عمومی , مدیریت پروژه

آشنایی با مفاهیم کلی و ابتدایی پروژه‌های صنعت نفت و گاز

قصد دارم در سلسله مطالبی، یک سری توضیحات کلی در مورد پروژه‌های صنایع مختلف جهت آشنایی با برخی از اصطلاحات کلی و متداول این صنایع بنویسم. هم از جهت اینکه برای خودم یک مرور کلی باشد و هم جهت استفاده مخاطبین محترم سایت.
پروژه‌های صنعت‌های گوناگون که در ادامه راجع به آن‌ها خواهم نوشت به شرح زیر هستند:

  • پروژه‌های صنعت نفت، گاز و پتروشیمی
  • پروژه‌های نیروگاه حرارتی
  • پروژه‌های نیروگاه برق-آبی
  • پروژه‌های سدسازی

اولین مطلب را می‌خواهم با یکی از پیچیده‌ترین، مشکل‌ترین و البته پیشروترین صنایع دنیا یعنی صنعت نفت و گاز آغاز کنم. در ادامه خلاصه‌ای از برخی تعاریف و اصطلاحات این صنعت را مطالعه خواهید کرد. بدیهی است که این سلسله از نوشته‌ها، ادعای پوشش صد درصدی مفاهیم و دانش هر صنعت را ندارند، چرا که برای هر یک از این صنایع صدها کتاب و مقاله نوشته شده و بدیهی است اگر در جستجوی دانش عمیق‌تری هستید، باید به سراغ مطالعه آن کتاب‌ها بروید.

در این مطلب در خصوص موارد زیر خواهید خواند:

انواع و دسته‌بندی‌های پروژه‌های نفت و گاز
تعاریف و اصطلاحات پروژه‌های نفت و گاز
مراحل اجرای پروژه‌های نفت و گاز
آشنایی با قراردادهای پروژه‌های نفت و گاز
تعریف برخی از اصطلاحات هزینه‌ای در حوزه پروژه‌های نفت و گاز


آشنایی با مفاهیم کلی و ابتدایی پروژه‌های صنعت نفت و گاز و پتروشیمی


انواع و دسته‌بندی‌های پروژه‌های نفت و گاز


پروژه های صنایع نفت و گاز و پتروشیمی به سه دسته کلی تقسیم می‌شوند:
۱- پروژه‌های صنایع بالادستی – Up-Stream
2- پروژه‌های صنایع میان دستی- Mid-Stream
3- پروژه‌های صنایع پایین دستی- Down-Stream

اما این سه دسته‌بندی چه تفاوت‌هایی با هم دارند و اصولاً چه پروژه‌هایی در قالب این دسته‌بندی اجرا می‌شوند:
پروژه‌های صنایع بالادستی – Up-Stream
در بخش بالادستی صنعت نفت و گاز عموماً پروژه‌های زیر اجرا می‌شود:

  • پروژه‌های اکتشاف Exploration
  • پروژه های توسعه میدان Field Development
  • Production Operations
  • Field Processing

پروژه‌های صنایع میان دستی- Mid-Stream
در بخش میان دستی صنعت نفت و گاز عموماً پروژه‌های زیر اجرا می‌شود:

  • Storage
  • Gas Distribution
  • Long Distance Transportation
  • Field Pipeline Gathering

پروژه‌های صنایع پایین دستی- Down-Stream
در بخش پایین دستی صنعت نفت و گاز عموماً پروژه‌های زیر اجرا می‌شود:

  • Refining
  • Manufacturing
  • Wholesale & Retail Marketing

نکته اول: یک مدل دسته‌بندی دیگر در صنایع نفت و گاز وجود دارد که این صنایع را به دو دسته زیر تقسیم می‌کند:

  • Surface
  • Sub Surface

دقت کنید دسته‌بندی‌های بالادستی، میان‌دستی و پایین‌دستی را با دسته‌بندی فوق اشتباه نگیرید. مفاهیم بالادستی و پایین دستی با مفهوم Surface و Sub Surface کاملاً متفاوت هستند.

نکته دوم:
در آخرین نسخه نظام فنی و اجرایی طرح‌ها و پروژه‌های صنعت نفت که توسط وزرات نفت در تیر ماه۹۶ منتشر شده است، پروژه‌ها و طرح‌های صنعت نفت و گاز تنها به دو دسته بالادستی و پایین‌دستی تقسیم شده‌اند. بنابراین از نظر این سند رسمی دولتی، بخش میان دستی صنعت نفت لحاظ نشده است. اما در بسیاری از کشورهای دنیا پروژه‌ها و طرح‌های صنعت نفت و گاز را بر اساس همان سه دسته‌بندی ذکر شده تقسیم‌بندی می‌کنند. (شما می توانید آخرین نسخه نظام فنی و اجرایی طرح ها و پروژه های صنعت نفت را از کانال تلگرام بنده به آدرس @sharifizcom دانلود نمایید.)

یک سری تعاریف مهم که از نظام فنی و اجرایی طرح‌ها و پروژه‌های صنعت نفت استخراج شده است را در ادامه می‌توانید مطالعه کنید:

تعاریف و اصطلاحات پروژه‌های نفت و گاز

تعریف میدان نفتی یا گازی-Oil/Gas Field:
هریک از منابع یا مخازن زیر زمینی یا رو زمینی در تقسیمات داخل سرزمین، آب‌های داخلی، ساحلی ، فلات قاره و بین المللی مجاور مرزهای کشور و آب‌های آزاد بین‌المللی که احتمال وجود نفت در آن میسر است و مشخصات فنی و مختصات جغرافیایی آن توسط وزارت نفت مشخص می‌گردد.
تعریف مخزن طبیعی نفت یا گازOil/Gas Reservoir:
هر کدام از تاقدیس‌ها ، ساختمان‌های چینه‌ای یا هر گونه تله ساختاری حاوی مواد هیدرو کربنی یا ترکیبی از آن‌ها که دارای خواص سنگ، سیال و فشار مستقل باشد.
تعریف میدان / مخزن طبیعی کشف شده -Green Field/Reservoir:
میدان/مخزن نفتی یا گازی کشف شده که آماده ورود به مرحله توسعه می‌باشد.
تعریف میدان/مخزن طبیعی توسعه یافته- Brown Field/Reservoir:
میدان /مخزنی که قبلاً به بهره‌برداری و تولید رسیده است.

در چاه‌ها و میدان‌های نفتی دو مدل فعالیت انجام می‌شود که بسیاری در درک تفاوت ماهوی آن مشکل دارند:
۱- عملیات بهبود ضریب بازیافت – Improved Oil/Gas Recovery (IOR/IGR)
2- عملیات افزایش ضریب بازیافت -(EOR/EGR) Enhance Oil/Gas Recovery

اما تفاوت EOR با IOR چیست؟ اجازه بدید با یک مثال توضیح دهم. ما اگر به صورت مستمر ورزش نکنیم، ممکن است یک مسیر صد متری را در طول ۱۸ ثانیه بدویم. اما اگر به صورت مستر و حرفه‌ای تمرین کنیم و آمادگی جسمانی خود را به صورت طبیعی و با نیروهای خود بهبود دهیم، ممکن است صد متر را در ۱۵ ثانیه بدویم. این حالت شبیه IOR و IGR است. یعنی سعی می‌کنند میزان تولید یک چاه نفت را از طریق تزریق آب و گاز حفظ کنند یا بهبود دهند. اما اگر شما از مواد نیروزا استفاده کنید و اصطلاحاً دوپینگ کنید، در این حالت ممکن است صد متر را در ۱۲ ثانیه بدوید. این حالت شبیه EOR و EGR است. یعنی سعی می‌کنند با تزریق مواد شیمایی یا موارد مشابه عملکرد چاه نفت را حفظ کنند یا بهبود دهند.

طرح‌ها و پروژه‌های صنعت نفت و گاز بر اساس نوع پروژه و به صورت زیر دسته‌بندی می‌شوند:
۱- اکتشاف و ارزیابی
۲- توسعه میدان/مخزن‌های کشف شده و تولید
۳- پروژه‌های بهبود/افزایش ضریب برداشت در میدان/مخزن های توسعه یافته
۴- خطوط لوله انتقال و تأسیسات وابسته (دریا و خشکی)
۵- واحدهای پالایش نفت و فرآورش گاز طبیعی
۶- مجتمع‌های پترو شیمی
۷- انبارها و مخازن ذخیره‌سازی نفت، گاز و فرآورده‌های نفتی و اسکله‌های صادراتی
۸- تأسیسات عرضه و پخش فرآورده‌های نفت و گاز
۹- پروژه‌های تعمیرات اساسی (تجهیزات میادین نفتی، خطوط لوله و تأسیسات پائین دستی)
۱۰- پروژه‌های بهبود کارایی انرژی

حالا که مقداری با برخی از اصطلاحات کلی صنعت نفت و گاز آشنا شدید، زمان مناسبی است که با هم برخی از مراحل پروژه‌ها و طرح‌های صنعت نفت و گاز را مرور کنیم. معمولاً مراحل زیر در پروژه‌ها و طرح‌های نفت و گاز مشترک است:


مراحل اجرای پروژه‌های نفت و گاز

  • طراحي و مهندسی
  • خدمات خريد و خريد كالا
  • ساختمان و نصب
  • پیش راه‌اندازی
  • راه‌اندازي
  • تحویل به بهره‌بردار

مراحل اجرای یک پروژه بالادستی و یک پروژه پایین دستی نفت و گاز به صورت معمول به این صورت است:
مراحل کلی پروژه‌های بالادستی صنعت نفت و گاز:
۱- تعریف طرح/پروژه Project initiation
2- اکتشاف Exploration
3- ارزیابی و مهندسی یکپارچه Appraisal and FEED
4- توسعه Development
5- تولید و بهبود/افزایش ضریب بازیافت Production & IOR,IGR/EOR,EGR
6- ترک مخزن و برچیدن تأسیسات Abandonment & Decommissioning

مراحل کلی پروژه‌های پایین دستی صنعت نفت و گاز:
۱- تعریف طرح/پروژه Project initiation
2- مطالعات امکان‌سنجی Feasibility Study
3- طراحی مفهومی Conceptual Design
4- طراحی پایه Basic Design
5- مهندسی یکپارچه FEED
6- طراحی تفصیلی Detail Design
7- خرید و تدارکات کالا و تجهیزات Procurement
8- ساختمان و نصب طرح/پروژه Construction & Installation
9- راه اندازی طرح/پروژه Commissioning
10- بهره برداری از طرح/پروژه Operation

در شکل پایین می توانید مراحل فرایند توسعه یک میدان نفت و گاز را ملاحظه کنید:

حالا که در بخش اول با یک سری اصطلاحات و تعاریف کلی پروژه‌های صنعت نفت و گاز آشنا شدید و در بخش دوم نیز به صورت کلی با مراحل اجرای این پروژه‌ها آشنا شدید، زمان مناسبی است که با هم برخی از تعاریف و اصطلاحات مربوط به قراردادهای طرح‌ها و پروژه‌های صنعت نفت و گاز را مرور کنیم:

آشنایی با قراردادهای پروژه‌های نفت و گاز:


معمولاً دو مدل کلی قرارداد در پروژه‌های صنعت نفت و گاز داریم:
۱- قراردادهای Concessions
2- قراردادهای Service Contract

در قراردادهای Concessions کل مخزن نفت و گاز یا بخشی از آن برای همیشه در اختیار یک شرکت یا پیمانکار قرار می‌گیرد. در ایران و بعد از ملی شدن صنعت نفت توسط دولت دکتر مصدق، دیگر چنین قراردادهای محلی از اعراب ندارد. اما در خیلی از کشورهای دنیا شرکت‌هایی مانند Shell یا BP با برخی از دولت‌ها و کشورهای چنین قراردادهایی منعقد می‌کنند. در این مدل قراردادی تمام ریسک‌های مربوط به طرح و پروژه متعلق به شرکت و پیمانکار است، منتها آن شرکت و پیمانکار بر اساس فرمول‌هایی، سود حاصل از بهره‌برداری از طرح یا پروژه را با دولت سهیم می‌شود.
اما قراردادهای مدل Service Contract که وزارت نفت ایران یا شرکت ملی نفت ایران یا سایر شرکت‌های تابعه دولت با پیمانکاران منعقد می‌کنند از همین مدل هستند. این قراردادها انواع مختلفی دارند مانند:

  • قراردادهای بیع متقابل Buy-Back
  • قراردادهای PSA
  • قراردادهای IPC
  • قراردادهای EPC, EPCF, EPC+F

در قراردادهای Service Contract پیمانکاران و شرکت‌های خارجی مانند شل، پتروناس، توتال و یا شرکت‌های ایرانی مانند مپنا، OIEC، دانا انرژی و … به عنوان یک توسعه دهنده Developer با وزارت نفت یا شرکت ملی نفت ایران و یا سایر شرکت‌های دولتی قرارداد می‌بندند. معمولاً روال به این صورت است که میدان نفت یا گاز قبلاً توسط دولت کشف شده است و این شرکت‌ها شرایط خود برای توسعه میدان را در قالب سندی به نام MDP (Master Development Plan) ارائه می‌کنند.

تولید و ارائه MDP برای پروژه‌های میادین نفت و گاز، کاری بسیار سنگین و پر هزینه و زمان‌بر است، حتی در برخی از پروژه‌ها، تهیه MDP چند میلیون دلار برای شرکت‌ها هزینه در بر دارد.

طی سال‌های گذشته اکثر قراردادهای دولت ایران با شرکت‌های نفتی در قالب قراردادهای بیع متقابل یا همان BUY Back بوده است. در این مدل قراردادی، پیمانکار هر هزینه‌ای که در پروژه انجام می‌داد را از شرکت نفت دریافت می‌کرد. اما در سال‌های اخیر وزارت نفت از مدل قراردادی جدیدی به نام IPC رونمایی کرده است که در این مدل قراردادی، اکتشاف و بهره‌برداری از میدان نفتی هم وارد SCOPE پیمانکاران شده است.

تفاوت قراردادهای EPC با قراردادهای بیع متقابلBuy Back
در قراردادهای EPC میزان سود پیمانکار مخفی است و دولت نمی‌تواند متوجه شود که پیمانکار چقدر از پروژه یا طرح سودآوری داشته است.
در قراردادهای بیع متقابل یا Buy Back از آن جایی که پیمانکار تمام هزینه‌های خود را از کارفرما دریافت می‌نماید، کارفرما این حق را دارد که از سود پیمانکار مطلع باشد. به عنوان مثال تمام مناقصات پیمانکارانی که قرارداد بیع متقابل دارند، با حضور نمایندگان شرکت ملی نفت برگزار می‌شود.

تعریف برخی از اصطلاحات هزینه‌ای در حوزه پروژه‌های نفت و گاز:


در پروژه‌ها و طرح‌های نفت و گاز با اصطلاحات زیر نیز برخورد خواهید کرد:

  • CAPEX (Capital Expenditure)
  • OPEX (Operational Expenditure)
  • Non CAPEX
  • Bank Charges
  • Petroleum Cost
  • Remuneration Fee

به صورت خلاصه برخی از تعاریف مربوط به اصطلاحات بالا را مرور می‌کنیم:
هزینه های CAPEX یا Capital Expenditure همان طور که از نامش پیداست، شامل مجموع هزینه‌های طرح یا پروژه می‌شود. این هزینه‌ها به دو دسته تقسیم می‌شوند:

  • هزینه‌های مستقیم DCC یا Direct Capital Cost
  • هزینه‌های مدیریت پروژه PMC یا Project Management Cost
    معمولاً هزینه‌های PMC را به شکل درصدی از هزینه‌های DCC محاسبه می‌کنند.

هزینه‌های Non CAPEX هم شامل همه هزینه‌های غیر CAPEX است که می‌تواند شامل موارد زیر باشد:

  • مالیات TAX-VAT
  • بیمه Insurance (SSO)
  • گمرک Costume duty
  • آموزش Training
  • خدمات به کارفرما Service to Company
    (نکته مهم: هزینه‌های Non CAPEX فقط در ایران معنی دارد و در خارج از ایران تعریف نشده است. این مدل هزینه‌ها به دلیل ماهیت قراردادهای بیع متقابل در ایران تعریف شده‌اند.)

هزینه‌های Bank Charges همان سود بانکی است.

هزینه‌های OPEX نیز شامل هزینه تأمین قطعات یدکی SPRE PART و هزینه‌های نگهداری و تعمیرات و بهره‌برداری است.

به محموع هزینه‌های CAPEX و OPEX و Non CPEX و Bank Charges، در اصطلاح Petroleum Cost می‌گویند.

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع (نام نویسنده، آدرس سایت و آدرس کانال تلگرام) کپی نکنید!

مدیریت پروژه , مدیریت تدارکات

استراتژی اجرای پروژه

یکی از فایل‌ها و مدارکی که در پروژه به شدت بهش علاقه‌مندم، یک مدرک بسیار کاربردی و به درد بخور و مفید هست به نام ماتریس استراتژی برونسپاری پروژه.
برای این ماتریس اسم‌های و فرمت‌های مختلفی در پروژه‌ها و شرکت‌های مختلف وجود داره مثل:

استراتژی اجرا Execution Strategy

برنامه اجرا Execution Plan

استراتژی قراردادی Contract Strategy

استراتژی برونسپاریStrategy Outsourcing

ماتریس محدوده و مراحل پروژه Scope & Stage matrix

ماتریس استراتژی برونسپاری پروژه Strategy Matrix Outsourcing

ماتریس برونسپاری پروژه Strategy Matrix Outsourcing

حالا اون قدرها درگیر این اسامی نشین. مهم فلسه و هدفی است که در پشت پرده تهیه این ماتریس نهفته است. معمولن شرکت‌های بزرگ پروژه محور، در فازهای اولیه برنامه‌ریزی پروژه‌ها به خصوص در پروژه‌های EPC پیچیده و با اندازه بزرگ، این ماتریس رو توسط تیم مدیر پروژه و با نظرات مدیر پروژه تهیه می‌کنند و سعی می‌کنند استراتژی سازمان و شرکت‌شون هم در تهیه این ماتریس لحاظ کنند. این ماتریس در ادامه کار، نقشه راه بسیاری از تصمیم‌گیری‌ها در پروژه خواهد بود. در شکل زیر می‌تونید طراحی مفهومی و کلی این ماتریس رو مشاهده کنید.

البته استراتژی‌های اجرای پروژه‌ها خیلی بزرگ‌تر و پیچیده‌تر از اونیه که در شکل بالا می‌بینید. اینجا فقط سعی کردم مفهوم و concept کار رو برسونم. همون طور که در شکل مشاهده می‌کنید، محور افقی ماتریس بسته‌های کاری محدوده پروژه (Work packages of scope) و محور عمودی ماتریس مراحل اجرای پروژه یا همون stage های پروژه است. حالا به عنوان مثال میشه در ماتریس به این استراتژی فکر کرد که فعالیت‌های مهندسی بسته کاری شماره ۱ پروژه رو می‌خواهیم خودمون در پروژه انجام بدیم یا برونسپاریش کنیم. حتی می‌تونیم اطلاعات اضافه‌ای مثل نام پیمانکار و رقم و مدت زمان قراردادشون رو به مرور به این استراتژی اضافه کنیم.
در شرکت‌های بزرگ بین‌المللی مثل Total و shell قبل از شروع پروژه یا در فازهای ابتدایی پروژه در جلساتی در مورد تکمیل این ماتریس تصمیم‌گیری می‌کنند و این ماتریس به عنوان یک نقشه راه در ادامه راه پروژه منشأ بسیاری از تصمیم‌گیری‌ها خواهد بود.

حالا بیاید تمرین کنید:
آیا در پروژه یا پروژه‌هایی که شما درگیر آن هستید، ماتریس استراتژی اجرای پروژه موجود هست؟ اگه موجود نیست سعی کنید چنین ماتریسی رو از روی اطلاعاتی که در اختیار دارید تهیه کنید. سعی کنید کار رو زیاد برای خودتون سخت نکنید. Scope پروژه رو تا حدی که در پروژه قصد دارند برونسپاری کنند یا برونسپاری شده بشکنید. Stage ها را در هم حد سطح ۲ یا دیگه حداکثر ۳ سطح بشکنید.

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع (نام نویسنده، آدرس سایت و آدرس کانال تلگرام) کپی نکنید!

مدیریت پروژه

استفاده از تکنولوژی‌های جدید، جهت کاهش زمان اجرای پروژه‌ها

شرکت‌های ساختمانی چینی با استفاده از تکنولوژی آماده‌سازی و ساخت متریال پیش ساخته در محل کارخانه و نصب سریع در محل اجرای پروژه، برج‌ها و آسمانخراش‌های بلندی را تنها طی سه هفته به اتمام می‌رسانند. ویدئوی زیر را ببینید: (اگر ویدئو را در پایین نمی‌بینید، اینجا کلیک کنید)

 

در منحنی‌های زمان و هزینه پروژه، نقطه‌ای وجود دارد که زمان پروژه در حداقل‌ترین حالت ممکن و بهینه‌ترین شرایط آن است و افزایش سرعت پروژه و عبور از آن نقطه ممکن است سبب ایجاد هزینه‌های بیشتر شود. شرکت‌های چینی با استفاده از تکنولوژی پیش ساخته، این نقطه زمانی را به پایین‌ترین حد ممکن رسانده‌اند و پروژه‌های برج‌های ساختمانی را در کم‌ترین زمان ممکن به اتمام می‌رسانند. اگر ویدئوی بالا را دیده باشید تمام اجزای یک برج در محل کارخانه ساخته می‌شوند و بعد برای نصب به محل پروژه منتقل می‌شوند. حتی اجرای کف و سقف یک طبقه نیز در محل کارخانه انجام می‌شود و کف بتن‌ریزی شده و حتی کاشی و سرامیک شده از کارخانه به محل نصب در پروژه منتقل می‌شود.

شرکت‌های ساختمانی ایرانی نیز اگر به سمت این فن‌آوری بروند، قطعن با بازخوردهای خوبی از جانب کارفرماها روبه‌رو خواهند شد، کدام سرمایه‌گذاری است که از ساخته شدن پروژه‌ش در سه هفته لذت نبرد؟

اجازه بدهید با یک مثال توضیح بدم که چه طور چنین روش اجرایی باعث کاهش هزینه‌های پروژه می‌شود. فرض کنید شما بخواهید یک پروژه ساختمانی را اجرا کنید. در فاز ساخت پروژه شما یک سری پرسنل نگهبان، نیروی ایمنی، سرپرست اجرا، دفتر فنی، مسئولین اداری و مالی و امثالهم دارید. علاوه بر آن هزینه‌هایی مثل برق و آب تجهیز کارگاه هم هست. اینها هزینه‌های غیرمستقیم پروژه هستند و چه پروژه یک ماه طول بکشد و چه ده سال شما در پروژه مجبور به پرداخت این هزینه‌های غیر مستقیم هستید. حال هرچه بتوانیم زمان پروژه را کاهش بدهیم و به آن نقطه بهینه در منحنی زمان-هزینه برسیم، در هزینه‌های غیرمستقیم صرفه‌جویی کردیم. از طرفی هزینه هایی مانند فرصت از دست رفته بابت بهره برداری از پروژه، هزینه اجاره انواع پمپ بتن و امثالهم هم به پروژه تحمیل خواهد شد.

اما چند نکته در کاهش زمان پروژه وجود دارد. تا یک جایی می‌شود زمان پروژه را با افزایش منابع و موازی‌سازی فعالیت‌ها کاهش داد و از آن نقطه بهینه به بعد دیگر کاهش زمان پروژه سبب افزایش شدید هزینه‌ها می‌شود یا اصلن کم‌تر از آن زمان اجرای کار غیرممکن خواهد بود. از طرفی در پروژه‌های ساختمانی بزرگ (مثل ساخت یک برج مسکونی یا اداری) اگر از تکنولوژی پیش ساخته جدید استفاده نشود، اصلن امکان کاهش زمان پروژه به کم‌تر از شش ماه میسر نیست.

به عبارتی شیوه سنتی ساخت ساختمان در ایران که تقریبن اکثریت مطلق پروژه‌ها با آن روش اجرا می‌شوند، جوابگوی کاهش زمان پروژه مشابه عملکرد شرکت‌های چینی نیست. علت این امر هم این است که عمده ساخت و ساز پروژه‌های ساختمانی در ایران یا توسط معماران و سازنده‌های سنتی انجام می‌شود یا توسط خود شخص مالک. شرکت‌های ساختمانی بزرگ سهم کمی از این بازار بزرگ دارند. البته در ایران هم تجربه‌های موفق استفاده از تکنولوژی پیش‌ساخته جهت کاهش زمان پروژه را داشته‌ایم. مثل ساخت پل طبقاتی صدر در شهر تهران که پایه‌های پل و قطعات بتنی آن در محل کارخانه ساخته می‌شد و در اتوبان صدر نصب می‌گشت. فقط تصور کنید اگر قرار بود همانند شیوه‌های سنتی ساخت، پایه ها و قطعات بتنی این این پل در محل پروژه آرماتوربندی، قالب‌بندی و بتن‌ریزی میشد، در آن صورت چقدر زمان پروژه زیادتر می‌گشت و چقدر هزینه‌های سربار و غیرمستقیم دامن‌گیر پروژه و کل شهر تهران می‌شد.

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع (نام نویسنده، آدرس سایت و آدرس کانال تلگرام) کپی نکنید!

در همین ارتباط بخوانید:

برنامه ریزی و کنترل پروژه

برنامه ریزی و کنترل پروژه، لوکس، اضافه و بی‌فایده یا مفید، لازم و ضروری؟

سوالاتی از این دست زیاد پرسیده می‌شود:

– چرا در شرکت ما به واحد برنامه‌ریزی و کنترل پروژه بهایی نمی‌دهند؟
– چرا برنامه زمان‌بندی و گزارشات ما خوانده نمی‌شود؟
– چرا برخی از مدیران پروژه و مدیران ارشد شرکت‌ها و حتی سرپرستان کارگاه‌ها و اعضای تیم پروژه به برنامه ریزی و کنترل پروژه اعتقادی ندارند؟

سوالاتی از این دست می‌تواند جواب‌های مختلفی داشته باشد. آن جواب‌هایی که به ذهنم می‌رسد موارد زیر است:

سیستم مدیریت دولتی و اقتصاد دولتی

ناگفته پیداست که بخش بزرگی از اقتصاد کشور ما دولتی است (بالای هشتاد درصد حجم کل اقتصاد) و به طبع آن پروژه‌های کشور نیز اکثرن در اختیار سیستم‌های دولتی یا نیمه دولتی یا شبه دولتی هستند. اقتصاددانان معتقدند که دولت‌ها همواره دچار آفت هدر دادن منابع هستند. جمله معروفی از اقتصاددان مشهور آمریکایی، آقای میلتون فریدمن است که می‌گوید: “اگر یک بیابان بسیار بزرگ پر از شن را برای مدیریت به دولت بدهید، پس از یکسال خواهند گفت که ما کمبود شن داریم!”

منظور بنده شخص مدیران دولتی نیستند، چه بسا مدیران دولتی که هنگامی که به بخش خصوصی رفتند، عملکرد درخشانی از خودشان به جای گذاشتند، منظور سیستم دولت در اداره کارهاست. در بخش دولتی اصالت منافع و اصالت کسب سود و مدیریت پروژه‌ها در چارچوب محدوده، زمان و هزینه اولویت اول نیست و خب در نتیجه دانش مدیریت پروژه تنها در حد یک ویترین و یک دانش لوکس حساب می‌شود و در چنین شرایطی طبیعی است که برنامه‌ریزی و کنترل پروژه به عنوان یکی از ابزارهای دانش مدیریت پروژه در حاشیه قرار می‌گیرد و آن چنان که باید و شاید به آن توجه نمی‌شود و نقش حیاتی و مهم در پروژه‌ها ندارد.
به عبارتی تا زمانی که سیستم اقتصادی و کسب و کار کشور بر اساس سیستم دولتی اداره شود، نمی‌توان انتظار داشت که دانش مدیریت پروژه و ابزارهای برنامه‌ریزی و کنترل پروژه در اولویت مدیریت پروژه‌های بزرگ کشور قرار گیرد.

بلوغ پایین شرکت‌های پروژه محور

در برخی شرکت‌های پروژه محور، برنامه‌ریزی و کنترل پروژه در حال رشد است اما هنوز راه زیادی تا ایفای نقش بازیگر اصلی پروژه دارد. به عنوان مثال به شرکت‌های پیمانکاری بزرگی نگاه کنید که طی حدود بیست سال گذشته تأسیس شده‌اند. این شرکت‌ها در ابتدای راه در پروژه‌هایشان حتی یک WBS و برنامه زمان‌بندی کلی هم نداشتند. حتی در بعضی از پروژه‌ها کارشناس برنامه‌ریزی حضور نداشت. اما به مرور آموختند که باید برای کنترل زمان پروژه‌هایشان و مانیتور پیشرفت پروژه باید یک ساختار شکست کار و یک برنامه زمان‌بندی داشته باشند. به مرور گزارش‌های برنامه‌ریزی و کنترل پروژه در این شرکت‌ها جا افتاد و کم کم برنامه‌های زمان‌ بندی پروژه‌ها از پروژه‌ای به پروژه دیگر بهبود و ارتقا پیدا کرد. همین حالا می‌توانید بروید برنامه‌ها و گزارشات واحد برنامه‌ریزی و کنترل پروژه شرکت خود مثلن در پانزده سال پیش را مطالعه کنید تا متوجه شوید که واقعن پیشرفت کرده‌اید.
برخی از شرکت‌ها پا را فراتر گذاشتند و به حوزه‌هایی مانند مدیریت هزینه، مدیریت منابع، مدیریت راندمان منابع و حتی مدیریت ریسک ورود کردند و الان اغلب شرکت‌های پیمانکاری بزرگ واحد PMO یا واحدی با اسم دیگر اما با همان شرح وظایف PMO دارند.
به عبارتی اگر با یک عینک مثلن بیست ساله به وضعیت برنامه‌ریزی و کنترل پروژه اغلب شرکت‌ها نگاه کنیم، روند رو به رشد است. به باور بنده نیز بخش قابل توجهی از شرکت‌های پروژه محور ایرانی در زمینه برنامه‌ریزی و کنترل پروژه در یک مسیر رو به رشد قرار دارند. حال برخی خیلی رشد کرده‌اند و به مراحل بالای بلوغ مدیریت پروژه رسیده‌اند و برخی نیز هنوز در مراحل اول دست و پا میزنند.

نگاه تکنیکی صرف به مدیریت پروژه‌ها

معضل مهم و تکراری که همه ما بارها شنیده‌ایم، بحث نگاه صرفن تکنیکی و فنی به پروژه‌هاست. این‌که پروژه عمرانی باید توسط مهندس عمران مدیریت شود و پروژه برق توسط متخصص برق و این نگاه که اولویت اصلی پروژه‌ها و مشکل و مسأله اصلی هر پروژه مسائل فنی، مهندسی و تکنیکی آن است و مسائل مدیریت پروژه در سایه این نگاه به حاشیه می‌روند. ریشه این وضعیت، نگرش سنتی به اجرای پروژه‌هاست که همچنان بخش عمده‌ای از پروژه‌های کشور درگیر این نوع نگرش سنتی هستند.

ضعف دانش و عملکرد متخصصین برنامه‌ریزی و کنترل پروژه

اما در برخی از موارد نه سیستم اقتصاد دولتی کشور مقصر است، نه بلوغ پایین سازمان و نه نگاه سنتی و تکنیکی به پروژه بلکه خود تیم برنامه‌ریزی و کنترل پروژه به دلیل ضعف دانش یا عملکرد، خروجی مطلوبی ارائه نمی‌دهد. ساختارهای شکست کار و برنامه‌های زمان‌بندی‌شان پر از ایرادات فنی و ساختاری است و گزارشات چند صد صفحه‌ای صرفن از روی اجبار تهیه می‌شود و تلاشی در جهت بهبود فرایند برنامه‌ریزی و کنترل پروژه از جانب خود تیم برنامه ریزی انجام نمی‌گردد. فعالیت‌های روتین و تکراری و گرفتاری تیم به روزمرگی دیگر رمقی برای بهبود و اصلاح فرایندها باقی نمی‌گذارد.
شرایط به گونه‌ای است که در برخی از پروژه‌ها، بودن یا نبودن تیم برنامه ریزی و کنترل پروژه در تیم پروژه، هیچ فرقی ندارد و حضورشان نفع خاصی به پروژه نمی‌رساند و شاید تنها اجبارهای قراردادی سبب شده که حضورشان در پروژه تحمل گردد.

عدم مشارکت تمام تیم پروژه در فرآیند برنامه ریزی و کنترل پروژه

و اما نکته آخر این است که گاه فکر می‌کنیم فعالیت‌های مربوط به برنامه ریزی و کنترل پروژه باید تنها توسط تیم برنامه‌ریزی و کنترل پروژه در اتاقی جدا و در انزوا و به تنهایی انجام شود. در حالیکه ذات فعالیت‌هایی از جنس برنامه‌ریزی با مشارکت حداکثری تیم پروژه معنی پیدا می‌کند. مشارکت حداکثری است که سبب می‌شود تعهد و علاقه به برنامه زمان‌بندی ایجاد شود. چه دوست داشته باشید چه نداشته باشید، تک تک فعالیت‌های برنامه‌ریزی و کنترل پروژه باید در قالب کار تیمی و با حداکثر مشارکت همه تیم پروژه انجام شود. این یک جاده یک طرفه است که هیچ راه دیگری به غیر از آن برای رسیدن به مقصد نیست.

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع (نام نویسنده، آدرس سایت و آدرس کانال تلگرام) کپی نکنید!

 

مطالب مرتبط:

مدیریت پروژه

آیا پروژه‌ها در ایران زود آغاز می‌شوند؟

مثال معروفی است در بین اهالی پروژه‌های ایران که به قدری از منابع و افراد مختلف این مثال را شنیده‌ام که منبع اصلی آن برایم مشخص نیست. بیایید در ابتدای بحث این مثال را بررسی کنیم:

می‌گویند در منطقه‌ای دو پیمانکار حضور داشتند. یک پیمانکار ایرانی و یک پیمانکار ایتالیایی. هر دو با هم و در همسایگی هم کار پروژه‌های خود را شروع کردند، پیمانکار ایرانی مطابق روال همه پیمانکاران ایرانی، با ماشین‌آلات، بیل مکانیکی، گریدر، لودر و کمپرسی مشغول به خاک‌برداری شد اما پیمانکار ایتالیایی که پروژه‌شان در همسایگی کارگاه پیمانکار ایرانی بود، هر روز به کانکس‌هایشان می‌رفتند و تا پایان روز در کانکس‌ها می‌ماندند و هیچ کار اجرایی در محل پروژه انجام نمی‌دادند.

پرسنل پیمانکار ایرانی هر روز به این کار ایتالیایی‌ها می‌خندیدند و می‌گفتند: “اینا که کار نمی‌کنند، هر روز به داخل کانکس میرن و تا آخر وقت اونجا می‌شینن و نه خبری از بیل مکانیکی هست و نه لودر و کامیون و امثالهم و اینها اهل کار نیستند و عمرن بتونن این جوری پروژه رو تموم کنن.”

چهار ماه بعد پیمانکار ایرانی بعد از اتمام خاکبرداری‌های اولیه و تسطیح سایت متوجه شدند که هنوز نقشه‌های فونداسیون تجهیزات به صورت کامل در اختیارشان نیست و آن فونداسیون‌هایی هم که نقشه‌اش در اختیارشان بود و اجرا کرده بودند، هنوز آن تجهیزی که باید آنجا نصب می‌شد خریداری نشده بود و به سایت پروژه نرسیده بود. لاجرم کار اجرایی پروژه را تعطیل کردند. همان زمان که پیمانکار ایرانی کار را تعطیل کردند، پرسنل پیمانکار ایتالیایی بعد از چهارماه از کانکس بیرون آمدن و با نقشه‌های کامل، برنامه زمان‌بندی مشخص، منابع کافی و متناسب به سرعت کار را آغاز و پروژه را به اتمام رساندند و رفتند و پیمانکار ایرانی با این که چهار ماه زودتر کار را شروع کرده بود، تا ماه‌ها بعد نتوانست پروژه را به اتمام برساند.

واقعیت امر هم همین است. ما در ایران بخش اجرایی پروژه‌ها را خیلی زودتر از موعد مناسب شروع می‌‎کنیم. حتمن دیده‌اید که در سفرهای استانی مسئولین معمولن کلنگ چند پروژه به زمین می‌خورد و بخش عمده‌ای از این پروژه‌های کلنگ خورده هرگز آغاز نمی‌شوند. برخی دیگر نیز بعد از کلنگ‌زنی آغاز می‌شوند و تسطیح و فنس‌کشی هم انجام می‌شود و در همین مرحله متوقف می‌شوند. در برخی دیگر نیز چند سازه نصفه و نیمه اجرا می‌شود و کار متوقف می‌شود. حتمن در اطرافتان پرژه‌های این چنینی را دیده‌اید.

اما به عقیده بنده اگر پروژه‌ای را دیدید که زودتر از موجود بودن پنج آیتم زیر شروع شده است، یقین بدانید یک جای کار می‌لنگد و آن پروژه به زودی یا متوقف خواهد شد یا در ادامه کار دچار تأخیرات فراوانی خواهد شد.

۱- قرارداد، اسکوپ مشخص و واضح و منشور پروژه
۲- تعیین و تکلیف دقیق برنامه تأمین مالی پروژه
۳- برنامه زمان‌بندی
۴- نقشه، طرح و مدارک مهندسی برای فازهای ابتدایی پروژه
۵- متریال و تجهیزات، ابزار و منابع کافی حداقل برای شروع کار

بنابراین اصطلاحاتی مانند “حالا کلنگ پروژه رو بزنیم، بعد بودجه‌ش هم میاد” یا “بریم شلوارمون رو تو پروژه خاکی کنیم، بعد نقشه‌ها و متریال و تجهیزات هم می‌رسه” صرفن نشان‌دهنده ضعف مفرط دانش مدیریت پروژه تصمیم گیرندگان اصلی پروژه است و این باور که پروژه هر چه سریع‌تر استارت بخورد، زودتر به سرانجام می‌رسد، باوری کاملن غلط و از اساس اشتباه است. به عبارتی به جای اینکه از اول شروع به ضربه زدن با تبر به درخت کنید، مدت زمانی را صرف تیز کردن تبر کنید و بعد در زمان کوتاه‌تری درخت را با تبر قطع کنید.

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع (نام نویسنده، آدرس سایت و آدرس کانال تلگرام) کپی نکنید!

 

در همین ارتباط بخوانید:

مدیریت پروژه

ویژگی‌های یک مدیر پروژه سنتی

در مطلب قبلی با عنوان “ده نکته طلایی برای مدیران پروژه‌ها“، ده مورد مهم برای مدیران پروژه‌ها ذکر کردم. اما همه مدیران پروژه‌ها به یک شکل عمل نمی‌کنند. به نظر من مدیران پروژه در ایران دو دسته هستند:

۱- مدیران پروژه سنتی
۲- مدیران پروژه مدرن

اصطلاح “مدیر پروژه سنتی” لزومن به معنی سالخورده و کهنسال بودن نیست. ممکن است یک فرد در عین جوانی و شادابی، در مدیریت پروژه تفکرات کاملن سنتی داشته باشد. به صورت تیتروار برخی از خصوصیات مدیران پروژه سنتی را ذکر می‌کنم:

۱- مدیران پروژه سنتی معتقدند برنامه‌ریزی و کنترل پروژه امری زائد، بی‌فایده، لوکس، تشریفاتی، غیرکاربردی و کلن بی فایده است و معمولن هم توجهی به برنامه‌ریزی و کنترل پروژه ندارند و اگر هم در جایی از این دانش یا متخصصین این دانش استفاده کنند، از روی اجبار است و نه اختیار و علاقه.

۲- متن قرارداد پروژه خود را تا به حال نخوانده‌اند، حتی یک بار هم به WBS پروژه خود نگاه نکرده‌اند و فقط اسم برنامه زمان‌بندی پروژه‌شان را شنیده‌اند و تنها می‌دانند چنین برنامه‌ای وجود خارجی دارد و از محتویات آن بی‌خبرند. معتقدند این کارها برای افراد بیکار است و آن‌ها به عنوان مدیر پروژه کارهای مهم‌تری دارند و فرصت نگاه کردن به برنامه زمان‌بندی که تنها یک نقاشی زیباست را ندارند.

۳- معتقدند در مدیرت پروژه مهم‌ترین موضوع مسائل اجرایی است و هیچ وقت نباید معطل برنامه‌ریزی شد و اغلب بدون برنامه‌ریزی کارها را در پروژه آغاز می‌کنند. ایمان دارند که به اصطلاح تا شلوارتان در پروژه خاکی و گلی نشده است، نمی‌توانید مشکلات و موانع پروژه را شناسایی کنید، پس لازم است که اول کارها رو شروع کنید و بعد در طول کار و اجرای پروژه به مشکلات بپردازید.

۴- فکر می‌کنند برای موفقیت پروژه‌شان، بقیه باید شکست بخورند، به عنوان مثال اگر کارفرما هستند، موفقیت پروژه خود را در شکست خوردن و ایجاد ضرر و زیان برای پیمانکار می‌دانند و اگر پیمانکار هستند بالعکس.

۵- به نیروی انسانی اهمیتی نمی‌دهند. معتقدند که ماشین‌آلات، تجهیزات، جرثقیل، بیل مکانیکی، لودر، کمپرسی و بچینگ برای پروژه‌شان ارزش افزوده، درآمد و پول ایجاد می‌کنند و نیروی انسانی مهم نیست و اهمیت ندارد که چه افرادی در پروژه کار می‌کنند، در هر صورت ماشین‌آلات کار خودشان را می‌کنند و پروژه را به پیش خواهند برد.

۶- گمان می‌کنند که دانش مدیریت پروژه و حوزه‌های آن مانند مدیریت محدوده، زمان، هزینه، ذینفعان، ریسک، ارتباطات، کیفیت، منابع، تدارکات و یکپارچگی و امثالهم و استانداردها و راهنماهایی مانند PMBOK و PRINCE2 و کتاب‌ها و مقاله‌های مدیریت پروژه توسط افراد بیکار نوشته شده و کار اجرایی پروژه احتیاجی به این مزخرفات ندارد و مدیر پروژه باید مرد عمل باشد و نه فردی که این دانش‌ها را مطالعه می‌کند.

۷- به شدت معتقدند مدیر پروژه باید فردی تکنیکال و فنی باشد و حتی مهم نیست از دانش مدیریت پروژه چیزی نداند، مهم این است که متخصص آن صنعتی باشد که آن پروژه در حیطه آن صنعت است. به عنوان مثال برای یک پروژه ساختمانی حتمن باید مدیر پروژه یک مهندس عمران باشد که انواع طرح اختلاط بتن را به خوبی بشناسد و یا در یک پروژه پتروشیمی، مدیر پروژه باید متخصص مهندسی شیمی یا فرآیند باشد و در یک پروژه نرم‌افزاری مدیر پروژه باید با چند زبان برنامه‌‌نویسی آشنا باشد و ترجیحن خودش برنامه‌نویس کامپیوتر باشد و با اصطلاحات فنی آن صنعت کاملن آشنا باشد که یک وقت خدای نکرده در زمینه اصطلاحات فنی و تخصصی در مقابل بقیه کم نیاورد! دانش مدیریت پروژه در اولویت‌های آخر است و اگر بلد نبود هم مهم نیست.

۸- پروژه را به صورت هیأتی مدیریت می‌کنند. بعدن در پستی جداگانه و به صورت مفصل در مورد “سبک مدیریت پروژه هیأتی” خواهم نوشت.

۹- به تفویض اختیار اعتقادی ندارند و در ریزترین و جزئی‌‌ترین مسائل پروژه باید حتمن شخص خودشان به عنوان مدیر پروژه دخالت کنند و بر همه امور پروژه از کوچک و بزرگ باید نظارت کنند و تصمیم‌گیری‌ها و حرف اول و آخر در همه امور پروژه با خودشان است. کارتابل و اینباکس ایمیل بسیار شلوغی دارند و هر روز ساعت‌ها در جلسات مختلف می‌نشینند و البته جلسات تنها برای این است که فقط خودشان سخن بگویند.

۱۰- معتقدند در پروژه دموکراسی نیست و مدیر پروه باید یک دیکتاتور مطلق باشد و نظر سایر افراد و تیم پروژه ذره‌ای اهمیت ندارد و تنها نظر آن‌هاست که درست و صحیح است و باید اجرا شود.

۱۱- به فاز اختتام پروژه اعتقادی ندارند، معتقدند اصل کار همان نود درصد پیشرفت پروژه بود که خودشان انجام داده‌اند و فعالیت‌های فاز اختتام پروژه مهم نیست و قبل از فاز اختتام پروژه، موفقیت خودشان و پروژه‌شان را جشن می‌گیرند!

خوشحال می‌شوم شما هم اگر موارد دیگری به ذهنتان میرسد، عنوان کنید.

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع (نام نویسنده، آدرس سایت و آدرس کانال تلگرام) کپی نکنید!

 

سایر مطالب مرتبط:

ده نکته طلایی برای مدیران پروژه‌ها

آیا پروژه‌های سازمانتان، شما را به یاد داستان “پنج مرد نابینا و یک فیل” نمی‌اندازد؟

مدیریت قند و چایی در پروژه‌ها

مهم‌ترین تفاوت‌های برنامه‌های زمان‌بندی در ایران با سایر کشورها