های مالی پروژه شما مانند شاخص CPI جالب نیست و هزینه‌های پروژه‌های‌تان بالاست و در حد درآمدهای پروژه نیست و پروژه شما در حال ضرر دادن است و باید به فکر کاهش و مدیریت هزینه‌ها باشید، به سبک خاصی از مدیریت پروژه روی می‌آورند که به این سبک در اصطلاح می‌گویند: “سبک مدیریت قند و چایی در پروژه”

اما سبک مدیریت قند و چایی چگونه است؟ مدیر پروژه به محض اینکه می‌فهمد اوضاع هزینه‌ای پروژه‌اش جالب نیست، تصمیم به کنترل و کاهش هزینه‌ها می‌گیرد و در اولین اقدام دستور می‌دهد اقلامی مانند قند و چایی از میز پرسنل پروژه حذف شود! در برخی از پروژه‌ها این سبک مدیریت شامل حذف مواردی مانند نسکافه، آب معدنی و حتی دستمال توالت هم می‌شود!

مدیران پروژه با این سبک به ریشه اصلی مشکلات هزینه‌ای پروژه توجه نمی‌کنند و راهکار را در حذف مواردی مانند قند و چایی جستجو می‌کنند. غافل از اینکه ریشه اصلی مشکل از جای دیگری است. شاید پروژه کلن دیگر توجیه اقتصادی خود را از دست داده و باید همین جا متوقف شود، شاید به دلیل تأخیرات زمانی و به دلیل هزینه‌های بالاسری ناشی از تأخیرات، پروژه دچار ضرر و زیان شده. شاید عدم مدیریت صحیح ماشین‌آلات و منابع انسانی، سبب اتلاف هزینه شده است. شاید نسبت تعداد نیروی انسانی غیرمستقیم به کل پروژه مناسب نباشد.

یک روز بیکاری یک دستگاه بیل مکانیکی شاید به اندازه مصرف یک سال قند و چایی و دستمال توالت کل پروژه، به پروژه ضرر وارد کند. شاید در پروژه ضایعات مصالح مانند آرماتور و سیمان و کاشی و سنگ و رنگ بیش از حد نرمال است. شاید به دلیل رعایت نکردن استانداردها و کیفیت پایین، دوباره‌کاری‌های فراوانی در پروژه انجام می‌شود که سبب افزایش هزینه‌ها می‌گردد. شاید پیمانکاران به درستی مدیریت نمی‌شوند و کلیم‌های آن‌ها موجب افزایش هزینه پروژه می‌شود. شاید هزینه‌های انبارداری پروژه زیاد است و شاید برآوردهای اولیه هزینه‌های پروژه و بیس‌لاین پروژه اشتباه بوده و یا شاید فشردگی و سرعت اجرای بالای کار سبب ایجاد هزینه‌های اضافه شده است.

بدون شک آخرین مسأله، پایین‌ترین اولویت و کم‌تأثیرترین آیتمی که در زمینه مدیریت هزینه و نقدینگی پروژه باید در نظر گرفت، هزینه اقلام مصرفی مانند قند و چایی و آب معدنی و دستمال توالت است. اما متأسفانه بخش قابل توجهی از مدیران پروژه‌ها به سبک مدیریت قند و چایی، هزینه‌ها را کنترل می‌کنند.

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع، کپی نکنید!

برنامه ریزی و کنترل پروژه , مایکروسافت پراجکت

محاسبات EVM در نرم‌افزار مایکروسافت پراجکت

اغلب گزارشات و محاسباتی که همکاران ما در مورد مدیریت ارزش حاصله یا Earned Value Management انجام می‌دهند، در نرم‌افزار اکسل انجام می‌شود. غالباً همکاران اطلاعات پایه‌ای EVM همانند مقادیر EV,PV,AC را در اکسل وارد می‌کنند و همانجا با فرمول‌های EVM، شاخص‌های مدیریت ارزش حاصله مانند SPI و CPI را محاسبه می‌کنند.

 

اما هر دو نرم‌افزار معروف برنامه‌ریزی و کنترل پروژه، یعنی  MSPو PRIMAVERA این قابلیت را دارند که محاسبات EVM را انجام دهند. کاری که در ایران کم‌تر معمول است. چرا که در روش برنامه‌ریزی و کنترل پروژه به سبک ایرانی، تعریف و تخصیص منابع و ثبت هزینه‌ها در برنامه‌های زمان‌بندی چندان رایج نیست.

 

 

برای آشنایی شما با انجام محاسبات EVM در برنامه زمان‌بندی، یک فایل برنامه زمان‌بندی که در نرم افزار مایکروسافت پراجکت (MSP) نوشته شده را برای دانلود در اختیارتان قرار می‌دهم.

 

لینک دانلود برنامه زمان‌بندی MSP، شامل محاسبات EVM

(پسوورد فایل زیپ: sharifiz.com)

 

در این برنامه زمان‌بندی منابع برای فعالیت‌ها تعریف و تخصیص داده شده است و اطلاعات مورد نیاز جهت محاسبه EVM نیز در برنامه وارد شده. برنامه آپدیت و Actual نیز شده و حدود پنجاه درصد پیشرفت دارد. شما برای دیدن گزارشات EVM  در نرم افزار msp، می‌توانید از مسیر زیر این گزارشات را مشاهده کنید:

Report>cost>Earned Value Report

 

شما می توانید از ویدئوی زیر برای مشاهده چگونگی ایجاد گزارش EVM در MSP استفاده کنید.


خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع، کپی نکنید!

عمومی , مدیریت پروژه

جشن گرفتن به افتخار شکست‌ها

جشن گرفتن به افتخار شکست‌ها

حتمن همه شما بارها تصاویر افتتاح پروژه‌های مختلف توسط مسئولین دولتی را دیده‌اید. بریدن روبان‌ها با قیچی گل‌دار، کنار زدن پرده‌ی تابلوی افتتاح یک مجتمع صنعتی، لبخندهای مسئولین و همراهان و سخنرانی‌های پر‌غرور در خصوص دست‌آوردها و موفقیت‌ها، تصاویر آشنایی هستند که به دفعات دیده‌ایم.

 

اما دست نگه دارید! همه چیز به آن خوبی که شما می‌بینید نیست. حقیقت تلخی پشت این ماجرا نهفته است: نکته پنهان این است که میان «پروژه تمام» شده و «پروژه موفق تمام شده» تفاوت زیادی وجود دارد.

 

تعریف یک پروژه موفق:

یک پروژه موفق، پروژه‌ای است که در «زمان» مقرر و مناسب، با «هزینه‌ای» معقول و نزدیک به برآوردهای اولیه و با «کیفیتی» مناسب و در چارچوب «محدوده» به اتمام برسد.

 

با این تعریف اگر تمام خطوط متروی تهران و سایر کلان‌شهرها، همه خطوط نیمه‌کاره‌ی ریل آهن در اقصی‌نقاط کشور، اتوبان تهران-شمال، استادیوم‌های فوتبال نیمه کاره، پل‌ها، جاده‌ها، سدها، نیروگاه‌ها و صدها و هزاران پروژه نیمه تمام دیگر کشور، همین امروز به اتمام برسند، باز هم پروژه‌های شکست‌خورده و ناموفقی هستند. چون حداقل از نظر زمان و هزینه مطمئنیم که شکست خورده‌اند. در مورد کیفیت و محدوده که خدا عالم است.

 

بنابراین تمام این جشن‌ها، مجالس، سخنرانی‌ها و قیچی‌زدن‌ها، در حقیقت یک نوع جشن و پایکوبی به مناسبت شکست است. مسئولین دولتی که برای این شکست‌ها شادمانی می‌کنند، همانند پدر و مادری هستند که به مناسبت قبولی فرزندشان در امتحانات پایه اول ابتدایی آن‌هم در بیست‌سالگی مهمانی می‌گیرند!

 

البته مقصودم این نیست که در پایان این پروژه‌های شکست خورده مراسم عزا و سینه‌زنی برپا کنیم. تنها هدف بیان این نکته بود که بدانیم یک پروژه به پایان رسیده، لزومن یک پروژه موفق نیست.

خواهش می کنم بدون ذکر منبع کپی نکنید.