مدیریت پروژه

مدیریت پروژه در فوتبال

ابتدای بحث باید بگم که یک مسابقه فوتبال دقیقن یک پروژه هست و تمام مشخصات یک پروژه رو داره. اول اینکه محصول و نتیجه منحصر به فردی داره، در طول تاریخ شما نمی‌تونی دو تا مسابقه فوتبال رو پیدا کنی که شبیه هم بوده باشن. دوم اینکه زمان شروع و پایان داره و سوم اینکه وضوح تدریجی هم شاملش میشه، یعنی هرچی به دقیقه نود بازی نزدیک‌تر میشیم، نتیجه بازی واضح‌تر میشه. پس فوتبال یک پروژه هست و این پروژه برخی اوقات خیلی پروژه مهمی هست و در مسابقاتی مثل جام جهانی یا لیگ قهرمانان اروپا، بعضی مسابقات حدود سه میلیارد نفر بیننده زنده تلویزیونی داره و ارقام بسیار بزرگ مالی نیز در هر مسابقه جابه‌جا میشه، یعنی بعضی از مسابقات فوتبال ابر پروژه‌های بسیار مهم و حیاتی هستند، بنابراین شک نکنید برای پروژه هایی با این اهمیت و هزینه،  قطعن از تکنیک‌های مدیریت پروژه هم استفاده میشه.

جالبه که بدونید سرمربی فعلی تیم ملی فوتبال کشورمون، یعنی آقای کارلوس کیروش در فوتبال دنیا معروفه به یکی از اساتید کنترل پروژه فوتبال و از ابزارها و تکنیک‌های مدیرت پروژه برای هر مسابقه فوتبال حداکثر استفاده رو میکنه. بیاین با هم بعضی از این روش‌ها رو مرور کنیم.

حتمن دیدید که کارلوس کیروش در مسابقات و تورنمنت‌های مختلف از جمله‌های “ما بازی به بازی پیش می‌ریم”، “مهم‌ترین بازی ما، بازی بعدی ماست.” و “هر بازی شرایط خاص خودشو داره” استفاده می‌کنه. ایشون با این جملات دارن تأکید می‌کنند که هر مسابقه فوتبال یک پروژه با محصول منحصر به فرده و باید برای هر مسابقه تمام مراحل آغازین، برنامه‌ریزی، اجرا، مانیتور و کنترل و حتی فاز اختتام رو جداگانه پیاده‌سازی کرد.

برنامه‌ریزی برای منابع، یکی از مهم‌ترین آیتم‌های مدیریت پروژه در فوتبال هست. مهم‌ترین و اصلی‌ترین منبع برای یک مربی که در اینجا نقش مدیر پروژه رو ایفا می‌کنه، بازیکنان هستند. کارلوس کیروش همواره منابع خودش رو به ریزترین شکل ممکن تحت نظر داره و همیشه سعی می‌کنه منابع جوان و با انرژی رو برای استفاده در آینده به تیم خودش تزریق کنه. به عقیده من مدیریت منابع توسط کارلوس کیروش سبب شده همواره بازیکنان تیم ملی حتی فراتر از اون عملکرد و راندمانی که در تیم باشگاهی‌شون دارند، در تیم ملی داشته باشن و این یعنی حداکثر بهره‌وری منابع و استفاده از منابع با بالاترین راندمان و کیفیت ممکن که این امر قطعن بدون برنامه‌ریزی ویژه برای منابع امکان‌پذیر نیست. کیروش تو بررسی‌های خودش متوجه که شد منابع داخلی پروژه‌هاش(یعنی بازیکن‌های شاغل در لیگ داخلی ایران) راندمان و کیفیت بازیکنان لژیونر رو ندارند (به دلیل اختلاف سطح تمرینات و امکانات تیم‌های ایرانی با تیم‌های اروپایی) و به خاطر همین سعی کرد زمان بیش‌تری رو برای بهبود کیفیت منابع داخلیش صرف کنه که البته در این راه مشکلاتی هم براش پیش اومد که از حوصله این بحث خارجه.

کار مهم دیگه‌ای که کارلوس کیروش در بحث مدیریت پروژه فوتبال انجام میده، مدیریت ریسکه. ما همیشه می‌بینیم که کارلوس کیروش از قبل ریسک‌های پیش‌ روی یک پروژه فوتبال رو رصد میکنه و براشون برنامه پاسخ به ریسک و استراتژی می‌چینه. اون همیشه سعی می‌کنه علاج واقعه رو قبل از وقوع بکنه. یک مثال براتون بزنم: بازی مرحله رفت ایران مقابل سوریه در مقدماتی جام‌جهانی ۲۰۱۸ رو یادتونه؟. کیروش از قبل می‌دونست که بازی قراره در کشور مالزی و در یک چمن بی‌کیفیت برگزار بشه و از طریق اطلاعات هواشناسی مطمئن بود که روز بازی بارندگی هم خواهیم داشت. حالا استراتژی کیروش برای مقابله با این وضعیت چی بود؟ اون هر چی بازیکن قدرتی و اغلب شمالی(گیلانی و مازندرانی) رو تو ترکیب اصلی تیمش چید، از امید ابراهیمی گرفته تا سوشا مکانی و عزت‌الله پورغاز. بازیکن‌هایی که در چنین زمین‌هایی سابقه بازی کردن داشتن و اگر بدشانس نبودیم تو اون بازی هم به راحتی پیروز می‌شدیم. حالا فرض کنید اگر یک مربی بدون دانش مدیریت پروژه سرمربی ایران بود. مثلن یک سرمربی سنتی ایرانی! قطعن بدون در نظر گرفتن این ریسک‌ها تیمش رو به زمین مسابقه می‌فرستاد و بعد از اتمام مسابقه هم شروع می‌کرد به غر زدن در مورد کیفیت زمین و وضعیت آب و هوا و گیر دادن به زمین و زمان. یعنی ریسک‌ها رو IGNORE می‌کرد و بعد راجع به همون ریسک‌ها غر میزد!

حتمن می‌دونید که نود درصد زمان یک مدیر پروژه صرف ارتباطات میشه، کارلوس کیروش هم دقیقن برای ارتباطات پروژه‌هاش برنامه‌ریزی دقیقی داره و یک استراتژی مشخص در این زمینه رو دنبال می‌کنه. کافیه به سایت‌های ورزشی سر بزنید و مصاحبه‌های کیروش با رسانه‌های خارجی و داخلی رو مقایسه کنید. کاملن موضوع و سبک صحبت‌هاش با رسانه‌های خارجی و داخلی متفاوته و در هر کدوم دنبال اهداف خاصی می‌گرده و یا جنگ‌های روانی کیروش در برخی از مسابقات رو به یاد بیارید. این که چه طور در آخرین بازی مقدماتی جام جهانی ۲۰۱۴ یک مصاحبه ساده سرمربی کره‌جنوبی رو تبدیل به یک جنگ روانی بزرگ کرد و باعث ایجاد هیجان و انگیزه فراوان بین بازیکنان تیم شد. کیروش در این راه از ابزارهای مختلفی برای ارتباطات استفاده میکنه، از فیس بوک گرفته تا مصاحبه‌های مطبوعاتی یا تلویزیونی و گاهی تنها با نشان دادن چهره عبوس و اخموش و گاهی با هم نشان دادن چهره خندان و شاد خودش. تمام این رفتارها با برنامه و هدف و از قبل برنامه‌ریزی شده است. کیروش به معنی واقعی یک استاد ارتباطاته.

ابزار مهمی دیگه‌ای که کارلوس کیروش در مدیریت پروژه فوتبال ازش استفاده می‌کنه، استفاده از تکنیک‌های مدیریت منابع انسانی پروژه‌ست. اون همیشه و به صورت مرتب از تکنیک‌ها و ابزارهای Interpersonal skills/ Training/ Team building/ Ground rules/ Collocation/ Recognition and rewards/ Personnel assessment tools در تیم ملی استفاده می‌کنه. یک نمونه‌ش Ground rules هایی هست که در اردوهای تیم ملی ایجاد کرده، هر بار دیر رسیدن به محل تمرین یک سری جرایم مالی داره و یا برخی از جریمه‌های دیگه که به بهترین شکل ممکن سبب ایجاد نظم گروهی در تیم ملی شده. طی هفت سال گذشته تیم ملی کیروش، منظم‌ترین و بی‎حاشیه‌ترین تیم ملی تاریخ ایران بوده و اصلن از اون باندبازی‌های سابق یا بازیکن‌سالاری‌های قدیم و حاشیه‌های همیشگی تیم ملی در دوران گذشته خبری نیست و این‌ها همه نتیجه استفاده کیروش از تکنیک‌ها و ابزارهای مدیریت منابع انسانی در پروژه‌هاشه. اون در این راه خیلی جدی و مصممه، اون قدری که بازیکن‌های مهمی مثل سید مهدی رحمتی یا هادی عقیلی رو به دلیل همین نظم گروهی از تیم پروژه‌ش برای همیشه کنار گذاشت.

و در نهایت وظیفه اصلی و غایی یک مدیر پروژه، مدیریت یکپارچگی پروژه است و کارلوس کیروش به عنوان یک مدیر پروژه حرفه‌ای تمام توانش رو به کار می‌گیره تا مدیریت یکپارچگی پروژه‌ها و مسابقات فوتبالش رو به بهترین شکل ممکن ارائه بده. مدیریت یکپارچگی اون چیزیه که مدیر پروژه نمی‌تونه تفویض اختیار کنه و تمام مسئولیتش بر عهده خودش هست و کیروش نشون داده که در این کار یک استاد واقعیه.

در حال حاضر مهم‌ترین تفاوت مربی‌های سنتی و مدرن فوتبال همین بحث به‌کار‌گیری مدیریت پروژه در فوتبال هست. مربیان بزرگی مثل گواردیولا، مورینیو و زیدان هم به وضوح از تکنیک‌ها و ابزارهای مدیریت پروژه استفاده می‌کنند. در حالی‌که این دانش هنوز در بین مربیان ایرانی جا نیافتاده و به نظرم آموزش مدیریت پروژه به مربیان فوبتال ایرانی، می‌تونه تأثیر بسیار مثبتی در پیشرفت اونا داشته باشه. چرا که فوتبال یک پروژه است، یک پروژه خیلی مهم، بزرگ، پر بیننده و پر هزینه و البته جذاب.

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع (نام نویسنده، آدرس سایت و آدرس کانال تلگرام) کپی نکنید!

 

در همین ارتباط بخوانید:

برنامه ریزی و کنترل پروژه , مدیریت زمان

همه چیز در مورد شناوری منفی در پروژه

کنار گذاشتن باورهای غلط:

از تیتر این مطلب مشخص است که ما می‌توانیم در برنامه زمان‌بندی پروژه، شناوری منفی داشته باشیم. پس این تعبیر غلط که “شناوری منفی کلن نداریم یا کلن نباید باشد” را فراموش کنید.

نکته بسیار مهم: شناوری مسیر بحرانی همیشه صفر نیست و ممکن است صفر، منفی یا مثبت باشد.

چه زمانی در برنامه زمان‌بندی شناوری منفی داریم؟

اگر در پایان برنامه زمان‌بندی، یک قید پایان محکم داشته باشیم، هر زمان که یکی یا چند تا از فعالیت‌های مسیر بحرانی از برنامه عقب افتاد،(دچار تأخیر شد) شناوری منفی ایجاد می‌شود. شناوری منفی یعنی شما از برنامه زمان‌بندی تأخیر دارید. فرق تأخیر با انحراف را که می‌دانید؟ اگر نمی‌دانید مطلب لینک زیر را مطالعه کنید:

سوال: آیا شناوری منفی (یا شناوری غیر صفر مسیر بحرانی) فقط در فاز کنترل پروژه هست و آیا در فاز برنامه‌ریزی پروژه و در ابتدای پروژه هم ممکن است شناوری منفی داشته باشیم؟

جواب: بله

بعضی اوقات همان اول برنامه‌ریزی ممکن است شناوری منفی داشته باشیم. به عنوان مثال شرایطی را فرض کنید که بعد از انعقاد قرارداد و پس از گذشت یک ماه از آغاز پروژه، شما کار برنامه‌ریزی پروژه را شروع کرده‌اید و در این مدت بسته کاری تجهیزکارگاه که در مسیر بحرانی هم بوده، باید انجام می‌شده که انجام نشده و در پایان پروژه هم به دلیل حساسیت در تاریخ پایان پروژه، قید must finish on داریم. در این حالت شناوری مسیر بحرانی در همان مرحله اول برنامه‌ریزی منفی خواهد بود.

بدیهی است که اگر در پایان پروژه قید پایان محکم داشته باشیم و در طول پروژه فعالیت‌های مسیر بحرانی از برنامه جلو باشند، شناوری مسیر بحرانی مثبت خواهد شد. (یعنی بزرگ‌تر از صفر)

آیا شناوری منفی مهم است؟

شناوری منفی خیلی مهم است. بعضی اوقات به همکاران ما در اواسط یا اواخر پروژه فشار میاورن که برنامه جبرانی تهیه کنند، آن هم در پروژه‌ای که قید پایان دارد. در این جا برخی از همکاران کار اشتباهی انجام می‌دهند و آن صفر کردن همه شناوری‌های منفی در هنگام تهیه برنامه جبرانی است. این کار بسیار اشتباه است. در این حالت دیگر نمی‌شود تشخیص داد که کدام فعالیت‌ها شناوری منفی داشتند. بنابراین فعالیت‌های با شناوری منفی که در اولویت جبران بودند، دیگر قابل تشخیص از فعالیت‌های با شناوری صفر نیستند.

معمولن در چه پروژه‌هایی شناوری منفی ایجاد می‌شود؟

برای پروژه‌هایی که تاریخ پایان برایشان خیلی مهم است، معمولن بلافاصله بعد از ایجاد تأخیر در یک یا چند فعالیت مسیر بحرانی، شناوری منفی را مشاهده می‌کنید. مثلن پروژه‌هایی که باید در دهه فجر یا هفته دولت به اتمام و مرحله افتتاح توسط مقامات رسمی برسند. یا پروژه‌های ساخت استادیوم‌های میزبان جام جهانی فوتبال.

در چنین پروژه‌هایی ذینفعان اصلی پروژه به هیچ عنوان حاضر نیستند تاریخ پایان پروژه جابه‌جا شود و هیچ گونه تأخیر را نمی‌توانند بپذیرند و به همین دلیل برنامه‌ریز بر روی مایل استون پایان پروژه یک قید محکم می‌گذارد و در این حالت اگر در طول اجرای پروژه، فعالیت‌های مسیر بحرانی دچار تأخیر شوند، به دلیل آن قید، شناوری منفی ایجاد می‌‎شود و نکته مهم این است که برای جبران عقب ماندگی، بر روی فعالیت‌های با شناوری منفی باید بیشتر تمرکز کنید.

به عبارتی در این پروژه‌ها اولویت‌های اصلی استراتژی جبران از عقب ماندگی و جبران تأخیر پروژه به ترتیب و به این صورت تعریف می‌شود:
۱- فعالیت‌های با شناوری منفی
۲- فعالیت‌های با شناوری صفر
۳- فعالیت‌های با شناوری مثبت ولی مقدار کم
۴- و در نهایت سایر فعالیت‌های پروژه

بنابراین باز هم تأکید می‌کنم که صفر کردن شناوری منفی در هنگام تهیه برنامه جبرانی کار اشتباهی است مگر اینکه بیس‌لاین پروژه تغییر نماید یا تاریخ پایان پروژه تغییر کند.

آیا وجود شناوری منفی در برنامه زمان‌بندی نشان دهنده یک مشکل در برنامه‌ریزی است؟

جواب این سوال لزومن و همیشه بلی نیست. این صحیح است که قید گذاشتن در برنامه زمان‌بندی( به خصوص در دل برنامه زمان بندی) کار چندان اصولی نیست و باعث کاهش پویایی برنامه می‌شود، اما بعضی اوقات چاره‌ای نیست. به خصوص در برخی از پروژه‌ها که واجب است قید پایان در برنامه باشد، مثلن فرض کنید در پروژ ساخت یک استادیوم‌ برای میزبانی جام جهانی فوتبال حضور دارید. در برنامه زمان‌بندی آن پروژه حتمن قید پایان وجود دارد چون امکان ندارد که به خاطر عدم تکمیل پروژه استادیوم، خود جام جهانی با تأخیر برگزار شود.

اما اینکه در مباحث کنترل پروژه از شناوری منفی به عنوان یک مشکل یاد می‌کنند به این معنی نیست که کلن نباید در پروژه قید پایان و شناوری منفی داشته باشیم. بلکه به این دلیل به شناوری منفی یک مشکل می‌گویند که شناوری منفی به معنی تأخیر در پروژه هست و تأخیر یک مشکل است که باید برایش چاره‌اندیشی کرد.

 

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع (نام نویسنده، آدرس سایت و آدرس کانال تلگرام) کپی نکنید!

پریماورا

مفهوم فعالیتهای از نوع WBS Summary در پریماورا چیست؟

اگر با نرم افزار P3 که ورژن قدیمی نرم‌افزار فعلی Primavera p6 بود کار کرده باشید، در اون نرم‌افزار دربخش نوع فعالیت(activity Type) ما یک آیتمی داشتیم به نام hammock activity. در ورژن جدید پریماورا یعنی P6 اسم hammock activity حذف شده و تبدیل شده به WBS summary. که به نظر من اسم جدید یعنی WBS Summary بیشتر لپ مطلب را در مورد hammock activity بیان میکنه.

فعالیتهای hammock activity که در PMBOK هم بهشون اشاره شده، شبیه فعالیت‌های LOE هستند. به عبارتی فعالیت های نوع hammock activityو WBS Summary و LOE تقریبن مشابه هم هستند. چرا؟ چون مثل LOEها زمانش مستقل از فعالیت‌های زیر مجموعه‌ش هست. مثلن شما یک فعالیتی مثل بازرسی جوش رو در نظر بگیرید. تا زمانی که فعالیت‌های فیتاپ و جوشکاری تمام نشده، بازرسی جوش تمام نخواهد شد.
حالا من سعی می‌کنم با یک مثال در P6 این موضوع رو به شما نشون بدم:

شکل۱:


فرض کنید یک فعالیت بازرسی جوش دارید و سه فعالیت مربوط به جوش‌کاری که اون سه فعالیت به صورت FS با هم رابطه دارند. در شکل یک همون طور که می‌بینید مدت زمان فعالیت بازرسی ما مستقل از زمان فعالیت‌های زیر مجموعه خودش هست. ولی ما می‌خواهیم این فعالیت زمانش براساس زمان WBS summary بالای خودش تعریف بشه. یعنی مستقل از زمان فعالیت‌های زیرمجموعه و وابسته به مدت زمان WBS summary یا فعالیت high level باشه.

شکل۲:


برای این کار ما نوع فعالیت بازرسی رو از نوع WBS summary یا همون hammock activity قرار می‌دهیم و برنامه رو مجددن schedule می‌کنیم.

شکل ۳:


نتیجه در شکل۳ مشخصه. مدت زمان فعالیت بازرسی از ۵ روز به ۱۵ روز افزایش پیدا کرد.
امیدوارم تونسته باشم مفهومش رو بگم. در مطالب بعدی سعی می کنم راجع به این قضیه صحبت کنم که آیا اصولن قرار دادن فعالیت‌های از جنس WBS summary یا LOE در برنامه زمان‌بندی کار صحیحی هست یا نه.

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع (نام نویسنده، آدرس سایت و آدرس کانال تلگرام) کپی نکنید!

مدیریت پروژه , مدیریت ذینفعان پروژه

چه بر سر پروژه‌هایی می‌آید که از مدیریت ذینفعان مخالف غافل می‌شوند؟

مطابق تعریف راهنمای PMBOK ذینفعان هر پروژه از نظر سطح مشارکت در پروژه به پنج دسته زیر تقسیم می‌شوند:

۱- ذینفعان نا آگاه (یا بی‌خبر) از پروژه (Unaware)
۲- ذینفعان مخالف پروژه (Resistant)
۳- ذینفعان خنثی (Neutral)
۴- ذینفعان پشتیبان پروژه (Supportive)
۵- ذینفعان راهبر پروژه (Leading)

راهنمای PMBOK توصیه می‌کند که از طریق ابزارها، تکنیک‌ها و روش‌هایی، هر کدام از این ذینفعان را به آن سطح مشارکتی که مد نظر خودمان و مطلوب پروژه هست برسانیم.

موضوع این نوشته در خصوص آن دسته از ذینفعانی است که با پروژه ما مخالف هستند. هر مدیر پروژه‌ای باید برای این ذینفعان مخالف یک برنامه استراتژی مشخص داشته باشه تا سطح مشارکت آن‌ها را به ذینفعان پشتیبان یا حداقل خنثی برساند. چون در غیر این صورت ممکن است این ذینفعان مخالف مشکلات جدی در پروژه ایجاد کنند و سبب افزایش هزینه و زمان پروژه شوند و یا حتی ممکن است به طور کلی پروژه را متوقف کنند و باعث شکست کامل پروژه شوند.

اما بیاید با هم چند مثال از عدم توجه به مدیریت ذینفعان مخالف پروژه را مرور کنیم:

مثال اول، تخریب یک نیرووگاه خورشیدی در هند

ویدئوی زیر را ببینید.(برای دیدن ویدئو و تصاویر این نوشته باید به لینک اصلی مطلب مراجعه کنید) گروهی در کشور هند مشغول تخریب پنل‌های یک نیروگاه خورشیدی هستند. آن طور که در سایت‌ها نوشته‌اند، این پروژه نیروگاه خورشیدی در کشور هندوستان اجرا شده و در آن منطقه یک فرقه خاص با مذهب خورشیدپرستی ساکن بودند و طی فتوایی که بزرگان آن فرقه دادند، استفاده از انرژی خورشیدی، باعث ناراحتی خدای خورشید خواهد شد و پیروان آن فرقه هم شروع به حمله و تخریب پنل‌های خورشیدی نصب شده کردند.

 

ذینفع مخالف: پیروان فرقه خورشیدپرستی
نتیجه: تخریب تجهیزات پروژه و احتمالن شکست پروژه
تحلیل: مدیر پروژه این نیروگاه می‌بایست قبل از آغاز پروژه در خصوص فرهنگ مردم آن منطقه تحقیق می‌کرد و اگر امکانش بود قبل از شروع پروژه با بزرگان آن قوم مذاکره می‌کرد و در مورد نوع کار کردن یک نیروگاه خورشیدی و مزایایش برای اقتصاد منطقه توضیح می‌داد و اگر هم قانع نمی‌شدن باید از شروع پروژه خودداری می‌کرد.

مثال دوم توقف پروژه ساخت پتروشیمی دشتسان:

در ۴ مرداد خبرگزاری‌ها نوشتند که «مردم مانع کلنگ‌زنی پتروشیمی دشتستان استان بوشهر توسط وزیر صنعت شدند». وزیر صنعت و مقامات استان بوشهر برای کلنگ‌زنی به محل احداث پروژه پتروشیمی دشتسان می‌روند ولی با حدود دو هزار نفر از مردم منطقه مواجه می‌شوند. آن مردم آمده بودند تا مخالفت خود را با احداث این پروژه در آن مکان اعلام کنند و علت آن را هم نداشتن مجوزهای زیست محیطی، نامعلوم بودن محل تأمین آب پروژه و نیز مشخص نبودن بودن محل دفع پساب صنعتی آن ذکر کرده‌اند. در انتهای ماجرا نیز کلنگ‌زنی پروژه که بخشی از فازهای اولیه آن نیز انجام شده بود، در همان مرحله متوقف شد و پروژه برای همیشه تعطیل شد.


ذینفع مخالف: محیط زیست و مردم محلی منطقه که نگران محیط زیست محل خود بودند.
نتیجه: توقف کامل پروژه
تحلیل: مدیران این پروژه بایستی قبل از اینکه جانمایی پروژه را انجام می‌دادند و مطالعات اولیه و اجرای فازهای ابتدایی را شروع می‌کردند و قبل از رسیدن به مرحله کلنگ‌زنی، مطالعات کاملی در خصوص تأثیرات زیست‌محیطی پروژه، نحوه تأمین آب آن و نحوه دفع پساب مجتمع انجام می‌دادند و اگر به نتایج خوبی می‌رسیدند گزارشات و ماحصل مطالعات خود را به اطلاع مسئولین و مقامات محلی و مردم منطقه می‌رساندند تا رضایت آن‌ها را جلب نمایند. اگر هم در مرحله مطالعات زیست محیطی به این نتیجه می‌رسیدند که آسیب کمی به محیط زیست منطقه وارد خواهد شد، اما در ازای آن احداث این مجتمع پتروشیمی، سبب ایجاد کار برای مردم محلی و رونق اقتصادی منطقه خواهد شد، این نتایج را نیز به اطلاع مردم محلی می‌رساندند و رضایت آن‌ها را کسب می‌کردند. کارهایی که متأسفانه انجام نشد.
لینک: اعتراض “زیست محیطی” مردم دشتستان به ساخت پتروشیمی یعنی بلوغ، به قلم دکتر محسن رنانی

مثال سوم: توقف پروژه توسعه ذوب مس سونگون آذربایجان شرقی

ذینفع مخالف: طرفداران محیط زیست به جهت آسیب رساندن پروژه به جنگل‌های ارسباران
نتیجه: توقف کامل پروژه
تحلیل: همانند مثال قبل
لینک: تأملی بر توقف پروژه ذوب مس سونگون

مثال چهارم: پروژه بزرگراه قزوین-رشت

(این مثال را در کلاس درس آقای مهندس کتب زاده شنیدم، اما چون خودم هم گیلانی هستم به عینه مشکلات این پروژه را لمس کرده‌ام)
جاده قدیم و پر رفت و آمد قزوین به رشت از شهرهایی مانند لوشان، منجیل، رودبار و رستم‌آباد عبور می‌کرد. به دلیل تردد زیاد در این جاده‌ها و گذر زیاد خودرو از این شهرها بخشی از اشتغال مردم این شهرها شامل سرویس‌دهی به ماشین‌های عبوری می‌شد. سرویس‌هایی مانند رستوران، تعمیرگاه، پمپ بنزین و فروش محصولات غذایی محلی و سوغاتی به مسافرین. به خصوص در شهر رودبار بخش قابل توجهی از اقتصاد این شهر وابسته به فروش زیتون به مسافران عبوری است.

طراحی بزرگاه قزوین رشت به گونه‌ای بود که بدون عبور بزرگراه از مرکز این شهرها و دور زدن این شهرها، مسیر کوتاه‌تر و خلوت‌تر می‌گشت. بخش عمده‌ای از این پروژه اجرا گشت و شهرهای رستم‌آباد، لوشان و اخیرن منجیل به صورت کامل از مسیر رفت و آمد حذف شدن اما هشت کیلومتر از این مسیر که مربوط به شهر روردبار است هنوز تکمیل نشده است و مشکلاتی در اجرای پروژه پیش آمده است. بسیاری از اهالی رودبار با عبور این بزرگراه از طریق تونل در این بخش گلایه دارند و اقتصاد این شهر را وابسته به فروش زیتون و محصولات وابسته به آن می‌دانند و عقیده دارند با عبور بزرگراه از تونل، شهر رودبار از دید مسافران دور می‌ماند و این مسأله برای مغازه‌داران مسیر فعلی که معیشت آن‌ها به فروش زیتون بستگی دارد از اهمیت حیاتی برخوردار است. حتی در مقاطعی این اعتراضات به خشونت و درگیری فیزیکی با برخی از مدیران این پروژه رسید.

ذینفع مخالف: مردم شهرهای رودبار، منجیل، لوشان، رستم‌آباد
نتیجه: افتتاح نشدن ۸ کیلومتر از مسیر و عدم اتمام کامل پروژه بعد از گذشت سال‌ها
تحلیل: مدیران این پروژه بایستی قبل از شروع پروژه به راهکارهای اخذ رضایت مردم این شهرها می‌اندیشیدند. اما این کار انجام نشد و پس از اعتراضات مردم محلی و در اواخر پروژه شروع به ساخت مجتمع‌هایی در مسیر بزرگراه جدید کردند تا فروشندگان زیتون محلی به آنجا منتقل شوند. کاری که هنوز به اتمام نرسیده و بزرگراه نیز پس از گذشت سال‌ها از آغاز پروژه هنوز به اتمام نرسیده است و مردم نیز مجبورن ترافیک سنگین در مسیرهای ورودی و خروجی شهر رودبار را تحمل کنند.

مثال پنجم: آب رفتن پروژه مونوریل شهر قم

(این مثال را نیز در کلاس درس آقای مهندس کتب‌زاده شنیده‌ام و گروهی که در آن کار می‌کنم، پیمانکار اصلی این پروژه بوده و البته پیمانکار در این قضیه کاملن بی‌تقصیر است)
ذینفع مخالف: آستان حرم حضرت معصومه(س)
نتیجه: اجرای ناقص طرح اولیه پروژه و ناتمام ماندن بخشی از پروژه
راهکار: بخشی از خط مونوریل شهر قم از حریم تاریخی مذهبی حرم حضرت معصومه(س) عبور می‌کرد. بدون در نظر گرفتن این ذینفع بسیار مهم پروژه آغاز شد و در نهایت نیز مجریان پروژه نتوانستند رضایت آستان این مکان مذهبی را جلب نمایند و پروژه بدون اجرای این بخش و به صورت ناقص اجرا گشت. بدیهی بود که شاید با در نظر گفتن این ذینفع مخالف و کلیدی پروژه قبل از شروع پروژه، شاید مجریان به این نتیجه می‌رسیدند که مسیر خط مونوریل به صورت کامل تغییر نماید.
لینک: مونوریل قم ۱۳ کیلومتر آب رفت!

مثال ششم: پروژه انتقال آب زاینده رو به استان یزد

ذینفع مخالف: کشاورزان اصفهانی
نتیجه: انفجار خط لوله انتقال آب

مثال هفتم: توقف پروژه عملیات اجرایی طولانی‌ترین معبر شهر یاسوج

ذینفع مخالف: مالکان زمین‌های منطقه اجرای پروژه
نتیجه: توقف کامل اجرای پروژه

مثال هشتم: پروژه سد سیوند

ذینفع مخالف: طرفداران میراث فرهنگی
نتیجه: بروز درگیری‌های رسانه‌ای شدید و فشار سیاسی زیاد بر پروژه

مثال نهم: پروژه توسعه شرکت اسنپ در کرمان

ذینفع مخالف: رانندگان تاکسی محلی
نتیجه: حمله به دفتر اسنپ در کرمان و تخریب اموال این شرکت

 

جمع‌بندی: مثال‌هایی از این دست را بسیار زیاد دیده و شنیده‌ایم. امیدوارم با بلوغ بیشتر دانش مدیریت پروژه در ایران، مدیران ارشد پروژه‌ها توجه ویژه‌ای به مدیریت ذینفعان مخالف پروژه داشته باشند تا از بروز مشکلات برای پروژه‌هایشان جلوگیری کنند.

پی‌نوشت: ایکاش یک معادل بهتری برای ترجمه عبارت stakeholder پیدا می‌شد. چون “ذینفع” اولن یک کلمه عربی هست و دومن به معنی صاحب منفعت است، در حالی‌که در مثال‌های بالا ذینفعان بیشتر “ذی‌ضرر” بودند. به عبارتی stakeholder پروژه لزومن از پروژه نفع نمی برد و ممکن است بابت اجرای پروژه به او ضرر و زیان برسد.

 

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع (نام نویسنده، آدرس سایت و آدرس کانال تلگرام) کپی نکنید!

مدیریت پروژه

آیا پروژه‌ها در ایران زود آغاز می‌شوند؟

مثال معروفی است در بین اهالی پروژه‌های ایران که به قدری از منابع و افراد مختلف این مثال را شنیده‌ام که منبع اصلی آن برایم مشخص نیست. بیایید در ابتدای بحث این مثال را بررسی کنیم:

می‌گویند در منطقه‌ای دو پیمانکار حضور داشتند. یک پیمانکار ایرانی و یک پیمانکار ایتالیایی. هر دو با هم و در همسایگی هم کار پروژه‌های خود را شروع کردند، پیمانکار ایرانی مطابق روال همه پیمانکاران ایرانی، با ماشین‌آلات، بیل مکانیکی، گریدر، لودر و کمپرسی مشغول به خاک‌برداری شد اما پیمانکار ایتالیایی که پروژه‌شان در همسایگی کارگاه پیمانکار ایرانی بود، هر روز به کانکس‌هایشان می‌رفتند و تا پایان روز در کانکس‌ها می‌ماندند و هیچ کار اجرایی در محل پروژه انجام نمی‌دادند.

پرسنل پیمانکار ایرانی هر روز به این کار ایتالیایی‌ها می‌خندیدند و می‌گفتند: “اینا که کار نمی‌کنند، هر روز به داخل کانکس میرن و تا آخر وقت اونجا می‌شینن و نه خبری از بیل مکانیکی هست و نه لودر و کامیون و امثالهم و اینها اهل کار نیستند و عمرن بتونن این جوری پروژه رو تموم کنن.”

چهار ماه بعد پیمانکار ایرانی بعد از اتمام خاکبرداری‌های اولیه و تسطیح سایت متوجه شدند که هنوز نقشه‌های فونداسیون تجهیزات به صورت کامل در اختیارشان نیست و آن فونداسیون‌هایی هم که نقشه‌اش در اختیارشان بود و اجرا کرده بودند، هنوز آن تجهیزی که باید آنجا نصب می‌شد خریداری نشده بود و به سایت پروژه نرسیده بود. لاجرم کار اجرایی پروژه را تعطیل کردند. همان زمان که پیمانکار ایرانی کار را تعطیل کردند، پرسنل پیمانکار ایتالیایی بعد از چهارماه از کانکس بیرون آمدن و با نقشه‌های کامل، برنامه زمان‌بندی مشخص، منابع کافی و متناسب به سرعت کار را آغاز و پروژه را به اتمام رساندند و رفتند و پیمانکار ایرانی با این که چهار ماه زودتر کار را شروع کرده بود، تا ماه‌ها بعد نتوانست پروژه را به اتمام برساند.

واقعیت امر هم همین است. ما در ایران بخش اجرایی پروژه‌ها را خیلی زودتر از موعد مناسب شروع می‌‎کنیم. حتمن دیده‌اید که در سفرهای استانی مسئولین معمولن کلنگ چند پروژه به زمین می‌خورد و بخش عمده‌ای از این پروژه‌های کلنگ خورده هرگز آغاز نمی‌شوند. برخی دیگر نیز بعد از کلنگ‌زنی آغاز می‌شوند و تسطیح و فنس‌کشی هم انجام می‌شود و در همین مرحله متوقف می‌شوند. در برخی دیگر نیز چند سازه نصفه و نیمه اجرا می‌شود و کار متوقف می‌شود. حتمن در اطرافتان پرژه‌های این چنینی را دیده‌اید.

اما به عقیده بنده اگر پروژه‌ای را دیدید که زودتر از موجود بودن پنج آیتم زیر شروع شده است، یقین بدانید یک جای کار می‌لنگد و آن پروژه به زودی یا متوقف خواهد شد یا در ادامه کار دچار تأخیرات فراوانی خواهد شد.

۱- قرارداد، اسکوپ مشخص و واضح و منشور پروژه
۲- تعیین و تکلیف دقیق برنامه تأمین مالی پروژه
۳- برنامه زمان‌بندی
۴- نقشه، طرح و مدارک مهندسی برای فازهای ابتدایی پروژه
۵- متریال و تجهیزات، ابزار و منابع کافی حداقل برای شروع کار

بنابراین اصطلاحاتی مانند “حالا کلنگ پروژه رو بزنیم، بعد بودجه‌ش هم میاد” یا “بریم شلوارمون رو تو پروژه خاکی کنیم، بعد نقشه‌ها و متریال و تجهیزات هم می‌رسه” صرفن نشان‌دهنده ضعف مفرط دانش مدیریت پروژه تصمیم گیرندگان اصلی پروژه است و این باور که پروژه هر چه سریع‌تر استارت بخورد، زودتر به سرانجام می‌رسد، باوری کاملن غلط و از اساس اشتباه است. به عبارتی به جای اینکه از اول شروع به ضربه زدن با تبر به درخت کنید، مدت زمانی را صرف تیز کردن تبر کنید و بعد در زمان کوتاه‌تری درخت را با تبر قطع کنید.

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع (نام نویسنده، آدرس سایت و آدرس کانال تلگرام) کپی نکنید!

 

در همین ارتباط بخوانید:

عمومی

بررسی تأثیر سقوط ارزش ریال در مقابل دلار بر وضعیت پروژه‌های ایران

کاهش ارزش ریال در برابر ارزهای جهانی همانند دلار و یورو چه تأثیری بر پروژه‌های ایران خواهد گذاشت؟ آیا بازار پروژه‌های ایران و بازار کار افراد شاغل در پروژه‌ها از وضعیت بازار ارز تأثیر می‌پذیرد؟ در این نوشته سعی می‌کنم به پاسخ این سوالات بپردازم.

(قبل‌نوشت: نگارنده اقتصاد‌دان نیست و اطلاع دقیقی از متغییرها و تحلیل‌های علمی اقتصاد ندارد، فلذا در این نوشته تنها از دیدگاه مدیریت پروژه به بررسی تأثیر نرخ دلار و سقوط ریال بر پروژه‌های ایران می‌پردازم و خوشحال میشوم که اگر ایراد اقتصادی در این نوشته دیدید، تذکر دهید)

تأثیرات مثبت کاهش ارزش پول ملی بر پروژه‌های ایران:

۱- ایجاد بستر مناسب‌تر جهت رونق صادرات خدمات فنی و مهندسی:

شرکت‌های بین‌المللی پیمانکاری ایرانی را در نظر بگیرید که در کشورهای دیگر پروژه اجرا می‌کنند و در ازای صورت وضعیت‌هایشان، از کارفرماهای خارجی‌ دلار و یورو می‌گیرند. (مانند شرکت‌های فراب، مپنا، کیسون، صانیر و …) اکثر این شرکت‌ها حقوق پرسنل و نیروهای ایرانی خود را به ریال پرداخت می‌کنند و از طرفی درآمد حاصل از پروژه‌های خود را قالبن در ایران تبدیل به ریال می‌کنند و لذا از این نظر صادرات خدمات فنی و مهندسی با کاهش ارزش ریال در برابر ارزهای خارجی، به صرفه‌تر خواهد بود و اگر این امر با تعاملات بهتر سیاسی با سایر کشورها همزمان شود، قطعن شرکت‌های پیمانکاری ایرانی در مناقصات بین‌المللی می‌توانند با قیمت‌های پایین‌تر از رقبا، اجرای پروژه‌ها را بر عهده گیرند. این وضعیت دقیقن همان کاری است که سال‌ها کشور چین انجام می‌دهد. یعنی با پایین نگه داشتن مصنوعی نرخ پول ملی چین(یوان) توانسته‌اند به عنوان ارزان‌ترین پیمانکاران، پروژه‌های زیادی را در کشورهای دنیا با ارزان‌ترین قیمت ممکن نسبت به رقبا انجام دهند.

۲- به صرفه‌تر شدن کار کردن مهندسان ایرانی در شرکت‌‎های بین‌المللی و یا کار در خارج از ایران

در حال حاضر یک نظافتچی و کارگر ساده در کشور امارات متحده عربی حدود ۱۵۰۰ دلار در ماه درآمد دارد. با رقم فعلی دلار در ایران قطعن دریافتی آن کارگر ساده در شهر دبی، از دریافتی بسیاری از مهندسان ایرانی شاغل در پروژه‌ها بیش‌تر است. بنابراین ما در ایران هزاران مهندس و متخصص پروژه داریم که با تبدیل حقوق ماهیانه‌شان به دلار، جزو ارزان‌ترین مهندسان و متخصصان دنیا محسوب می‌شوند.( این امر تنها شامل حال مدیران پروژه و سرپرستان کارگاه‌ها و مهندسان برق و مکانیک و سیویل و ایمنی نخواهد بود و شامل نیروهایی همانند جوشکار، آرماتوربند، راننندگان ماشین‌آلات سنگین و … هم خواهد شد). بنابراین برای شرکت‌های بین‌المللی خارجی که در ایران کار می‌کنند، استخدام نیروی ایرانی بسیار به صرفه خواهد بود و همین طور کار کردن مهندسان و متخصصان پروژه‌های ایران در خارج از ایران و دریافت حقوق به دلار و یورو، از نظر مالی بهتر از کار کردن در ایران خواهد بود. این دقیقن اتفاقی است که برای متخصصان و مهندسان کشوری مانند هند اتفاق افتاده است. ده‌ها هزار مهندس و متخصص هندی به همین دلیل در شرکت‌های بزرگ و معتبر بین‌اللملی کار می‌کنند.

۳- استفاده بیشتر از متریال، تجهیزات و منابع ساخت داخل در پروژه‌ها

طبیعی است که سقوط ارزش ریال در مقابل دلار، سبب گران‌تر شدن واردات محصولات، تجهیزات، ابزارآلات و ماشین‌آلات خواهد شد. بنابراین در صورتی که تولیدکنندگان محصولات و تجهیزات داخلی مانند توربین‌های تولید برق، ماشین‌آلات راه‌سازی و سایر منابع مورد مصرف پروژه‌ها بتوانند قیمت و کیفیت محصولات خود را بهبود ببخشند، برنده این بازی خواهند بود و این امر سبب ارزان‌تر اجرا شدن پروژه‌ها و رونق تولید داخلی نیز خواهد شد.

۴- بخشنامه تعدیل نرخ ارز

در سنوات گذشته که نوسانات شدید در نرخ برابری ارزش ریال در مقابل قیمت دلار رخ داد، سازمان برنامه با بخشنامه‌ای تحت عنوان “بخشنامه تعدیل نرخ ارز” سعی کرد از ضرر و زیان بیشتر پیمانکارانی که قراردادهایی با هزینه‌های ارزی داشتند، جلوگیری کند. امید است که این بار نیز و برای سال جاری چنین بخشنامه‌ای از سوی سازمان مدیریت برای پروژه‌ها ابلاغ شود. (البته این نکته مثبت نبود، ولی چندان منفی هم نبود)

تأثیرات منفی افزایش قیمت دلار در برابر ریال در پروژه‌های ایران:

۱- کاهش قدرت خرید و ارزش درآمد ماهیانه شاغلین در پروژه‌ها

بدیهی است که هنگامی که ارزش ریال در عرض یکسال و یا حتی کم‌تر، حدود ۴۰ درصد در مقابل ارزهای خارجی نزول می‌کند و حقوق کارمندها و کارگران و حقوق‌بگیران در نهایت ۱۲ الی ۱۶ درصد افزایش سالانه پیدا کند، قدرت خریدشان کاهش پیدا می‌کند. علاوه بر کاهش قدرت خرید حقوق بگیران، مطابق سنوات گذشته این امر سبب ایجاد حس دلسردی، نا امیدی و بیم از آینده در بین عده‌ی زیادی از متخصصان و مهندسان پروژه‌ها خواهد شد و دریچه‌ای خواهد شد برای افزایش مهاجرت به کشورهایی مانند کانادا و استرالیا و خروج دریایی از تجربه و تخصص و دانش از ایران که در آینده همانند اکنون، ضرررهای این اتفاق را متحمل خواهیم شد.

۲- افزایش هزینه‌ها و بودجه برآوردی پروژه‌هایی که به تجهیزات و منابع وارداتی نیازمندند

اگر در سال ۹۶ یک پروژه پالایشگاه یا پتروشیمی در کشور آغاز شده باشد، با توجه به اینکه بخش مهم و عمده‌ای از تجهیزات چنین پروژه‌هایی از طریق واردات تأمین می‌شود، بودجه واقعی جهت تأمین این تجهیزات فراتر از برآوردهای اولیه خواهد بود و این افزایش بودجه به نسبت برآورد اولیه سبب مشکل در تأمین مالی پروژه‌ها و بروز مشکلات نقدینگی و توقف و حتی تعطیلی کامل برخی از این پروژه‌ها می‌گردد که از این نظر امری بسیار نگران کننده است.

۳- عدم ثبات اقتصادی و نوسان زیاد شرایط صنعت و کسب و کار

فرض کنید شما یک شرکت کوچک پیمانکاری دارید و با گروهی در مناقصات شرکت می‌کنید و پروژه‌ها را انجام می‌دهید. در شرایطی که بازار ارز کشور و اقتصاد و شرایط کسب و کار ثبات ندارد و هر روز و هر لحظه شاهد طوفان‌ها، جهش‌ها، نابسامانی‌ها، تلاطم‌ها و عدم قطعیت‌ها هستید، برنامه‌ریزی کسب و کار و چشم انداز آینده کار و پروژه‌تان و بررسی ریسک‌های پروژه های‌تان و در مجموع کار کردن، امری بسیار دشوار و سنگین و پر ریسک خواهد بود و شاید باز هم مطابق روال تلاطمات ارزی سابق، عده‌ای عطای کار را به لقایش بسپارند و به مشاغلی مانند دلالی یا خرید ملک و ماشین و طلا مشغول شوند.

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع (نام نویسنده، آدرس سایت و آدرس کانال تلگرام) کپی نکنید!