برنامه ریزی و کنترل پروژه , عمومی , مدیریت پروژه

آفتابه و لگن در پروژه هفت دست، شام و ناهار هیچی!

در زمان‌های نه چندان قدیم آفتابه و لگن جزو جدایی ناپذیری از جهیزیه نوعروس‌ها بود. معمولن از این آفتابه و لگن‌ها برای شست و شوی دست‌ها قبل از غذا خوردن استفاده می‌شد. در آن زمان هر چه عروس آفتابه و لگن بیش‌تر و با کیفیت‌تری در جهاز خود داشت، عنوان می‌شد که جهاز بهتری دارد. در اوایل عروسی که به خانه زوج جوان مهمانی وارد می‌شد، اگر نوعروس آشپزی خوبی نداشت، مهمان‌ها (به خصوص مهمان‌های خانواده شوهر) به شوخی می‌گفتند که “آفتابه لگن هفت دست، شام و ناهار هیچی”. یعنی عروس جهاز خوبی داشت اما آشپزی بلد نبود. ابزارهای خوبی داشت، ولی اصل قضیه که استفاده از آن ابزارها جهت پخت و پز بود را بلد نبود.

حالا حکایت بالا حکایت بسیاری از پروژه‌های ماست. در بعضی پروژه‌ها و شرکت‌ها می‌بینید که از ابزارهای بسیار مدرن و خوبی برای کنترل پروژه و فرایند مدیریت پروژه استفاده می‌کنند. داشبوردهای مدیریت پروژه عالی و کاملی دارند. از ابزارهایی مثل BIM استفاده می‌کنند. از فایل‌های اکسل و پاورپوینت بسیار شیک، حرفه‌ای و البته سنگین و با انواع و اقسام فرمول‌ها و ماکروهای مختلف برای ارائه گزارش پیشرفت پروژه استفاده می‌کنند. حتی سیستم‌هایی مثل مدیریت ریسک و مدیریت هزینه و EVM هم دارند. حتی مدعی هستند که PMBOK و اجایل و اسکرام و ایزو را در سازمان و پروژه پیاده‌سازی کرده‌اند. معتقدند از جدیدترین روش آنالیز تأخیرات و انحرافات پروژه استفاده می‌کنند. انواع و اقسام روش‌های اجرایی و دستورالعمل‌ها و رویه‌های کاری مجلد و مصوب برای تمام فعالیت‌های مدیریت پروژه و برنامه‌ریزی و کنترل پروژه دارند. برای هر کدام از این ابزارها هم کلی هزینه استخدام نیرو و خرید نرم‌افزار و خدمات مشاوره و اخذ گواهینامه صرف کرده‌اند. اما اصل کار که WBS و برنامه زمان‌بندی پروژه است، می‌لنگد. یعنی آفتابه لگن هفت دست، شام و ناهار هیچی! ساختار شکست کار پروژه شامل همه موارد Scope پروژه نیست و برنامه زمان‌بندی پروژه نیز هیچ کدام از قواعد اصلی و بدیهی و ابتدایی لیست قواعد زمان‌بندی پروژه را رعایت نمی‌کند.

یا شاید قواعد تهیه برنامه زمان‌بندی در برنامه‌ریزی پروژه رعایت شده است اما برنامه زمان‌بندی اولیه و بیس‌لاین پروژه به دلیل تأخیرها و انحرافات و تغییرات متعدد در محدوده پروژه دیگر از حیّز انتفاع خارج شده است. خب در این شرایط که اصل و پایه کار برنامه‌ریزی و کنترل پروژه، یعنی WBS و برنامه زمان‌بندی پروژه می‌لنگد یا حتی در برخی از موارد اصلن برنامه زمان‌بندی وجود خارجی ندارد، دیگر آن ابزارها و داشبوردها و فایل‌های اکسل فرمول نویسی شده و ماکروها و BIM و مدیریت ریسک و مدیریت هزینه و آنالیز تأخیرات و دستورالعمل‌ها و رویه‌ها و گواهینامه‌های ایزو و PMBOK و اجایل و اسکرام و امثالهم به چه دردی می‌خورد؟ من می‌گویم اگر در پروژه WBS و برنامه زمان‌بندی صحیح و درست و مطابق قواعد ابتدایی و بدیهی زمان‌بندی پروژه موجود نباشد، تمام ابزارهایی که ذکر شد حکم همان آفتابه و لگن را دارند. شام و ناهار و کار اصلی برنامه‌ریزی پروژه، برنامه زمان‌بندی صحیح، منطقی و درست و اثربخش برای پروژه است.

اما چرا این قدر درگیر ابزارها هستیم و اصل و پایه و ریشه کار یعنی برنامه زمان‌بندی خوب و اثربخش را رها کرده‌ایم؟ چون تهیه برنامه زمان‌بندی اصولی و منطقی و اثربخش کار راحتی نیست. شاید به نظر کار راحتی بیاید اما اصلن کار راحتی نیست. ابتدا باید محدوده پروژه و الزامات را به درستی شناسایی کرد. سپس باید بر اساس یک ساختار شکست صحیح و منطقی، بسته‌های کاری را خرد نمود و برای هر بسته کاری، فعالیت‌ها را لیست نمود. مدت زمان فعالیت‌ها باید بر اساس روش‌های منطقی برآورد و روابط بین فعالیت‌ها را نیز باید تعین شود و سپس برنامه را در چارچوب زمان‌های قراردادی پروژه گنجاند و منابع مورد نیاز پروژه را برآورد و به فعالیت‌ها اختصاص داد و تسطیح منابع نیز انجام شود. باید دقت کرد که هم‌زمان با انجام این فعالیت‌ها و همین‌طور در انتهای کار قواعد زمان‌بندی پروژه هم باید رعایت شود. همه این کارها نیز باید با حضور تیم پروژه و به صورت کاری گروهی و تیمی انجام شود و تجارب و پروژه‌های مشابه گذشته و نیازها و اهداف پروژه را نیز کامل در نظر گرفت. از طرفی کارشناسی که برنامه را در MSP یا پریماورا تهیه می‌کند باید به صورت صحیح و اصولی این نرم‌افزارها را آموخته باشد و برنامه زمان‌بندی را در اکسل با فرمول نویسی و ماکرو تهیه نکند! و بداند که ارائه برنامه زمان‌بندی پایان کار او نیست و کار اصلی که همانا حفظ و نگهداری و به‌روزآوری برنامه است، تازه آغاز شده است.

بنابراین تهیه یک برنامه زمان‌بندی خوب برای یک پروژه حتی اگر پروژه‌ای کوچک هم باشد کار راحتی نیست. تأکید می‌کنم تهیه “برنامه زمان‌بندی خوب”. یعنی برنامه زمان‌بندی که تمام قواعد زمان‌بندی پروژه در آن رعایت شده باشد، با کار تیمی و با مشارکت حداکثری اعضای پروژه نوشته شده باشد و جوابگوی نیازها و اهداف پروژه باشد. این کار احتیاج به ساعت‌ها تفکر، کار گروهی، جلسه، مطالعه اسناد و مدارک و سوابق و نوشتن و پاک کردن و اصلاح دارد و مثل خیلی از کارهای سخت دیگر معمولن یا به تعویق انداخته می‌شود یا ناقص و به صورت سرهمی و رفع تکلیفی انجام می‌شود.

در پایان خواستم هدف اصلی از این نوشته را بیان کنم و آن هدف این نکته است: هر زمان و در هر پروژه‌ای اگر برای ابزارها به سراغ شما آمدند، اندکی صبر کنید و ببینید آیا پروژه‌تان برنامه زمان‌بندی خوبی دارد؟ اگر برنامه زمان‌بندی خوبی برای پروژه نداشتید، این ابزارها، داشبوردها، گزارش‌ها، گیج‌ها، تکنیک‌ها، فرمول‌ها، ماکروها، فایل‌های اکسل و پاورپوینت، رویه‌ها، متدها، گواهینامه‌ها، جوایز، کنفرانس‌ها و همایش‌ها، کمکی به پروژه شما نخواهند کرد. چون اصل و ریشه و پایه کار ناقص است. به گونه‌ای عمل کنید که ضرب‌المثل “آفتابه لگن هفت دست، شام و ناهار هیچی” شامل حال خودتان و پروژه‌تان نشود.

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع (نام نویسنده، آدرس سایت و آدرس کانال تلگرام) کپی نکنید!

در همین ارتباط بخوانید:

دسته‌بندی نشده , عمومی , مدیریت پروژه

اتمام به موقع پروژه، انجام وظیفه است، نه هدیه به مردم

طی یکسال اخیر در سفرهایم به شهر زنجان یک پروژه عمرانی ساخت پل و تقاطع غیر همسطح توجه‌ام را جلب کرد. نام این پروژه اگر اشتباه نکنم “پروژه پل غیرهم‌سطح امام حسن مجتبی” است. از این نظر این پروژه برایم جالب بود که در سرتاسر خیابان‌های شهر، بنرها و بیلبوردهایی از طرف شهرداری زنجان که مجری این پروژه است دیدم که به صورت مرتب از پیشرفت پروژه مطابق برنامه زمان‌بندی یکساله آن گزارش می‌داد و حتی در مقطعی اشاره شده بود که این پروژه جلوتر از برنامه زمان‌بندی یکساله خود در حال اجراست. انصافاً هم برای من که شاید هر چند ماه یک بار گذرم به شهر زنجان می‌خورد، پیشرفت پروژه قابل توجه بود و مشخص بود که عزم جدی و البته پول و بودجه کافی برای اجرای پروژه موجود است.

و حالا این پروژه مثل اینکه به اتمام رسیده و شهرداری زنجان بنر زیر را در سطح شهر زنجان نصب کرده است.

به قدری پروژه‌ها در ایران با تأخیرات فراوان انجام می‌شود که اصولاً در تفکرات برخی از مدیران، وجود تأخیر بخش جدایی ناپذیری از هر پروژه‌ است و حالا که خوشبختانه یک پروژه در چارچوب زمان‌بندی مصوب خود به اتمام رسیده، تحت عنوان یک “هدیه” به شهروندان معرفی شده است. خیلی دلم می‌خواست که به شهردار زنجان به عنوان متولی و مجری این پروژه بگویم: انجام و اجرای صحیح و اتمام به موقع پروژه‌های عمرانی شهرداری، “وظیفه” او و همکارانش است و نه یک “هدیه” به شهروندان. به خصوص که چنین پروژه‌هایی با بودجه‌های عمومی حاصل از عوارض و مالیات پرداختی شهروندان انجام می‌شود و از این جهت منتی بر گردن آن‌ها نیست. وظیفه ابتدایی و حداقلی ما و افرادی که در پروژ‌ه‌ها مشغول به کار هستیم، اتمام پروژه طبق زمان‌بندی و اتمام آن در موعد مقرر است، این “وظیفه” ماست، “هدیه” به مردم نیست.

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع (نام نویسنده، آدرس سایت و آدرس کانال تلگرام) کپی نکنید!

در همین ارتباط بخوانید:

دسته‌بندی نشده , عمومی , مدیریت پروژه

درس‌های سریال چرنوبیل برای مدیریت پروژه

اخیراً شبکه HBO سریالی به نام چرنوبیل منتشر کرده که در دنیا بازخورد بسیار خوبی پیدا کرده است. این مینی سریال به فاجعه اتمی انفجار نیروگاه هسته‌ای چرنوبیل در شوروی سابق می‌پردازد. من نکاتی مرتبط با مدیریت پروژه از این سریال یادداشت کرده‌ام که در ادامه می‌توانید مطالعه نمایید:

نادیده گرفتن مشکلات و ریسک‌های پروژه، باعث حل آن‌ها نمی‌شود

در قسمت آخر این سریال و در سکانس دادگاهی که به منظور محاکمه مقصران فاجعه برگزار شده، “لگاسف” دانشمندی که نقش پر رنگی در مدیریت اثرات پس از فاجعه داشته، جمله‌ای بسیار کلیدی بیان می‌کند. او می‌گوید:

“هر دروغی که می‌گوییم، ما را به حقیقت بدهکار می‌کند، دیر یا زود زمان بازپرداخت این بدهی فرا خواهد رسید.”

این جمله عین واقعیت و حقیقت است. هیچ وقت کتمان حقایق یا نادیده گرفتن مشکلات یا سرپوش گذاشتن بر ریسک‌ها و حقایق پروژه، باعث حل و فصل و رفع آن‌ها نخواهد شد. هر بار که در پروژه‌ای اطلاعات نادرست در گزارشات ارائه شود، ولو به خاطر هدف خاصی باشد، (خواه با هدف کسب رضایت ذینفعان و مدیران ارشد شرکت و پروژه یا کارفرما باشد یا ایجاد وجهه خوب برای تیم پروژه)، واقعیت پروژه را بدهکار می‌کنیم و دیر یا زود پروژه این بدهی را پرداخت خواهد کرد. نادیده گرفتن مشکلات و موانع پروژه، باعث نمی‌شود که آن‌ها حل و فصل شوند. نادیده گرفتن یا به تعویق انداختن بررسی مشکلات پروژه سبب می‌شود که تصیمات کلیدی و مهم دیرتر گرفته شوند و این تأخیر در تصمیم‌گیری و چاره‌اندیشی سبب ایجاد مشکلات جبران ناپذیری در پروژه خواهد شد.

مدیریت ریسک یک الزام و ضرورت

به باور من این سریال در زمینه مدیریت ریسک بسیار آموزنده است. در اتاق فرمان نیروگاه چرنوبیل و ثانیه‌هایی قبل از انفجار، آزمایشی توسط اپراتورها انجام می‌شود که ریسک‌های احتمالی آن را در نظر نمی‌گیرند. اما در ادامه و پس از انفجار و با حضور دانشمندی به نام لگاسوف، مدیریت ریسک به خوبی در پروژه پاک‌سازی پیاده می‌گردد. به عنوان مثال در یکی از عملیات‌های پاکسازی، لگاسف معتقد است که پنجاه درصد احتمال دارد یک انفجار بزرگ‌تر از انفجار اصلی رخ بدهد و این انفجار ممکن است زندگی پنجاه میلیون نفر از اهالی کشورهای بلاروس و اوکراین را به خطر بیاندازد. او حتی اذعان می‌کند که احتمال وقوع این ریسک ممکن است حدود ۴۰ درصد یا کم‌تر از از آن باشد اما اثرات احتمالی این ریسک بسیار بالاست و بنابراین با توضیح اثرات مهیب این ریسک به مدیران شوروی، تأیید آن‌ها جهت انجام اقداماتی در پاسخ به به این ریسک و اجتناب از آن را اخذ می‌کند و با سلسله اقداماتی، احتمال وقوع این ریسک را در پروژه پاکسازی بعد از انفجار نیروگاه به صفر می‌رساند.
سریال چرنوبیل به دو قسمت تقسیم می‌شود، قبل از انفجار و بعد از انفجار هسته راکتور واحد شماره۴ نیروگاه هسته‌ای چرنوبیل. تا قبل از انفجار عدم توجه به مدیریت ریسک در تصمیمات مدیریت نیروگاه سبب بروز فاجعه می‌شود، اما پس از انفجار و آغاز پروژه پاکسازی، بارها شاهد استفاده از تکنیک‌های مدیریت ریسک در سریال هستیم.

مدیریت ارتباطات اثربخش، شاه کلید موفقیت پروژه

ده سال قبل از فاجعه چرنوبیل گزارشی در خصوص ناکارآمدی دکمه AZ-5 (دکمه توقف اضطراری (emergency shutdown) در نیروگاه‌های هسته‌ای شوروی سابق) منشتر می‌شود. حکومت شوروی از آن جایی که حکومتی ایدئولوژیک بود و معتقد بود آن سیستم هیچ‌گونه نقطه ضعفی ندارد، منتشر کننده گزارش را از کار اخراج و گزارش را نیز بایگانی می‌کند و اپراتورهای نیروگاه چرنوبیل ده سال بعد در هنگام فشردن دکمه AZ-5 اطلاعی از ریسک‌ها و دروس آموخته قبلی و مشکلات این سیستم نیروگاه نداشتند و فاجعه انفجار هسته رآکتور به همین دلیل رخ می‌دهد. اگر اطلاع‌رسانی درست صورت گیرد و حقایق پروژه از تیم پروژه پنهان نشود شاید در یک برهه کلیدی از پروژه، بتواند جلوی یک تصمیم‌گیری اشتباه را بگیرد. به عبارتی در پروژه نباید عده‌ای محرم و عده‌ای نامحرم فرض شوند و بخشی از اطلاعات پروژه را از آن‌ها پنهان شود، شاید همین پنهان‌کاری‌ها سبب شکست پروژه شود.
از طرفی در زمان پروژه پاکسازی پس از انفجار، فردی به نان شربینا که از مدیران ارشد شوروی بود، با مدیریت ارتباطات گسترده خود توانست امکانات فراوان و مناسبی را از جانب شوروی برای پروژه دریافت کند که اگر مدیریت ارتباطات صحیح و درست او نبود، شاید فاجعه‌ای بدتر از فاجعه اصلی پس از انفجار رخ می‌داد.

مدیریت ذینفعان

در قسمتی از سریال گفته می‌شود که کشور آلمان پس از ثبت تشعشات رادیواکتیو در خاک آلمان، مدارس خود را تعطیل کرده. آلمان کیلومترها دورتر از محل حادثه انفجار نیروگاه است. اما در خود شوروی و به دلیل نادیده گرفتن مدیریت ذینفعان پروژه و پنهان کاری از مردم محلی که از ذینفعان و اثرپذیران مهم پروژه پاکسازی بودند، در شهر چرنوبیل و در چند صدمتری محل فاجعه بچه‌ها در حیاط مدرسه بازی می‌کردند و عده‌ای برای تماشای حادثه بر روی پلی به همراه کودکان خود ایستاده بودند که تعداد زیادی از آن‌ها بر اثر تشعشات انفجار جان خود را از دست دادند. مردم محلی پروژه از ذینفعان و اثرپذیران کلیدی پروژه‌ها هستند، نادیده گرفتن آن‌ها ممکن است چنین اثرات مخربی برای پروژه داشته باشد.

مدیریت منابع انسانی

در بخشی از سریال جهت حفر تونل در زیر راکتور منفجر شده، احتیاج به کار چند معدنچی است. گروهی معدنچی روس جهت این کار انتخاب می‌شوند. مدیران پروژه پاکسازی نگران هستند که اگر حقایق اثرات احتمالی کار در نیروگاه را به معدنچیان بگویند، آن‌ها از انجام کار خودداری کنند. شربینا به لگاسوف که قصد مذاکره با معدنچی‌ها را دارد، توصیه‌ای می‌کند. او می‌گوید هیچ وقت به معدنچی‌ها دروغ نگو. آن‌ها تمام عمرشان را در تاریکی کار می‌کنند و نمی‌شود به آن‌ها دروغ گفت و او هم به این توصیه عمل می‌کند و تمام حقایق را با آن‌ها در میان می‌گذارد. مدیران پروژه پاکسازی با افراد تیم پروژه پاکسازی به گونه‌ای رفتار می‌کنند که آن‌ها با وجود این‌که می‌دانستند ممکن است جان خود را از دست بدهند اما جهت اهداف پروژه و نجات جان سایر انسان‌ها، ریسک‌ها را به جان خریدند و با ایثار و فداکاری خود پروژه پاکسازی را با موفقیت انجام دادند. با وجود تمام ابزارها و ماشین‌آلات و تجهیزات موجود، در نهایت این نیروی انسانی بود که سبب موفقیت پروژه پاکسازی شد. مدیریت صحیح منابع انسانی، رمز پیروزی هر پروژه‌ای است.

اهمیت ثبت دروس آموخته

در طول سریال لگاسف با درایت از دانشمند دیگری می‌خواهد که هم‌زمان با انجام پروژه پاکسازی، با تمامی اپراتورهای نیروگاه که در بیمارستان بستری هستند صحبت کند و تحقیقات مفصلی انجام دهد تا علت دقیق وقوع فاجعه مشخص شود. او هدف از این کار را جلوگیری از وقوع حادثه مشابه در سایر نیروگاه‌های هسته‌ای می‌داند و آن فرد نیز علی‌رغم تمامی دشواری‌های راه خود و حتی چند بار بازداشت شدن، تحقیقات خود را تکمیل می‌کند و در نهایت دروس آموخته‌ای که از این ماجرا ثبت می‌شود سبب اعمال تغییراتی در نیروگاه‌های هسته‌ای مشابه شوروی می‌شود. ثبت صحیح دروس آموخته هر پروژه‌ای و انتقال تجارب مثبت و منفی پروژه‌ها به پروژه‌های بعدی سبب جلوگیری از تکرار اشتباهات قبلی می‌شود. اصل ساده‌ای که متأسفانه ما در پروژه‌های ایران معمولاً نادیده می‌گیریم.

در پایان توصیه می‌کنم این سریال بسیار جالب و آموزنده را حتماً مشاهده کنید.

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع (نام نویسنده، آدرس سایت و آدرس کانال تلگرام) کپی نکنید!

عمومی , مدیریت پروژه

آشنایی با مفاهیم کلی و ابتدایی پروژه‌های صنعت نفت و گاز

قصد دارم در سلسله مطالبی، یک سری توضیحات کلی در مورد پروژه‌های صنایع مختلف جهت آشنایی با برخی از اصطلاحات کلی و متداول این صنایع بنویسم. هم از جهت اینکه برای خودم یک مرور کلی باشد و هم جهت استفاده مخاطبین محترم سایت.
پروژه‌های صنعت‌های گوناگون که در ادامه راجع به آن‌ها خواهم نوشت به شرح زیر هستند:

  • پروژه‌های صنعت نفت، گاز و پتروشیمی
  • پروژه‌های نیروگاه حرارتی
  • پروژه‌های نیروگاه برق-آبی
  • پروژه‌های سدسازی

اولین مطلب را می‌خواهم با یکی از پیچیده‌ترین، مشکل‌ترین و البته پیشروترین صنایع دنیا یعنی صنعت نفت و گاز آغاز کنم. در ادامه خلاصه‌ای از برخی تعاریف و اصطلاحات این صنعت را مطالعه خواهید کرد. بدیهی است که این سلسله از نوشته‌ها، ادعای پوشش صد درصدی مفاهیم و دانش هر صنعت را ندارند، چرا که برای هر یک از این صنایع صدها کتاب و مقاله نوشته شده و بدیهی است اگر در جستجوی دانش عمیق‌تری هستید، باید به سراغ مطالعه آن کتاب‌ها بروید.

در این مطلب در خصوص موارد زیر خواهید خواند:

انواع و دسته‌بندی‌های پروژه‌های نفت و گاز
تعاریف و اصطلاحات پروژه‌های نفت و گاز
مراحل اجرای پروژه‌های نفت و گاز
آشنایی با قراردادهای پروژه‌های نفت و گاز
تعریف برخی از اصطلاحات هزینه‌ای در حوزه پروژه‌های نفت و گاز


آشنایی با مفاهیم کلی و ابتدایی پروژه‌های صنعت نفت و گاز و پتروشیمی


انواع و دسته‌بندی‌های پروژه‌های نفت و گاز


پروژه های صنایع نفت و گاز و پتروشیمی به سه دسته کلی تقسیم می‌شوند:
۱- پروژه‌های صنایع بالادستی – Up-Stream
2- پروژه‌های صنایع میان دستی- Mid-Stream
3- پروژه‌های صنایع پایین دستی- Down-Stream

اما این سه دسته‌بندی چه تفاوت‌هایی با هم دارند و اصولاً چه پروژه‌هایی در قالب این دسته‌بندی اجرا می‌شوند:
پروژه‌های صنایع بالادستی – Up-Stream
در بخش بالادستی صنعت نفت و گاز عموماً پروژه‌های زیر اجرا می‌شود:

  • پروژه‌های اکتشاف Exploration
  • پروژه های توسعه میدان Field Development
  • Production Operations
  • Field Processing

پروژه‌های صنایع میان دستی- Mid-Stream
در بخش میان دستی صنعت نفت و گاز عموماً پروژه‌های زیر اجرا می‌شود:

  • Storage
  • Gas Distribution
  • Long Distance Transportation
  • Field Pipeline Gathering

پروژه‌های صنایع پایین دستی- Down-Stream
در بخش پایین دستی صنعت نفت و گاز عموماً پروژه‌های زیر اجرا می‌شود:

  • Refining
  • Manufacturing
  • Wholesale & Retail Marketing

نکته اول: یک مدل دسته‌بندی دیگر در صنایع نفت و گاز وجود دارد که این صنایع را به دو دسته زیر تقسیم می‌کند:

  • Surface
  • Sub Surface

دقت کنید دسته‌بندی‌های بالادستی، میان‌دستی و پایین‌دستی را با دسته‌بندی فوق اشتباه نگیرید. مفاهیم بالادستی و پایین دستی با مفهوم Surface و Sub Surface کاملاً متفاوت هستند.

نکته دوم:
در آخرین نسخه نظام فنی و اجرایی طرح‌ها و پروژه‌های صنعت نفت که توسط وزرات نفت در تیر ماه۹۶ منتشر شده است، پروژه‌ها و طرح‌های صنعت نفت و گاز تنها به دو دسته بالادستی و پایین‌دستی تقسیم شده‌اند. بنابراین از نظر این سند رسمی دولتی، بخش میان دستی صنعت نفت لحاظ نشده است. اما در بسیاری از کشورهای دنیا پروژه‌ها و طرح‌های صنعت نفت و گاز را بر اساس همان سه دسته‌بندی ذکر شده تقسیم‌بندی می‌کنند. (شما می توانید آخرین نسخه نظام فنی و اجرایی طرح ها و پروژه های صنعت نفت را از کانال تلگرام بنده به آدرس @sharifizcom دانلود نمایید.)

یک سری تعاریف مهم که از نظام فنی و اجرایی طرح‌ها و پروژه‌های صنعت نفت استخراج شده است را در ادامه می‌توانید مطالعه کنید:

تعاریف و اصطلاحات پروژه‌های نفت و گاز

تعریف میدان نفتی یا گازی-Oil/Gas Field:
هریک از منابع یا مخازن زیر زمینی یا رو زمینی در تقسیمات داخل سرزمین، آب‌های داخلی، ساحلی ، فلات قاره و بین المللی مجاور مرزهای کشور و آب‌های آزاد بین‌المللی که احتمال وجود نفت در آن میسر است و مشخصات فنی و مختصات جغرافیایی آن توسط وزارت نفت مشخص می‌گردد.
تعریف مخزن طبیعی نفت یا گازOil/Gas Reservoir:
هر کدام از تاقدیس‌ها ، ساختمان‌های چینه‌ای یا هر گونه تله ساختاری حاوی مواد هیدرو کربنی یا ترکیبی از آن‌ها که دارای خواص سنگ، سیال و فشار مستقل باشد.
تعریف میدان / مخزن طبیعی کشف شده -Green Field/Reservoir:
میدان/مخزن نفتی یا گازی کشف شده که آماده ورود به مرحله توسعه می‌باشد.
تعریف میدان/مخزن طبیعی توسعه یافته- Brown Field/Reservoir:
میدان /مخزنی که قبلاً به بهره‌برداری و تولید رسیده است.

در چاه‌ها و میدان‌های نفتی دو مدل فعالیت انجام می‌شود که بسیاری در درک تفاوت ماهوی آن مشکل دارند:
۱- عملیات بهبود ضریب بازیافت – Improved Oil/Gas Recovery (IOR/IGR)
2- عملیات افزایش ضریب بازیافت -(EOR/EGR) Enhance Oil/Gas Recovery

اما تفاوت EOR با IOR چیست؟ اجازه بدید با یک مثال توضیح دهم. ما اگر به صورت مستمر ورزش نکنیم، ممکن است یک مسیر صد متری را در طول ۱۸ ثانیه بدویم. اما اگر به صورت مستر و حرفه‌ای تمرین کنیم و آمادگی جسمانی خود را به صورت طبیعی و با نیروهای خود بهبود دهیم، ممکن است صد متر را در ۱۵ ثانیه بدویم. این حالت شبیه IOR و IGR است. یعنی سعی می‌کنند میزان تولید یک چاه نفت را از طریق تزریق آب و گاز حفظ کنند یا بهبود دهند. اما اگر شما از مواد نیروزا استفاده کنید و اصطلاحاً دوپینگ کنید، در این حالت ممکن است صد متر را در ۱۲ ثانیه بدوید. این حالت شبیه EOR و EGR است. یعنی سعی می‌کنند با تزریق مواد شیمایی یا موارد مشابه عملکرد چاه نفت را حفظ کنند یا بهبود دهند.

طرح‌ها و پروژه‌های صنعت نفت و گاز بر اساس نوع پروژه و به صورت زیر دسته‌بندی می‌شوند:
۱- اکتشاف و ارزیابی
۲- توسعه میدان/مخزن‌های کشف شده و تولید
۳- پروژه‌های بهبود/افزایش ضریب برداشت در میدان/مخزن های توسعه یافته
۴- خطوط لوله انتقال و تأسیسات وابسته (دریا و خشکی)
۵- واحدهای پالایش نفت و فرآورش گاز طبیعی
۶- مجتمع‌های پترو شیمی
۷- انبارها و مخازن ذخیره‌سازی نفت، گاز و فرآورده‌های نفتی و اسکله‌های صادراتی
۸- تأسیسات عرضه و پخش فرآورده‌های نفت و گاز
۹- پروژه‌های تعمیرات اساسی (تجهیزات میادین نفتی، خطوط لوله و تأسیسات پائین دستی)
۱۰- پروژه‌های بهبود کارایی انرژی

حالا که مقداری با برخی از اصطلاحات کلی صنعت نفت و گاز آشنا شدید، زمان مناسبی است که با هم برخی از مراحل پروژه‌ها و طرح‌های صنعت نفت و گاز را مرور کنیم. معمولاً مراحل زیر در پروژه‌ها و طرح‌های نفت و گاز مشترک است:


مراحل اجرای پروژه‌های نفت و گاز

  • طراحي و مهندسی
  • خدمات خريد و خريد كالا
  • ساختمان و نصب
  • پیش راه‌اندازی
  • راه‌اندازي
  • تحویل به بهره‌بردار

مراحل اجرای یک پروژه بالادستی و یک پروژه پایین دستی نفت و گاز به صورت معمول به این صورت است:
مراحل کلی پروژه‌های بالادستی صنعت نفت و گاز:
۱- تعریف طرح/پروژه Project initiation
2- اکتشاف Exploration
3- ارزیابی و مهندسی یکپارچه Appraisal and FEED
4- توسعه Development
5- تولید و بهبود/افزایش ضریب بازیافت Production & IOR,IGR/EOR,EGR
6- ترک مخزن و برچیدن تأسیسات Abandonment & Decommissioning

مراحل کلی پروژه‌های پایین دستی صنعت نفت و گاز:
۱- تعریف طرح/پروژه Project initiation
2- مطالعات امکان‌سنجی Feasibility Study
3- طراحی مفهومی Conceptual Design
4- طراحی پایه Basic Design
5- مهندسی یکپارچه FEED
6- طراحی تفصیلی Detail Design
7- خرید و تدارکات کالا و تجهیزات Procurement
8- ساختمان و نصب طرح/پروژه Construction & Installation
9- راه اندازی طرح/پروژه Commissioning
10- بهره برداری از طرح/پروژه Operation

در شکل پایین می توانید مراحل فرایند توسعه یک میدان نفت و گاز را ملاحظه کنید:

حالا که در بخش اول با یک سری اصطلاحات و تعاریف کلی پروژه‌های صنعت نفت و گاز آشنا شدید و در بخش دوم نیز به صورت کلی با مراحل اجرای این پروژه‌ها آشنا شدید، زمان مناسبی است که با هم برخی از تعاریف و اصطلاحات مربوط به قراردادهای طرح‌ها و پروژه‌های صنعت نفت و گاز را مرور کنیم:

آشنایی با قراردادهای پروژه‌های نفت و گاز:


معمولاً دو مدل کلی قرارداد در پروژه‌های صنعت نفت و گاز داریم:
۱- قراردادهای Concessions
2- قراردادهای Service Contract

در قراردادهای Concessions کل مخزن نفت و گاز یا بخشی از آن برای همیشه در اختیار یک شرکت یا پیمانکار قرار می‌گیرد. در ایران و بعد از ملی شدن صنعت نفت توسط دولت دکتر مصدق، دیگر چنین قراردادهای محلی از اعراب ندارد. اما در خیلی از کشورهای دنیا شرکت‌هایی مانند Shell یا BP با برخی از دولت‌ها و کشورهای چنین قراردادهایی منعقد می‌کنند. در این مدل قراردادی تمام ریسک‌های مربوط به طرح و پروژه متعلق به شرکت و پیمانکار است، منتها آن شرکت و پیمانکار بر اساس فرمول‌هایی، سود حاصل از بهره‌برداری از طرح یا پروژه را با دولت سهیم می‌شود.
اما قراردادهای مدل Service Contract که وزارت نفت ایران یا شرکت ملی نفت ایران یا سایر شرکت‌های تابعه دولت با پیمانکاران منعقد می‌کنند از همین مدل هستند. این قراردادها انواع مختلفی دارند مانند:

  • قراردادهای بیع متقابل Buy-Back
  • قراردادهای PSA
  • قراردادهای IPC
  • قراردادهای EPC, EPCF, EPC+F

در قراردادهای Service Contract پیمانکاران و شرکت‌های خارجی مانند شل، پتروناس، توتال و یا شرکت‌های ایرانی مانند مپنا، OIEC، دانا انرژی و … به عنوان یک توسعه دهنده Developer با وزارت نفت یا شرکت ملی نفت ایران و یا سایر شرکت‌های دولتی قرارداد می‌بندند. معمولاً روال به این صورت است که میدان نفت یا گاز قبلاً توسط دولت کشف شده است و این شرکت‌ها شرایط خود برای توسعه میدان را در قالب سندی به نام MDP (Master Development Plan) ارائه می‌کنند.

تولید و ارائه MDP برای پروژه‌های میادین نفت و گاز، کاری بسیار سنگین و پر هزینه و زمان‌بر است، حتی در برخی از پروژه‌ها، تهیه MDP چند میلیون دلار برای شرکت‌ها هزینه در بر دارد.

طی سال‌های گذشته اکثر قراردادهای دولت ایران با شرکت‌های نفتی در قالب قراردادهای بیع متقابل یا همان BUY Back بوده است. در این مدل قراردادی، پیمانکار هر هزینه‌ای که در پروژه انجام می‌داد را از شرکت نفت دریافت می‌کرد. اما در سال‌های اخیر وزارت نفت از مدل قراردادی جدیدی به نام IPC رونمایی کرده است که در این مدل قراردادی، اکتشاف و بهره‌برداری از میدان نفتی هم وارد SCOPE پیمانکاران شده است.

تفاوت قراردادهای EPC با قراردادهای بیع متقابلBuy Back
در قراردادهای EPC میزان سود پیمانکار مخفی است و دولت نمی‌تواند متوجه شود که پیمانکار چقدر از پروژه یا طرح سودآوری داشته است.
در قراردادهای بیع متقابل یا Buy Back از آن جایی که پیمانکار تمام هزینه‌های خود را از کارفرما دریافت می‌نماید، کارفرما این حق را دارد که از سود پیمانکار مطلع باشد. به عنوان مثال تمام مناقصات پیمانکارانی که قرارداد بیع متقابل دارند، با حضور نمایندگان شرکت ملی نفت برگزار می‌شود.

تعریف برخی از اصطلاحات هزینه‌ای در حوزه پروژه‌های نفت و گاز:


در پروژه‌ها و طرح‌های نفت و گاز با اصطلاحات زیر نیز برخورد خواهید کرد:

  • CAPEX (Capital Expenditure)
  • OPEX (Operational Expenditure)
  • Non CAPEX
  • Bank Charges
  • Petroleum Cost
  • Remuneration Fee

به صورت خلاصه برخی از تعاریف مربوط به اصطلاحات بالا را مرور می‌کنیم:
هزینه های CAPEX یا Capital Expenditure همان طور که از نامش پیداست، شامل مجموع هزینه‌های طرح یا پروژه می‌شود. این هزینه‌ها به دو دسته تقسیم می‌شوند:

  • هزینه‌های مستقیم DCC یا Direct Capital Cost
  • هزینه‌های مدیریت پروژه PMC یا Project Management Cost
    معمولاً هزینه‌های PMC را به شکل درصدی از هزینه‌های DCC محاسبه می‌کنند.

هزینه‌های Non CAPEX هم شامل همه هزینه‌های غیر CAPEX است که می‌تواند شامل موارد زیر باشد:

  • مالیات TAX-VAT
  • بیمه Insurance (SSO)
  • گمرک Costume duty
  • آموزش Training
  • خدمات به کارفرما Service to Company
    (نکته مهم: هزینه‌های Non CAPEX فقط در ایران معنی دارد و در خارج از ایران تعریف نشده است. این مدل هزینه‌ها به دلیل ماهیت قراردادهای بیع متقابل در ایران تعریف شده‌اند.)

هزینه‌های Bank Charges همان سود بانکی است.

هزینه‌های OPEX نیز شامل هزینه تأمین قطعات یدکی SPRE PART و هزینه‌های نگهداری و تعمیرات و بهره‌برداری است.

به محموع هزینه‌های CAPEX و OPEX و Non CPEX و Bank Charges، در اصطلاح Petroleum Cost می‌گویند.

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع (نام نویسنده، آدرس سایت و آدرس کانال تلگرام) کپی نکنید!

مدیریت پروژه , مدیریت تدارکات

استراتژی اجرای پروژه

یکی از فایل‌ها و مدارکی که در پروژه به شدت بهش علاقه‌مندم، یک مدرک بسیار کاربردی و به درد بخور و مفید هست به نام ماتریس استراتژی برونسپاری پروژه.
برای این ماتریس اسم‌های و فرمت‌های مختلفی در پروژه‌ها و شرکت‌های مختلف وجود داره مثل:

استراتژی اجرا Execution Strategy

برنامه اجرا Execution Plan

استراتژی قراردادی Contract Strategy

استراتژی برونسپاریStrategy Outsourcing

ماتریس محدوده و مراحل پروژه Scope & Stage matrix

ماتریس استراتژی برونسپاری پروژه Strategy Matrix Outsourcing

ماتریس برونسپاری پروژه Strategy Matrix Outsourcing

حالا اون قدرها درگیر این اسامی نشین. مهم فلسه و هدفی است که در پشت پرده تهیه این ماتریس نهفته است. معمولن شرکت‌های بزرگ پروژه محور، در فازهای اولیه برنامه‌ریزی پروژه‌ها به خصوص در پروژه‌های EPC پیچیده و با اندازه بزرگ، این ماتریس رو توسط تیم مدیر پروژه و با نظرات مدیر پروژه تهیه می‌کنند و سعی می‌کنند استراتژی سازمان و شرکت‌شون هم در تهیه این ماتریس لحاظ کنند. این ماتریس در ادامه کار، نقشه راه بسیاری از تصمیم‌گیری‌ها در پروژه خواهد بود. در شکل زیر می‌تونید طراحی مفهومی و کلی این ماتریس رو مشاهده کنید.

البته استراتژی‌های اجرای پروژه‌ها خیلی بزرگ‌تر و پیچیده‌تر از اونیه که در شکل بالا می‌بینید. اینجا فقط سعی کردم مفهوم و concept کار رو برسونم. همون طور که در شکل مشاهده می‌کنید، محور افقی ماتریس بسته‌های کاری محدوده پروژه (Work packages of scope) و محور عمودی ماتریس مراحل اجرای پروژه یا همون stage های پروژه است. حالا به عنوان مثال میشه در ماتریس به این استراتژی فکر کرد که فعالیت‌های مهندسی بسته کاری شماره ۱ پروژه رو می‌خواهیم خودمون در پروژه انجام بدیم یا برونسپاریش کنیم. حتی می‌تونیم اطلاعات اضافه‌ای مثل نام پیمانکار و رقم و مدت زمان قراردادشون رو به مرور به این استراتژی اضافه کنیم.
در شرکت‌های بزرگ بین‌المللی مثل Total و shell قبل از شروع پروژه یا در فازهای ابتدایی پروژه در جلساتی در مورد تکمیل این ماتریس تصمیم‌گیری می‌کنند و این ماتریس به عنوان یک نقشه راه در ادامه راه پروژه منشأ بسیاری از تصمیم‌گیری‌ها خواهد بود.

حالا بیاید تمرین کنید:
آیا در پروژه یا پروژه‌هایی که شما درگیر آن هستید، ماتریس استراتژی اجرای پروژه موجود هست؟ اگه موجود نیست سعی کنید چنین ماتریسی رو از روی اطلاعاتی که در اختیار دارید تهیه کنید. سعی کنید کار رو زیاد برای خودتون سخت نکنید. Scope پروژه رو تا حدی که در پروژه قصد دارند برونسپاری کنند یا برونسپاری شده بشکنید. Stage ها را در هم حد سطح ۲ یا دیگه حداکثر ۳ سطح بشکنید.

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع (نام نویسنده، آدرس سایت و آدرس کانال تلگرام) کپی نکنید!

مدیریت پروژه

استفاده از تکنولوژی‌های جدید، جهت کاهش زمان اجرای پروژه‌ها

شرکت‌های ساختمانی چینی با استفاده از تکنولوژی آماده‌سازی و ساخت متریال پیش ساخته در محل کارخانه و نصب سریع در محل اجرای پروژه، برج‌ها و آسمانخراش‌های بلندی را تنها طی سه هفته به اتمام می‌رسانند. ویدئوی زیر را ببینید: (اگر ویدئو را در پایین نمی‌بینید، اینجا کلیک کنید)

 

در منحنی‌های زمان و هزینه پروژه، نقطه‌ای وجود دارد که زمان پروژه در حداقل‌ترین حالت ممکن و بهینه‌ترین شرایط آن است و افزایش سرعت پروژه و عبور از آن نقطه ممکن است سبب ایجاد هزینه‌های بیشتر شود. شرکت‌های چینی با استفاده از تکنولوژی پیش ساخته، این نقطه زمانی را به پایین‌ترین حد ممکن رسانده‌اند و پروژه‌های برج‌های ساختمانی را در کم‌ترین زمان ممکن به اتمام می‌رسانند. اگر ویدئوی بالا را دیده باشید تمام اجزای یک برج در محل کارخانه ساخته می‌شوند و بعد برای نصب به محل پروژه منتقل می‌شوند. حتی اجرای کف و سقف یک طبقه نیز در محل کارخانه انجام می‌شود و کف بتن‌ریزی شده و حتی کاشی و سرامیک شده از کارخانه به محل نصب در پروژه منتقل می‌شود.

شرکت‌های ساختمانی ایرانی نیز اگر به سمت این فن‌آوری بروند، قطعن با بازخوردهای خوبی از جانب کارفرماها روبه‌رو خواهند شد، کدام سرمایه‌گذاری است که از ساخته شدن پروژه‌ش در سه هفته لذت نبرد؟

اجازه بدهید با یک مثال توضیح بدم که چه طور چنین روش اجرایی باعث کاهش هزینه‌های پروژه می‌شود. فرض کنید شما بخواهید یک پروژه ساختمانی را اجرا کنید. در فاز ساخت پروژه شما یک سری پرسنل نگهبان، نیروی ایمنی، سرپرست اجرا، دفتر فنی، مسئولین اداری و مالی و امثالهم دارید. علاوه بر آن هزینه‌هایی مثل برق و آب تجهیز کارگاه هم هست. اینها هزینه‌های غیرمستقیم پروژه هستند و چه پروژه یک ماه طول بکشد و چه ده سال شما در پروژه مجبور به پرداخت این هزینه‌های غیر مستقیم هستید. حال هرچه بتوانیم زمان پروژه را کاهش بدهیم و به آن نقطه بهینه در منحنی زمان-هزینه برسیم، در هزینه‌های غیرمستقیم صرفه‌جویی کردیم. از طرفی هزینه هایی مانند فرصت از دست رفته بابت بهره برداری از پروژه، هزینه اجاره انواع پمپ بتن و امثالهم هم به پروژه تحمیل خواهد شد.

اما چند نکته در کاهش زمان پروژه وجود دارد. تا یک جایی می‌شود زمان پروژه را با افزایش منابع و موازی‌سازی فعالیت‌ها کاهش داد و از آن نقطه بهینه به بعد دیگر کاهش زمان پروژه سبب افزایش شدید هزینه‌ها می‌شود یا اصلن کم‌تر از آن زمان اجرای کار غیرممکن خواهد بود. از طرفی در پروژه‌های ساختمانی بزرگ (مثل ساخت یک برج مسکونی یا اداری) اگر از تکنولوژی پیش ساخته جدید استفاده نشود، اصلن امکان کاهش زمان پروژه به کم‌تر از شش ماه میسر نیست.

به عبارتی شیوه سنتی ساخت ساختمان در ایران که تقریبن اکثریت مطلق پروژه‌ها با آن روش اجرا می‌شوند، جوابگوی کاهش زمان پروژه مشابه عملکرد شرکت‌های چینی نیست. علت این امر هم این است که عمده ساخت و ساز پروژه‌های ساختمانی در ایران یا توسط معماران و سازنده‌های سنتی انجام می‌شود یا توسط خود شخص مالک. شرکت‌های ساختمانی بزرگ سهم کمی از این بازار بزرگ دارند. البته در ایران هم تجربه‌های موفق استفاده از تکنولوژی پیش‌ساخته جهت کاهش زمان پروژه را داشته‌ایم. مثل ساخت پل طبقاتی صدر در شهر تهران که پایه‌های پل و قطعات بتنی آن در محل کارخانه ساخته می‌شد و در اتوبان صدر نصب می‌گشت. فقط تصور کنید اگر قرار بود همانند شیوه‌های سنتی ساخت، پایه ها و قطعات بتنی این این پل در محل پروژه آرماتوربندی، قالب‌بندی و بتن‌ریزی میشد، در آن صورت چقدر زمان پروژه زیادتر می‌گشت و چقدر هزینه‌های سربار و غیرمستقیم دامن‌گیر پروژه و کل شهر تهران می‌شد.

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع (نام نویسنده، آدرس سایت و آدرس کانال تلگرام) کپی نکنید!

در همین ارتباط بخوانید: