مدیریت پروژه

وقتی تیم پروژه، دوست ندارند پروژه به موقع تمام شود

تا کنون دلایل زیادی برای تمام نشدن پروژه‌ها یا اتمام پروژه‌ها با تأخیر شنیده‌اید. دلایلی مثل مشکلات تأمین مالی پروژه، بروز مشکل نقدینگی در پروژه، مشکل طراحی و تأخیر در فاز تولید مدارک مهندسی، مشکلات تأمین و تدارکات و تأخیر در خریدهای پروژه، طراحی اولیه ناقص و یا جانمایی اشتباه پروژه، مطالعلات فاز صفر ناقص و یا اشتباه و صدها دلیل دیگر که باعث می‌شود پروژه‌ها با تأخیر به اتمام برسند یا در برخی موارد هرگز تمام نشوند!

کافیست کمی به اطرافتان نگاه کنید تا ده‌ها پروژه دچار تأخیر را ببینید. پروژه‌هایی مثل ساخت مصلی شهر تهران، اتوبان تهران-شمال، خطوط متروی شهرها، پروژه‌های پل‌ها، تقاطع‌های غیرهمسطح، جاده‌ها، استادیوم‌ها و بیمارستان‌ها. برخی از این پروژه‌ها حتی بیشتر از سی سال قدمت دارند و در حال تبدیل شدن به آثار باستانی هستند.

در این نوشته می‌خواهم در مورد دلیلی صحبت کنم که در هنگام پرداختن به دلایل تأخیر یا به اتمام نرسیدن پروژه‌ها، کم‌تر به آن پرداخته شده است و آن هم تمایل خود تیم پروژه به تمام نشدن پروژه در موعد مقرر است. بله، برخی اوقات خود تیم پروژه از مدیران ارشد گرفته تا پایین‌ترین سطح در اجرای پروژه، تمایل چندانی به اتمام پروژه در موعد مقرر ندارند.

خاطرم هست که در سال‌های ابتدای شروع کارم در پروژه‌ای بزرگ و در سیستم پیمانکار مشغول به کار بودم. تقریبن بخش عمده و اصلی تیم پروژه، هم در پیمانکار، هم در مشاور و هم در کارفرما قبل از آن پروژه، در پروژه مشابه دیگری به مدت حدود ۱۵ سال مشغول به کار بودند و بعد از اتمام آن پروژه به پروژه فعلی آمده بودند و پروژه جدید نیز سال‌ها طول کشیده بود و اعضای تیم پروژه در هر سه رکن قرارداد(یعنی کارفرما، مشاور و پیمانکار) با احتساب مدت زمان پروژه قبلی و پروژه فعلی‌شان، به سن بازنشستگی می‌رسیدند و جالب اینجا بود که خیلی از این وضعیت راضی هم بودند.

عملن در تصمیم‌گیری‌ها، نوع کارکرد و برنامه‌ریزی و اجرای فعالیت‌ها این تمایل به تطویل پروژه در هر سه رکن پیمانکار، کارفرما و مشاور دیده می‌شد و این موضوع تنها شامل حال مدیران ارشد پروژه نبود و حتی در سطوحی مانند کارگران نیز، این رضایت از تطویل و تأخیر پروژه دیده می‌شد!

هرگاه که مشکل تأمین بودجه برای پروژه پیش می‌آمد، کارفرما به جای اینکه به آب و آتش بزند و از توقف یا کند شدن پیشرفت پروژه جلوگیری کند، به پیمانکار پیشنهاد می‌داد که شیفت‌ها و ساعت کاری را نصف کند و حتی د رمواردی به پیشنهاد خود کارفرما، پروژه کاملن تعطیل می‌شد تا روزی که پول برسد! مشاور پروژه نیز به نوبه خود از هیچ تلاشی برای تطویل مدت زمان پروژه فروگذار نمی‌کرد، از طراحی‌های over design گرفته تا توقف فعالیت‌های اجرایی به دلایل نه چندان منصفانه و طرح ها و ایده‌های عجیب و اشتباه. جالب اینجا بود که پیمانکار نیز گویی در این سیستم حل شده بود و با توجه به اینکه ضرر و زیان ناشی از تأخیرات پروژه به او پرداخت می‌شد، چندان انگیزه‌ای برای اتمام پروژه نداشت.

آن‌ها برای خود استدلال‌هایی هم داشتند، مثلن:

– اگر پروژه سریع و به موقع به اتمام برسد، عده‌ای زیادی از نان خوردن می‌افتند!
– این پروژه و پروژه قبلی نزدیک شهرهای محل سکونت ماست و خوب است که با کار کردن در دو پروژه به موعد بازنشستگی می‌رسیم و دیگر لازم نیست مثل بقیه افراد شاغل در پروژه‌‌ها، هر یکی دوسال از پروژه‌ای به پروژه دیگر نقل مکان کنیم و اینجا آرامش و ثبات داریم!
– کارکردن سریع در پروژه و به اتمام به موقع آن، سبب افزایش هزینه‌ها می‌شود!

غرض از نوشتن این مطلب این بود که بدانید همیشه دلیل ایجاد تأخیر در پروژه‌ها، مشکلات و موارد مرسوم نیست و گاهی دلیل اصلی، عدم تمایل تیم پروژه، به اتمام به موقع پروژه، خود دلیل اصلی ایجاد تأخیر در اتمام پروژه است. آفتی که پروژه‌های زیادی در ایران با آن روبه‌رو هستند که نحوه مبارزه با این آفت، خود حدیث مفصلی است که سعی می‌کنم در آینده راجع به آن بنویسم. شما هم اگر نظر خاصی در این مورد دارید، خوشحال می‌شوم که بخوانم.

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع (نام نویسنده، آدرس سایت و آدرس کانال تلگرام) کپی نکنید!

 

در همین ارتباط بخوانید:

مدیریت پروژه , مدیریت ذینفعان پروژه

چه بر سر پروژه‌هایی می‌آید که از مدیریت ذینفعان مخالف غافل می‌شوند؟

مطابق تعریف راهنمای PMBOK ذینفعان هر پروژه از نظر سطح مشارکت در پروژه به پنج دسته زیر تقسیم می‌شوند:

۱- ذینفعان نا آگاه (یا بی‌خبر) از پروژه (Unaware)
۲- ذینفعان مخالف پروژه (Resistant)
۳- ذینفعان خنثی (Neutral)
۴- ذینفعان پشتیبان پروژه (Supportive)
۵- ذینفعان راهبر پروژه (Leading)

راهنمای PMBOK توصیه می‌کند که از طریق ابزارها، تکنیک‌ها و روش‌هایی، هر کدام از این ذینفعان را به آن سطح مشارکتی که مد نظر خودمان و مطلوب پروژه هست برسانیم.

موضوع این نوشته در خصوص آن دسته از ذینفعانی است که با پروژه ما مخالف هستند. هر مدیر پروژه‌ای باید برای این ذینفعان مخالف یک برنامه استراتژی مشخص داشته باشه تا سطح مشارکت آن‌ها را به ذینفعان پشتیبان یا حداقل خنثی برساند. چون در غیر این صورت ممکن است این ذینفعان مخالف مشکلات جدی در پروژه ایجاد کنند و سبب افزایش هزینه و زمان پروژه شوند و یا حتی ممکن است به طور کلی پروژه را متوقف کنند و باعث شکست کامل پروژه شوند.

اما بیاید با هم چند مثال از عدم توجه به مدیریت ذینفعان مخالف پروژه را مرور کنیم:

مثال اول، تخریب یک نیرووگاه خورشیدی در هند

ویدئوی زیر را ببینید.(برای دیدن ویدئو و تصاویر این نوشته باید به لینک اصلی مطلب مراجعه کنید) گروهی در کشور هند مشغول تخریب پنل‌های یک نیروگاه خورشیدی هستند. آن طور که در سایت‌ها نوشته‌اند، این پروژه نیروگاه خورشیدی در کشور هندوستان اجرا شده و در آن منطقه یک فرقه خاص با مذهب خورشیدپرستی ساکن بودند و طی فتوایی که بزرگان آن فرقه دادند، استفاده از انرژی خورشیدی، باعث ناراحتی خدای خورشید خواهد شد و پیروان آن فرقه هم شروع به حمله و تخریب پنل‌های خورشیدی نصب شده کردند.

 

ذینفع مخالف: پیروان فرقه خورشیدپرستی
نتیجه: تخریب تجهیزات پروژه و احتمالن شکست پروژه
تحلیل: مدیر پروژه این نیروگاه می‌بایست قبل از آغاز پروژه در خصوص فرهنگ مردم آن منطقه تحقیق می‌کرد و اگر امکانش بود قبل از شروع پروژه با بزرگان آن قوم مذاکره می‌کرد و در مورد نوع کار کردن یک نیروگاه خورشیدی و مزایایش برای اقتصاد منطقه توضیح می‌داد و اگر هم قانع نمی‌شدن باید از شروع پروژه خودداری می‌کرد.

مثال دوم توقف پروژه ساخت پتروشیمی دشتسان:

در ۴ مرداد خبرگزاری‌ها نوشتند که «مردم مانع کلنگ‌زنی پتروشیمی دشتستان استان بوشهر توسط وزیر صنعت شدند». وزیر صنعت و مقامات استان بوشهر برای کلنگ‌زنی به محل احداث پروژه پتروشیمی دشتسان می‌روند ولی با حدود دو هزار نفر از مردم منطقه مواجه می‌شوند. آن مردم آمده بودند تا مخالفت خود را با احداث این پروژه در آن مکان اعلام کنند و علت آن را هم نداشتن مجوزهای زیست محیطی، نامعلوم بودن محل تأمین آب پروژه و نیز مشخص نبودن بودن محل دفع پساب صنعتی آن ذکر کرده‌اند. در انتهای ماجرا نیز کلنگ‌زنی پروژه که بخشی از فازهای اولیه آن نیز انجام شده بود، در همان مرحله متوقف شد و پروژه برای همیشه تعطیل شد.


ذینفع مخالف: محیط زیست و مردم محلی منطقه که نگران محیط زیست محل خود بودند.
نتیجه: توقف کامل پروژه
تحلیل: مدیران این پروژه بایستی قبل از اینکه جانمایی پروژه را انجام می‌دادند و مطالعات اولیه و اجرای فازهای ابتدایی را شروع می‌کردند و قبل از رسیدن به مرحله کلنگ‌زنی، مطالعات کاملی در خصوص تأثیرات زیست‌محیطی پروژه، نحوه تأمین آب آن و نحوه دفع پساب مجتمع انجام می‌دادند و اگر به نتایج خوبی می‌رسیدند گزارشات و ماحصل مطالعات خود را به اطلاع مسئولین و مقامات محلی و مردم منطقه می‌رساندند تا رضایت آن‌ها را جلب نمایند. اگر هم در مرحله مطالعات زیست محیطی به این نتیجه می‌رسیدند که آسیب کمی به محیط زیست منطقه وارد خواهد شد، اما در ازای آن احداث این مجتمع پتروشیمی، سبب ایجاد کار برای مردم محلی و رونق اقتصادی منطقه خواهد شد، این نتایج را نیز به اطلاع مردم محلی می‌رساندند و رضایت آن‌ها را کسب می‌کردند. کارهایی که متأسفانه انجام نشد.
لینک: اعتراض “زیست محیطی” مردم دشتستان به ساخت پتروشیمی یعنی بلوغ، به قلم دکتر محسن رنانی

مثال سوم: توقف پروژه توسعه ذوب مس سونگون آذربایجان شرقی

ذینفع مخالف: طرفداران محیط زیست به جهت آسیب رساندن پروژه به جنگل‌های ارسباران
نتیجه: توقف کامل پروژه
تحلیل: همانند مثال قبل
لینک: تأملی بر توقف پروژه ذوب مس سونگون

مثال چهارم: پروژه بزرگراه قزوین-رشت

(این مثال را در کلاس درس آقای مهندس کتب زاده شنیدم، اما چون خودم هم گیلانی هستم به عینه مشکلات این پروژه را لمس کرده‌ام)
جاده قدیم و پر رفت و آمد قزوین به رشت از شهرهایی مانند لوشان، منجیل، رودبار و رستم‌آباد عبور می‌کرد. به دلیل تردد زیاد در این جاده‌ها و گذر زیاد خودرو از این شهرها بخشی از اشتغال مردم این شهرها شامل سرویس‌دهی به ماشین‌های عبوری می‌شد. سرویس‌هایی مانند رستوران، تعمیرگاه، پمپ بنزین و فروش محصولات غذایی محلی و سوغاتی به مسافرین. به خصوص در شهر رودبار بخش قابل توجهی از اقتصاد این شهر وابسته به فروش زیتون به مسافران عبوری است.

طراحی بزرگاه قزوین رشت به گونه‌ای بود که بدون عبور بزرگراه از مرکز این شهرها و دور زدن این شهرها، مسیر کوتاه‌تر و خلوت‌تر می‌گشت. بخش عمده‌ای از این پروژه اجرا گشت و شهرهای رستم‌آباد، لوشان و اخیرن منجیل به صورت کامل از مسیر رفت و آمد حذف شدن اما هشت کیلومتر از این مسیر که مربوط به شهر روردبار است هنوز تکمیل نشده است و مشکلاتی در اجرای پروژه پیش آمده است. بسیاری از اهالی رودبار با عبور این بزرگراه از طریق تونل در این بخش گلایه دارند و اقتصاد این شهر را وابسته به فروش زیتون و محصولات وابسته به آن می‌دانند و عقیده دارند با عبور بزرگراه از تونل، شهر رودبار از دید مسافران دور می‌ماند و این مسأله برای مغازه‌داران مسیر فعلی که معیشت آن‌ها به فروش زیتون بستگی دارد از اهمیت حیاتی برخوردار است. حتی در مقاطعی این اعتراضات به خشونت و درگیری فیزیکی با برخی از مدیران این پروژه رسید.

ذینفع مخالف: مردم شهرهای رودبار، منجیل، لوشان، رستم‌آباد
نتیجه: افتتاح نشدن ۸ کیلومتر از مسیر و عدم اتمام کامل پروژه بعد از گذشت سال‌ها
تحلیل: مدیران این پروژه بایستی قبل از شروع پروژه به راهکارهای اخذ رضایت مردم این شهرها می‌اندیشیدند. اما این کار انجام نشد و پس از اعتراضات مردم محلی و در اواخر پروژه شروع به ساخت مجتمع‌هایی در مسیر بزرگراه جدید کردند تا فروشندگان زیتون محلی به آنجا منتقل شوند. کاری که هنوز به اتمام نرسیده و بزرگراه نیز پس از گذشت سال‌ها از آغاز پروژه هنوز به اتمام نرسیده است و مردم نیز مجبورن ترافیک سنگین در مسیرهای ورودی و خروجی شهر رودبار را تحمل کنند.

مثال پنجم: آب رفتن پروژه مونوریل شهر قم

(این مثال را نیز در کلاس درس آقای مهندس کتب‌زاده شنیده‌ام و گروهی که در آن کار می‌کنم، پیمانکار اصلی این پروژه بوده و البته پیمانکار در این قضیه کاملن بی‌تقصیر است)
ذینفع مخالف: آستان حرم حضرت معصومه(س)
نتیجه: اجرای ناقص طرح اولیه پروژه و ناتمام ماندن بخشی از پروژه
راهکار: بخشی از خط مونوریل شهر قم از حریم تاریخی مذهبی حرم حضرت معصومه(س) عبور می‌کرد. بدون در نظر گرفتن این ذینفع بسیار مهم پروژه آغاز شد و در نهایت نیز مجریان پروژه نتوانستند رضایت آستان این مکان مذهبی را جلب نمایند و پروژه بدون اجرای این بخش و به صورت ناقص اجرا گشت. بدیهی بود که شاید با در نظر گفتن این ذینفع مخالف و کلیدی پروژه قبل از شروع پروژه، شاید مجریان به این نتیجه می‌رسیدند که مسیر خط مونوریل به صورت کامل تغییر نماید.
لینک: مونوریل قم ۱۳ کیلومتر آب رفت!

مثال ششم: پروژه انتقال آب زاینده رو به استان یزد

ذینفع مخالف: کشاورزان اصفهانی
نتیجه: انفجار خط لوله انتقال آب

مثال هفتم: توقف پروژه عملیات اجرایی طولانی‌ترین معبر شهر یاسوج

ذینفع مخالف: مالکان زمین‌های منطقه اجرای پروژه
نتیجه: توقف کامل اجرای پروژه

مثال هشتم: پروژه سد سیوند

ذینفع مخالف: طرفداران میراث فرهنگی
نتیجه: بروز درگیری‌های رسانه‌ای شدید و فشار سیاسی زیاد بر پروژه

مثال نهم: پروژه توسعه شرکت اسنپ در کرمان

ذینفع مخالف: رانندگان تاکسی محلی
نتیجه: حمله به دفتر اسنپ در کرمان و تخریب اموال این شرکت

 

جمع‌بندی: مثال‌هایی از این دست را بسیار زیاد دیده و شنیده‌ایم. امیدوارم با بلوغ بیشتر دانش مدیریت پروژه در ایران، مدیران ارشد پروژه‌ها توجه ویژه‌ای به مدیریت ذینفعان مخالف پروژه داشته باشند تا از بروز مشکلات برای پروژه‌هایشان جلوگیری کنند.

پی‌نوشت: ایکاش یک معادل بهتری برای ترجمه عبارت stakeholder پیدا می‌شد. چون “ذینفع” اولن یک کلمه عربی هست و دومن به معنی صاحب منفعت است، در حالی‌که در مثال‌های بالا ذینفعان بیشتر “ذی‌ضرر” بودند. به عبارتی stakeholder پروژه لزومن از پروژه نفع نمی برد و ممکن است بابت اجرای پروژه به او ضرر و زیان برسد.

 

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع (نام نویسنده، آدرس سایت و آدرس کانال تلگرام) کپی نکنید!

مدیریت پروژه

ویژگی‌های یک مدیر پروژه سنتی

در مطلب قبلی با عنوان “ده نکته طلایی برای مدیران پروژه‌ها“، ده مورد مهم برای مدیران پروژه‌ها ذکر کردم. اما همه مدیران پروژه‌ها به یک شکل عمل نمی‌کنند. به نظر من مدیران پروژه در ایران دو دسته هستند:

۱- مدیران پروژه سنتی
۲- مدیران پروژه مدرن

اصطلاح “مدیر پروژه سنتی” لزومن به معنی سالخورده و کهنسال بودن نیست. ممکن است یک فرد در عین جوانی و شادابی، در مدیریت پروژه تفکرات کاملن سنتی داشته باشد. به صورت تیتروار برخی از خصوصیات مدیران پروژه سنتی را ذکر می‌کنم:

۱- مدیران پروژه سنتی معتقدند برنامه‌ریزی و کنترل پروژه امری زائد، بی‌فایده، لوکس، تشریفاتی، غیرکاربردی و کلن بی فایده است و معمولن هم توجهی به برنامه‌ریزی و کنترل پروژه ندارند و اگر هم در جایی از این دانش یا متخصصین این دانش استفاده کنند، از روی اجبار است و نه اختیار و علاقه.

۲- متن قرارداد پروژه خود را تا به حال نخوانده‌اند، حتی یک بار هم به WBS پروژه خود نگاه نکرده‌اند و فقط اسم برنامه زمان‌بندی پروژه‌شان را شنیده‌اند و تنها می‌دانند چنین برنامه‌ای وجود خارجی دارد و از محتویات آن بی‌خبرند. معتقدند این کارها برای افراد بیکار است و آن‌ها به عنوان مدیر پروژه کارهای مهم‌تری دارند و فرصت نگاه کردن به برنامه زمان‌بندی که تنها یک نقاشی زیباست را ندارند.

۳- معتقدند در مدیرت پروژه مهم‌ترین موضوع مسائل اجرایی است و هیچ وقت نباید معطل برنامه‌ریزی شد و اغلب بدون برنامه‌ریزی کارها را در پروژه آغاز می‌کنند. ایمان دارند که به اصطلاح تا شلوارتان در پروژه خاکی و گلی نشده است، نمی‌توانید مشکلات و موانع پروژه را شناسایی کنید، پس لازم است که اول کارها رو شروع کنید و بعد در طول کار و اجرای پروژه به مشکلات بپردازید.

۴- فکر می‌کنند برای موفقیت پروژه‌شان، بقیه باید شکست بخورند، به عنوان مثال اگر کارفرما هستند، موفقیت پروژه خود را در شکست خوردن و ایجاد ضرر و زیان برای پیمانکار می‌دانند و اگر پیمانکار هستند بالعکس.

۵- به نیروی انسانی اهمیتی نمی‌دهند. معتقدند که ماشین‌آلات، تجهیزات، جرثقیل، بیل مکانیکی، لودر، کمپرسی و بچینگ برای پروژه‌شان ارزش افزوده، درآمد و پول ایجاد می‌کنند و نیروی انسانی مهم نیست و اهمیت ندارد که چه افرادی در پروژه کار می‌کنند، در هر صورت ماشین‌آلات کار خودشان را می‌کنند و پروژه را به پیش خواهند برد.

۶- گمان می‌کنند که دانش مدیریت پروژه و حوزه‌های آن مانند مدیریت محدوده، زمان، هزینه، ذینفعان، ریسک، ارتباطات، کیفیت، منابع، تدارکات و یکپارچگی و امثالهم و استانداردها و راهنماهایی مانند PMBOK و PRINCE2 و کتاب‌ها و مقاله‌های مدیریت پروژه توسط افراد بیکار نوشته شده و کار اجرایی پروژه احتیاجی به این مزخرفات ندارد و مدیر پروژه باید مرد عمل باشد و نه فردی که این دانش‌ها را مطالعه می‌کند.

۷- به شدت معتقدند مدیر پروژه باید فردی تکنیکال و فنی باشد و حتی مهم نیست از دانش مدیریت پروژه چیزی نداند، مهم این است که متخصص آن صنعتی باشد که آن پروژه در حیطه آن صنعت است. به عنوان مثال برای یک پروژه ساختمانی حتمن باید مدیر پروژه یک مهندس عمران باشد که انواع طرح اختلاط بتن را به خوبی بشناسد و یا در یک پروژه پتروشیمی، مدیر پروژه باید متخصص مهندسی شیمی یا فرآیند باشد و در یک پروژه نرم‌افزاری مدیر پروژه باید با چند زبان برنامه‌‌نویسی آشنا باشد و ترجیحن خودش برنامه‌نویس کامپیوتر باشد و با اصطلاحات فنی آن صنعت کاملن آشنا باشد که یک وقت خدای نکرده در زمینه اصطلاحات فنی و تخصصی در مقابل بقیه کم نیاورد! دانش مدیریت پروژه در اولویت‌های آخر است و اگر بلد نبود هم مهم نیست.

۸- پروژه را به صورت هیأتی مدیریت می‌کنند. بعدن در پستی جداگانه و به صورت مفصل در مورد “سبک مدیریت پروژه هیأتی” خواهم نوشت.

۹- به تفویض اختیار اعتقادی ندارند و در ریزترین و جزئی‌‌ترین مسائل پروژه باید حتمن شخص خودشان به عنوان مدیر پروژه دخالت کنند و بر همه امور پروژه از کوچک و بزرگ باید نظارت کنند و تصمیم‌گیری‌ها و حرف اول و آخر در همه امور پروژه با خودشان است. کارتابل و اینباکس ایمیل بسیار شلوغی دارند و هر روز ساعت‌ها در جلسات مختلف می‌نشینند و البته جلسات تنها برای این است که فقط خودشان سخن بگویند.

۱۰- معتقدند در پروژه دموکراسی نیست و مدیر پروه باید یک دیکتاتور مطلق باشد و نظر سایر افراد و تیم پروژه ذره‌ای اهمیت ندارد و تنها نظر آن‌هاست که درست و صحیح است و باید اجرا شود.

۱۱- به فاز اختتام پروژه اعتقادی ندارند، معتقدند اصل کار همان نود درصد پیشرفت پروژه بود که خودشان انجام داده‌اند و فعالیت‌های فاز اختتام پروژه مهم نیست و قبل از فاز اختتام پروژه، موفقیت خودشان و پروژه‌شان را جشن می‌گیرند!

خوشحال می‌شوم شما هم اگر موارد دیگری به ذهنتان میرسد، عنوان کنید.

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع (نام نویسنده، آدرس سایت و آدرس کانال تلگرام) کپی نکنید!

 

سایر مطالب مرتبط:

ده نکته طلایی برای مدیران پروژه‌ها

آیا پروژه‌های سازمانتان، شما را به یاد داستان “پنج مرد نابینا و یک فیل” نمی‌اندازد؟

مدیریت قند و چایی در پروژه‌ها

مهم‌ترین تفاوت‌های برنامه‌های زمان‌بندی در ایران با سایر کشورها

 

برنامه ریزی و کنترل پروژه , عمومی

آیا در تعطیلات عید نوروز، پروژه‌ها باید فعال باشند یا خیر؟

تجربه چندین سال کار در کارگاه‌ها و پروژه‌ها به من ثابت کرده است که تقریبن اکثریت مدیران ارشد شرکت‌ها، مدیران پروژه‌ها، کارفرماها و مشاوران از پیمانکاران می‌خواهند که در تعطیلات عید نوروز پروژه را تعطیل نکنند و به ادامه کار بپردازند. آن‌ها دلایل خود را دارند. اغلب می‌گویند که پروژه از نظر زمانی در مضیقه است و تأخیر دارد و تعطیلی عید نوروز، آن هم به مدت دو هفته به روند اجرایی پروژه صدمه می‌زند و سبب ایجاد تأخیر بیش‌تر در پروژه می‌گردد.

البته تا حدی هم حق دارند. مثال معروفی در مدیریت پروژه است که می‌گوید بیشترین میزان مصرف سوخت هواپیما در زمان تیک‌آف آن از روی زمین است. پروژه‌ها نیز اگر برای مدتی (ولو یک یا دو هفته) تعطیل شوند، استارت دوباره کار و بازگشتن به روند اجرایی سابق، انرژی زیادی می‌طلبد و کار سختی ا‌ست.

اما بنا به دلایل زیر عمومن پروژه‌ها در ایران و در تعطیلات عید نوروز که حدود دو هفته است، دچار وقفه و تعطیلی می‌شوند:

۱- کار نکردن نیروهای مستقیم پروژه در تعطیلات

تفاوت نیروهای مستقیم و غیر مستقیم را که می‌دانید؟ نیروهایی مانند کارگران ساده و فنی، آرماتوربند و قالب‌بند و بتن‌ریز، مونتاژکار، جوشکار، فیتر، رانندگان ماشین‌آلات سنگین و امثالهم در فرهنگ ایرانی تمام سال را کار می‌کنند تنها به امید تعطیلات عید نوروز. چه دوست داشته باشید چه نداشته باشید این فرهنگ ماست و در بخش نیروهای مستقیم و غیرکارشناسی تمایل به حضور در کنار خانواده در ایام عید نوروز بسیار پررنگ‌تر است. بارها دیده شده در پروژه‌ای نیروهای غیرمستقیم مانند مدیر پروژه، سرپرست کارگاه، دفتر فنی، کنترل پروژه و امثالهم در ایام عید در محل کارگاه پروژه حاضر بوده‌اند، اما به دلیل حضور نداشتن نیروهای مستقیم، عملن کار خاصی انجام نشده و پیشرفتی در پروژه حاصل نشده است و آن نیروهای غیر مستقیم علاوه بر این که از تعطیلات عید محروم شده‌اند، در محل پروژه هم بیکار بوده‌اند.

۲- عدم مجوز بتن‌ریزی در برخی از شهرها و جلوگیری از تردد ماشین آلات سنگین در برخی از مناطق و راه ها

در بسیاری از از شهرها و جاده‌ها در بازه‌های زمانی تعطیلات نوروز محدودیت‌هایی در زمینه حرکت ماشین‌آلات سنگین، جابه‌جایی مصالح، حمل بتن، حمل‌ بارهای ترافیکی و حتی بتن‌ریزی و تست‌های رادیوگرافی و … وجود دارد که سبب توقف برخی از امور اجرایی پروژه می‌شود.

۳- تعطیلی و نیمه تعطیلی بسیاری از ادارات، فروشندگان و تأمین کنندگان منابع و ماشین آلات

در ایام تعطیلات عید نوروز، بخش قابل توجهی از تأمین‌کنندگان، مصالح فروشان، ادارات صادر کننده مجوز و حتی برخی از بانک‌ها تعطیل هستند و بخش قابل‌توجهی از فعالیت‌های پروژه وابسته به این مواردی هستند که ذکر شده‌اند.

بنابراین به عقیده بنده بهتر است که روزهای تعطیلات عید نوروز در تقویم برنامه‌های زمان‌بندی پروژه‌ها تعطیل شود و همه با خیال راحت و بدون دغدغه به تعطیلات بروند. تجربه نشان داده حتی آن پروژه‌هایی که در ایام عید تعطیل نیستند و بر مشکلات اشاره شده در بالا غلبه می‌کنند، با راندمان بسیار پایینی کار می‌کنند و اغلب هزینه‌های سربار کار کردن در این دو هفته، بیش‌تر از درآمدهای کسب شده ناشی از کار انجام شده است.

پی‌نوشت: در نظر داشته باشید که اگر در پروژه‌ای کارفرما نامه‌ای در خصوص تعطیلات عید صادر نکرد یا با تعطیل شدن کارگاه در ایام عید مواقت نکرد، شما به عنوان پیمانکار نمی‌توانید پروژه را تعطیل کنید و اگر این کار را کردید، در انتظار نامه‌های اخطار قراردادی و تأخیرات غیرمجاز و جرائم باشید.

 

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع (نام نویسنده، آدرس سایت و آدرس کانال تلگرام) کپی نکنید!

برنامه ریزی و کنترل پروژه , عمومی

میزان عدد حقوق و دستمزد در صنف برنامه‌ریزی و کنترل پروژه و مدیریت پروژه چقدر است؟

سوالاتی از این دست زیاد پرسیده می‌شود:

“میزان حقوق یک کارشناس برنامه‌ریزی و کنترل پروژه با پنج سال یا ده سال سابقه کار چقدر است؟”
“عدد حقوق یک کارشناس کنترل پروژه بیشتر است یا یک کارشناس دفتر فنی سیویل؟”
“آیا کار برنامه‌ریزی و کنترل پروژه درآمد خوبی دارد؟”

برای پاسخ به سوالات بالا یکی از معیارهای مناسب با جامعه آماری نسبتن خوب می‌تواند گزارش‌های سایت ایران تلنت در مورد حقوق و دستمزد باشد. شما می‌توانید این گزارش‌ها را از سایت ایران تلنت یا کانال تلگرام بنده دانلود نمایید.

آدرس کانال تلگرام: https://t.me/sharifizcom

اما به نظرم رسید من هم یک توضیح خلاصه‌ای در مورد جواب سوال‌های بالا بدهم. به عقیده بنده حقیر میزان حقوق دریافتی یک کارشناس برنامه‌ریزی و کنترل پروژه به عوامل زیر بستگی دارد:

میزان تجربه و سابقه کاری:

مهم‌ترین آیتم در تعیین میزان حقوق و دستمزد یک کارشناس برنامه‌ریزی و کنترل پروژه، میزان سابقه کاری است. قطعن حقوق دریافتی یک کارشناس با ده سال سابقه کار بیش‌تر از حقوق دریافتی یک کارشناس تازه‌کار است. در خیلی از شرکت‌ها هم نیروها در ابتدای هر سال یک افزایش حقوقی می‌گیرند و بنابراین فردی که بیست سال در یک شرکت مشغول به کار است از یک فرد که به تازگی به آن شرکت پیوسته، احتمالن دریافتی بیشتری خواهد داشت، ولو اینکه شاید سابقه کاری یکسانی داشته باشند.

میزان دانش و تخصص کاربردی

میزان دانش و مهارت و تخصص هم امر مهمی در تعیین میزان حقوق و دستمزد یک فرد است. به عنوان مثال یک کارشناس برنامه‌ریزی و کنترل پروژه که تخصص بسیار ویژه‌ای در بحث تأخیرات و مجاز کردن تأخیرات پروژه‌های بزرگ و پیچیده دارد، حقوق بالاتری از یک کارشناس ولو با سابقه کار بالاتر ولی بدون تخصص ویژه و خاصی خواهد داشت.

پست و سمت و جایگاه سازمانی

توضیح واضحات است که یک مدیر واحد برنامه‌ریزی و کنترل پروژه که ده کارشناس برنامه‌ریزی و کنترل پروژه به عنوان نیروهای تحت امرش کار می‌کنند، غالبن حقوق بالاتری به نسبت یک کارشناس ساده برنامه‌ریزی می‌گیرد.

مسئولیت‌ها و وظایف

فرض کنید شما یک کارشناس برنامه‌ریزی و کنترل پروژه در یک پروژه پیچیده EPC هستید و علاوه بر وظایف معمول برنامه‌ریزی و کنترل پروژه، وظیفه تهیه صورت وضعیت، هماهنگی و مدیریت پیمانکاران، مدیریت جلسات پروژه و مدیریت ارتباطات و پیگیری ریسک‌های پروژه و مدیریت راندمان منابع پروژه نیز با شماست. خب در این حالت و با این شرح وظایف گسترده، حتمن شرکتی که شما را استخدام کرده، حقوق بالاتری به شما خواهد داد به نسبت یک کارشناس برنامه‌ریزی و کنترل پروژه که تنها گزارشات روزانه و هفتگی و ماهانه تولید می‌کند و برنامه زمان‌بندی پروژه را آپدیت می‌کند.

نوع شرکت: کارفرما، پیمانکار یا مشاور؟

اینکه شما در یک پروژه در سیستم کارفرما، پیمانکار یا مشاور کار می‌کنید در میزان حقوق شما تأثیر دارد. به عنوان مثال برخی از شرکت‌های مشاور بر اساس یک فهرست و لیست مصوب، رنج حقوقی افراد را تعیین می‌کنند چون ممکن است بر اساس همان لیست و با در نظر گرفتن مقداری سود از کارفرما طلب پول کنند و به طور قطع بیشتر از آن چیزی که از کارفرما بابت شما پول می‌گیرند، به شما پول نخواهند داد. یا در برخی از پیمانکاران به دلیل اهمیت بحث تأخیرات و کلیم و امثالهم حقوق قابل توجهی به کارشناس خبره برنامه‌ریزی و کنترل پروژه می‌دهند که این امورات را به نحو احسن برای شرکت‌شان انجام دهد تا در نهایت سود بالاتری نصیب شرکت‌شان شود.

سطح و level شرکت، پیمانکار بزرگ یا پیمانکار گرید پنجم؟

سطح، اعتبار، level ، درجه و سایز شرکتی که در آن مشغول هستید یا قصد دارید در آنجا کار کنید، در میزان عدد حقوق شما تأثیر گذار خواهد بود. قطعن یک شرکت پیمانکاری بین‌المللی EPC با هزاران نفر نیرو و متخصص و ماشین‌آلات زیاد، حقوق بیشتری به شما خواهد داد تا یک پیمانکار ساده گرید چهارم که تمام سرمایه‌اش تنها یک کانکس است.

محل و منطقه کار

موقعیت جغرافیایی، محل و منطقه‌ نیز در عدد حقوق یک کارشناس برنامه‌ریزی و کنترل پروژه تأثیرگذار است. حقوق پرداختی در دفتر مرکزی با عدد پرداختی در کارگاه پروژه‌های یک شرکت ممکن است متفاوت باشد. یا در همان شرکت عدد حقوق پرداختی در منطقه عسلویه با شهری مثل شیراز متفاوت خواهد بود و قطعن پرداختی اکثر شرکت‌ها در پروژه‌های خارج از کشور، با پروژه‌های داخل کشور نیز متفاوت خواهد بود.

نوع قرارداد پروژه و رقم آن

عدد حقوق دریافتی یک کارشناس برنامه‌ریزی و کنترل پروژه در یک پروژه با قرارداد EPC شاید متفاوت با عدد دستمزد یک کارشناس برنامه‌ریزی در یک پروه با قرارداد صرفن فاز مهندسی باشد. همین طور میزان حقوق‌ها در یک مگاپروژه چند میلیارد دلاری با یک پروژه چندصد میلیون تومانی متفاوت خواهد بود.

نوع صنعت پروژه

اینکه پروژه شما در چه صنعت و فیلدی است، می‌تواند در میزان حقوق دریافتی شما موثر باشد. مثلن عرف این است که می‌گویند حقوق در پروژه‌های نفت و گاز بیش‌تر از سایر صنعت‌هاست. البته استاندارد یا رویه خاصی در این زمینه نیست و تنها بر اساس مشاهدات تجربی بنده رتبه‌بندی پایین را نوشتم و به نظرم به ترتیب در این صنایع، حقوق بالاتری پرداخت می‌کنند. (گزارش حقوق و دستمزد سایت ایران‌تلنت نیز تا حدی این رتبه‌بندی را تأیید می‌کند)
۱- پروژه‌های صنعت نفت و گاز و پتروشیمی
۲- پروژه‌های صنعتی و فولاد و نیروگاه
۳- پروژه‌های سدسازی و ساخت فرودگاه و بندر و اسکله
۴- پروژه‌های جاده و راه‌سازی و مترو و راه‌آهن
۵- پروژه‌های ساختمانی و مسکونی و تجاری
(در مورد پروژه‌های IT و نرم افزار اطلاعات خاصی ندارم و نمی‌دانم کجای این رده‌بندی قرار می‌گیرند)

منظم یا نامنظم بودن پرداخت‌ها

در بعضی شرکت‌ها و پروژه‌ها، پرداخت حقوق نامنظم و با تأخیر فراوان است و بنابراین برخی از کارشناسان پروژه‌ها، در شرکت‌هایی با پرداخت نامنظم، عدد حقوق بالاتری درخواست می‌کنند که شاید اگر در موقعیت مشابه و در مواجهه با شرکتی که به موقع و سرماه حقوق‌ها را پرداخت می‌کند، عدد کم‌تری را برای همکاری پیشنهاد بدهند.

جمع بندی

بنابراین با در نظر گرفتن آیتم‌های فوق، می‌توانید به یک رنج حقوقی تقریبن صحیح و درست برسید و بدون در نظر گرفتن موارد بالا نمی‌توان به سوالاتی که در ابتدای مطلب مطرح شد، پاسخ صحیح و دقیقی داد.

و از همه مهم‌تر، بهترین منبع و مرجع برای تعیین میزان حقوق و دستمزد دریافتی، خودتان هستید. خودتان بهتر از هر کس دیگری می‌توانید یک عدد حداقل برای دریافت حقوق تعیین کنید و متناسب با آن عدد، برای موقعیت‌های شغلی مذاکره کنید.

 

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع (نام نویسنده، آدرس سایت و آدرس کانال تلگرام) کپی نکنید!

 

سایر مطالب مرتبط با این نوشته:

تخصص‌های مورد نیاز یک کارشناس حرفه‌ای برنامه ریزی و کنترل پروژه:

برای یادگیری برنامه‌ریزی و کنترل پروژه و نرم‌افزارهاش به چه کلاس و دوره آموزشی برم؟

چهل سوالی که ممکن است در یک مصاحبه شغلی در خصوص نرم‌افزار پریماورا Primavera P6 از شما بپرسند.

چهل سوالی که ممکن است در یک مصاحبه شغلی در خصوص نرم‌افزار مایکروسافت پراجکت msp از شما بپرسند.

بیست سوالی که ممکن است در یک مصاحبه استخدامی برنامه‌ریزی و کنترل پروژه در خصوص نرم‌افزار مایکروسافت اکسل excel از شما بپرسند

ده اشتباه مهلک در رزومه نویسی

برنامه ریزی و کنترل پروژه , تأخیرات و ادعا

تفاوت و فرق “تأخیر” با “انحراف” در پروژه‌ها

موضوع این مطلب، بسیار ساده، بدیهی و ابتدایی است، اما متأسفانه بعضاً دیده می‌شود که دو واژه “تأخیر” و “انحراف” به اشتباه و در جای نادرست استفاده می‌شوند.

انحراف چیست؟

فرض کنید درصد پیشرفت برنامه‌ای پروژه‌ای ۷۰ درصد و درصد پیشرفت واقعی پروژه ۳۰ درصد است.
به تفاضل درصد پیشرفت برنامه‌ای و درصد پیشرفت واقعی پروژه، “انحراف” می‌گویند. به عبارتی این پروژه ۴۰ درصد از برنامه زمان‌بندی اولیه انحراف دارد.(انحراف منفی). دقت داشته باشید که تنها با داشتن دو عدد درصد پیشرفت برنامه‌ای و درصد پیشرفت واقعی، نمی‌توانیم در مورد میزان “تأخیر” پروژه اظهار نظر کنیم.

بنابراین باز هم تأکید می‌کنم:
کلمه “انحراف” برای تفاضل درصد پیشرفت واقعی و برنامه‌ای استفاده می‌شود و استفاده از واژه “تأخیر” برای این میزان اختلاف نادرست است. “انحراف” اغلب از جنس درصد پیشرفت است و از جنس روز نیست. پس این جمله که “پروژه الف، ۱۰۰ روز انحراف دارد.” یک جمله اشتباه است.

تأخیر چیست؟

فرض کنید در پروژه‌ای که مدت زمان قرارداد آن شش ماه است، مشغول به کار هستید. شروع پروژه اول تیر و پایان آن، روز ۳۰‌ام آذر است. یعنی تاریخ پایان برنامه‌ای پروژه ۳۰ آذر است. حال فرض کنید در پایان شهریور شما برنامه زمان‌بندی را آپدیت کرده‌اید. یعنی در برنامه اولیه، تاریخ‌های شروع واقعی و درصدهای پیشرفت واقعی را وارد کرده‌اید و برنامه را schedule می‌کنید و فرض کنید در انتهای برنامه قید خاصی هم نداشته باشید. پس از schedule کردن برنامه تاریخ پایان پروژه روز ۳۰‌ام بهمن را نشان می‌دهد. در این حالت پروژه شما ۶۰ روز تأخیر دارد. دو ماه دی و بهمن، بازه زمانی تأخیر پروژه هستند.

بنابراین به تفاضل تاریخ پایان برنامه زمان‌بندی که اطلاعات واقعی در آن وارد و به‌روزرسانی شده است(در پریماورا schedule و در مایکروسافت پراجکت Re schedule شده است) با تاریخ پایان برنامه‌‌ریزی شده، تأخیر می‌گویند. تأخیر از جنس روز است و نه از جنس درصد پیشرفت. پس جمله “پروژه الف، ۱۰ درصد تأخیر دارد” یک جمله اشتباه است.

رابطه تأخیر و انحراف چیست؟

انحراف و تأخیر پروژه لزومن رابطه‌ای با هم ندارند و نمی‌توان از میزان انحراف پروژه در مورد میزان تأخیر آن اظهار نظر کرد و بالعکس. به عبارتی ممکن است پروژه‌ای انحراف نداشته باشد، اما تأخیر داشته باشد. یا پروژه‌ای انحراف داشته باشد اما تأخیر نداشته باشد. درصد پیشرفت کل پروژه و به طبع آن میزان انحراف کل پروژه، مستقل از روابط بین فعالیت‌ها و مسیر بحرانی پروژه محاسبه می‌شود. (به همین علت است که در برخی از پروژه‌ها، درصد پیشرفت واقعی و حتی برنامه‌ای پروژه و میزان انحراف پروژه را در یک فایل اکسل که در آن روابطی بین فعالیت‌ها نیست، محاسبه می‌کنند.)
اما محاسبه تأخیر کاملاً و صد درصد وابسته به روابط بین فعالیت‌ها و همین طور وابسته به مسیر بحرانی پروژه است.

تأخیر مهم‌تر است یا انحراف؟

هم تأخیر و هم انحراف موارد مهمی هستند که بایستی در دوره‌های مختلف پروژه بررسی و آنالیز شوند. قبلن مطلبی در مورد آنالیز تأخیر و انحرافات پروژه نوشته بودم که از لینک زیر می‌توانید آن را مطالعه کنید:

آنالیز تأخیر و انحراف پروژه

اما اگر نظر شخصی مرا بخواهید که معمولن نظر شخصی من از دیدگاه پیمانکاری است، تأخیر مقداری اهمیت بیش‌تری نسبت به انحراف دارد. چرا که هر چقدر بیشتر به بحث تأخیر پرداخته شود و سهم خودمان به عنوان پیمانکار و سهم کارفرما و مشاور از این تأخیر در طول پروژه آنالیز و تحلیل شود و در طول پروژه با آنالیزها و تحلیل‌ها و اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه، بتوانیم سهم خودمان را به عنوان پیمانکار از تأخیر پروژه به حداقل برسانیم، در پایان پروژه کار راحت‌تری در مجاز کردن تأخیرات پروژه و کلیم‌های بعد از آن خواهیم داشت. هرچند بحث انحراف نیز در جای خود مهم است و باید به صورت مرتب در طول پروژه مانتیور،کنترل و آنالیز و تحلیل شود.

تأخیر در مقایل تعجیل/ انحراف مثبت در مقابل انحراف منفی

همان طور که در بالا گفته شد، در صورتی که تاریخ پایان برنامه به‌روز‌رسانی شده از تاریخ پایان برنامه‌ریزی شده بیشتر و دیرتر باشد، پروژه تأخیر دارد. اما اگر تاریخ پایان برنامه به روز رسانی شده، کم‌تر و زودتر از تاریخ پایان برنامه‌ریزی شده باشد، پروژه تعجیل دارد. به عبارتی تعجیل نقطه مقابل تأخیر است.

اما در مورد انحراف کلمه‌ای که در مقابلش باشد نداریم. بلکه انحراف مثبت داریم و انحراف منفی. واضح است که اگر درصد پیشرفت واقعی پروژه، کم‌تر از درصد پیشرفت برنامه‌ای باشد، پروژه انحراف منفی دارد و اگر درصد پیشرفت واقعی بیش‌تر از درصد برنامه‌ای باشد، پروژه انحراف مثبت دارد.

نکته مهم این است که هم تأخیر و تعجیل و هم انحراف مثبت و انحراف منفی، بایستی در طول پروژه آنالیز و تحلیل شوند. به بیان دیگر اینکه فرض کنیم در پروژه تعجیل و انحراف مثبت داریم و شرایطمان خیلی خوب است، دلیل نمی‌شود که این میزان تعجیل و انحراف مثبت بررسی و تحلیل نشود، شاید یک جای کار می‌لنگد که همه چیز این قدر خوب است!

در پایان توصیه می‌کنم مطالب زیر را، (نوشته‌های مهندس نادر خرمی‌راد عزیز در همین ارتباط) مطالعه کنید:

سایر مطالب مرتبط با این نوشته:

آنالیز تأخیر و انحراف پروژه
مجاز کردن تأخیرات پروژه، خدمت یا خیانت؟

خواهش می‌کنم بدون ذکر منبع، کپی نکنید!